Przez wiele miesięcy handlowcy mówili, że kryzys ich ominie, a jeżeli dotknie, to konsekwencje będą niewielkie. Wydaje się jednak, że były to tylko pobożne życzenia…
To prawda. Kryzys dotarł do handlu. Wiele sieci działających na rynku notuje gwałtowny spadek obrotów, w porównaniu z tym, co uzyskiwały w roku ubiegłym. Spowolnienie najmocniej dotknęło sieci z materiałami budowlanymi, zaś w dużo mniejszej skali operatorów handlujących żywnością.
Dużym wyzwaniem dla sieci detalicznych w kraju, jak i całej Europie stało się wypracowanie obrotów na tym samym poziomie co rok temu. Dzisiaj mottem każdego handlowca są słowa: kryzys, kryzys i jeszcze raz kryzys.
 

Gdzie widać największe spadki?
W handlu żywnością widać pewne spowolnienie, ale w naszej Grupie recesji obrotów jeszcze nie ma. Wiemy jednak, że są na rynku sieci, które już w tej chwili są na sporym minusie w stosunku do ubiegłego roku.
W jakim stopniu sklepy Muszkieterów zostały dotknięte przez kryzys?
Sytuacja poszczególnych sklepów zależy od ich lokalizacji i wielkości. Widzimy, że nowe placówki, które ruszyły pod koniec 2008 i na początku 2009 roku, wystartowały naprawdę dobrze, co może wydawać się dość dziwne w kontekście obecnej sytuacji gospodarczej. Szczególnie zadowoleni jesteśmy z punktów typu „dom i ogród”, czyli Bricomarche. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku naszych „starych” sklepów, które nie realizują takiego poziomu obrotu, jