W obecnych czasach powraca jedno pytanie: czy odczuwają już Państwo skutki spowolnienia gospodarczego?
Jeśli chodzi o popyt, sieci handlowe należące do Emperii kryzysu jeszcze nie odczuwają, choć w niektórych lokalizacjach obserwujemy delikatne przesunięcie klientów w stronę tańszych produktów. Pierwsze oznaki spowolnienia gospodarczego dostrzegliśmy jednak na rynku pracy. Dotychczas w wielu miastach mieliśmy kłopoty z pozyskaniem pracowników. Obecnie takiego problemu nie ma, napływa do nas coraz więcej aplikacji. Oznacza to, że ludzie zaczynają tracić pracę, a to już wkrótce odbije się na popycie. Spodziewamy się, że skutki tej sytuacji będą widoczne po pierwszym półroczu.
 

Jak Emperia przygotowuje się na taką ewentualność?
Pracujemy nad szeregiem programów promocyjnych, które mają przyciągnąć klienta, a tym samym zapewnić obrót na stabilnym poziomie. Będziemy oferować towary w atrakcyjnych cenach, ale zdajemy sobie sprawę, że najistotniejsze jest budowanie lojalności konsumentów. Na razie programy te są w fazie przygotowań. W zależności od dalszego rozwoju sytuacji na rynku będziemy interweniować.
 

Tesco czy Carrefour takie działania podjęły już jakiś czas temu. Czy nie wydaje się Panu, że na takie programy może być trochę za późno?
Każde tego typu działanie kosztuje, zatem musi przynosić konkretne efekty. Bacznie obserwujemy konkurencję, ich strategię, ale głównie to, jak przekłada się ona na sprzedaż. Z obserwacji konsumentów, obsługiwanych przez różne formaty handlowe działające w Grupie Emperia, wynika, że rewolucyjne działania przynoszą niewielkie rezultaty. Ewolucyjność w doborze asortymentu i stałe rozmawianie z klientem też jest działaniem.
Poza tym nie prowadzimy hipermarketów, do których trzeba ściągać klientów z bardzo dużego obszaru. Realizujemy zupełnie inne potrzeby. Nasi konsumenci nie kalkulują, ile kosztuje pojechanie na przykład do Stokrotki. U nas robi się zakupy po drodze bądź tuż obok domu. Dla klienta, który musi dojechać 10 czy 15 km do hipermarketu, cena musi zrównoważyć koszt dojazdu i stąd biorą się niektóre działania naszej konkurencji.
 

Czy w związku z kryzysem podejmują Państwo jakieś szczególne działania związane z cięciem kosztów?
Handel detaliczny to „biznes groszowy”. Tu na żadnej kategorii nie zarabia się szczególnie dużo. Dbałość o koszty i ich maksymalna redukcja, to proces ciągły, nieuzależniony od koniunktury gospodarczej. Jeśli w czasach kryzysu można z czegoś zrezygnować, to oznacza jedynie, że wcześniej robiliśmy coś zbędnego. Oczywiście w obecnej sytuacji czasem łatwiej wynegocjować niższą cenę zakupu towaru bądź jakiejś usługi.
W ciężkich czasach większość detalistów postawiła silny nacisk na rozwój marki własnej. Czy strategia dla rozwoju tej kategorii w ramach Grupy Emperia jest już sprecyzowana?
Obecnie w naszej ofercie jest około 100 produktów pod marką własną. Do końca roku ta oferta powiększy się przynajmniej dwukrotnie. Nie będzie to jedna marka, ale tzw. brandy parasolowe, czyli działające w obszarze jednej kategorii. Przy aktualnej skali działania Grupy Emperia, rozsądne wydaje się posiadanie blisko 400 produktów własnych. Nie wynika to jednak z tego, czy na rynku mamy do czynienia z kryzysem czy też okresem prosperity.
 

W jakim stopniu kryzys wpłynie na Państwa plany ekspansji?
Rozwój finansujemy bądź środkami pozyskanymi z giełdy, bądź z wypracowanego zysku. Od zawsze wyznawaliśmy model zrównoważonego rozwoju, czyli takiego, który możemy sami sfinansować. Ten wzór realizujemy i dzisiaj. Na pewno nie wyhamujemy, choć będziemy zdecydowanie ostrożniej podchodzić do wszelkich okazji pojawiających się na rynku.
 

Jakie miejsce w strategii Emperii zajmują Spółdzielnie „Społem” oraz tzw. GS-y?
Spółdzielnie to dla nas duży i ważny partner. Oczywiście są bardzo zróżnicowane pod względem wielkości, obrotu i sposobu funkcjonowania. Z jednej strony mamy te, które wypracowują 100, 200 czy 300 mln zł obrotu, a z drugiej takie, które generują najwyżej kilka milionów zł rocznie. Każda z nich jest jednak potencjalnym partnerem. Z jednej strony obsługujemy je pod kątem dystrybucji, z drugiej oferujemy współpracę poprzez firmę Partnerski System Detaliczny (PSD). Spółka organizuje źródła i negocjuje warunki zakupu zarówno z dostawcami, jak i producentami tym spółdzielniom, które widzą korzyści ze współdziałania w większym organizmie.
 

Czy Emperia negocjuje ewentualne przejęcia ze spółdzielniami?
Tak, prowadzimy takie rozmowy. Obecnie na terenie całej Polski podpisanych jest już kilkanaście umów.
 

Z iloma są prowadzone negocjacje?
Rozmawiamy z kilkudziesięcioma podmiotami spółdzielczymi. Zostały już przeprowadzone prezentacje, a także rozmowy dotyczące zasad ewentualnej współpracy i podziału obowiązków w ramach tej organizacji. Najbliższe miesiące pokażą, na ile nasza oferta jest atrakcyjna. Obecnie obsługujemy w mniejszym lub większym stopniu spółdzielnie na terenie całego kraju. Nasza dystrybucja dąży do zacieśniania współpracy ze spółdzielniami, ponieważ tylko w ten sposób można szukać obniżenia kosztów działalności u obu stron. Wtedy jest się czym dodatkowo dzielić. Natomiast poprzez PSD spółdzielnie otrzymują dodatkowe wartości – są to zarówno kontrakty z innymi dostawcami produktów, których nie dostarcza Tradis, jak i warunki ustalane z producentami, np. budżety promocyjne, dodatkowe akcje, które są dla tego segmentu detalu indywidualnie krojone.

 Emperia poprzez PSD chciała nawiązać bliższą współpracę z KAH-em. KAH zdecydował się jednak na kooperację z Grupą Eurocash, która oprócz obsługi Agencji chce przyspieszyć rozwój sieci Delikatesy Centrum dzięki przyłączeniu części placówek społemowskich…
Trudno mi komentować działania konkurentów rynkowych. Zakładam, że Eurocash szuka rożnych sposobów rozwoju dla sieci Delikatesów Centrum, a kooperacja z KAH-em daje taką możliwość. Nie widzieliśmy sensu bić się o podmiot, którego zadłużenie przekracza 30 mln zł. Nawet po podpisaniu porozumienia z wierzycielami, które obniża to zadłużenie, inwestor w ciągu trzech lat musi oddać 25 mln zł.
Mamy sieci, które rozwijamy według własnej strategii. Na rynku działa wielu niezależnych operatorów detalicznych i hurtowych, którzy w końcu dokonują wyboru między Mileą, Euro, Lewiatanem, Groszkiem, czyli sieciami zarządzanymi przez Grupę Handlową Emperia, a firmami konkurencyjnymi. Każdy z nich ma prawo do indywidualnej decyzji, która z ofert jest lepsza i daje lepsze warunki współpracy. Nie jestem w stanie powiedzieć, co zamierza Eurocash angażując się we współpracę z KAH-em.

W jaki sposób Emperia chce pozyskać środki finansowe na dalszy rozwój?
Obecnie próby pozyskania kapitału z giełdy są mało uzasadnione ekonomicznie. Dzisiaj wiele firm jest niedoszacowanych, a skłonność inwestorów do zakupów jest ograniczona. Rozwój w najbliższych miesiącach będziemy finansować ze środków własnych, jak i finansowania zewnętrznego w postaci kredytów. Budżet inwestycyjny na ten rok to około 200 mln zł. To są pieniądze, które zostały już zabezpieczone, po pierwsze, z wyników, a po drugie z finansowania zewnętrznego.
 

Co z przejęciami w tym roku?
Rozmawiamy z wieloma podmiotami, ale dopóki warunki nie zostaną ostatecznie ustalone, trudno o tym informować. Na pewno jest teraz ciekawy czas na rozmowy z podmiotami zainteresowanymi wejściem do naszej grupy. Najważniejszy jest rachunek ekonomiczny, który musi pokazywać, że akwizycja jest korzystna dla obu stron.
 

Kiedy można się spodziewać zwiększonej liczby transakcji na rynku?
Na zakupy najlepiej chodzić, gdy jest tanio. Czy w tej chwili jest najtaniej, nie wiem. Ale skłonność do rozmów i podawania racjonalnych parametrów transakcji na rynku wzrasta.

Zmieńmy temat. Jak Pan skomentuje wyniki ostatniego rankingu GfK Polonia nt. obrotów sieci handlowych z mkw. sali sprzedaży?
Ranking budzi pewne wątpliwości. Po pierwsze w Polsce nie mamy jasnej definicji „sali sprzedaży”, w związku z tym każdy może podać w ankiecie to, co chce. Poza tym wrzucanie do jednego rankingu sieci hipermarketów i sklepów na rogu jest tendencyjne. Hipermarket zawsze w takim wyścigu przegra. Być może są na rynku jakieś wyjątki, ale jest ich bardzo niewiele. Chodzi o to, że zupełnie inna wartość sprzedaży z mkw. powierzchni jest potrzebna do dobrych wyników finansowych w hipermarkecie, a inna w małym sklepiku „na rogu”. To wynika z formuły działania tych formatów – im sklep jest mniejszy, tym większa powinna być sprzedaż. Poza tym sklep nie „żyje” tylko z tego, że prowadzi sprzedaż, ale z marży kwotowej uzyskiwanej na mkw. powierzchni sprzedaży. I to mógłby być najlepszy wskaźnik w przypadku tworzenia takiego rankingu. Chciałbym zaznaczyć, że nieznane są szczegóły dotyczące wskaźników, na jakich oparto ten ranking, więc trudno komentować same wyniki.

Czy coś jeszcze budzi pana wątpliwości?
Problem wynika z jeszcze jednej kwestii. Jeżeli mamy sieć, która się dynamicznie rozwija i otwiera nowe placówki, a właściciel jest pytany tylko o to, ile ma w danym momencie sklepów (np. 100), to nie jest uwzględniany fakt, że np. 40 z nich zostało otwartych w ostatnim kwartale. A to powoduje przecież, że sprzedaż wygenerowana w tych placówkach jest bardzo mała. Wyniki są więc opracowywane na podstawie danych szacunkowych. Optimum zarabiania przez właściciela sklepów nie jest równe maksymalnej wielkości sprzedaży. Chodzi raczej o znalezienie odpowiedniego poziomu sprzedaży i wielkości marży kwotowej, które dają możliwość zarobienia właścicielowi największych pieniędzy.

Czy multibrandowość nie przeszkadza w projektowaniu programów lojalnościowych?
Biorąc pod uwagę, że w strukturach sieci handlowych Grupy Emperia działa kilka tysięcy placówek na terenie całego kraju, w przypadku kampanii telewizyjnej spójna marka byłby pewnie lepsza. Nie zapominajmy jednak, że prowadzone przez nas formaty różnią się między sobą. Nie bez kozery na rynek wprowadziliśmy Delimę, markę zupełnie inną od Stokrotki. Zrobiliśmy to właśnie po to, aby za siecią tą stała zupełnie inna wartość i oferta dla klienta. W przypadku sieci franczyzowych jest podobnie. Groszek, Euro czy Lewiatan są w pełni prawnymi sieciami handlowymi, które dynamicznie rozwijają się i w pewnym zakresie konkurują zarówno jakością pakietów dla franczyzobiorców, jak i o klienta. Tracimy przy jednolitości, ale zyskujemy na indywidualności każdego z formatów.
 

Dziękuję za rozmowę
Robert Posytek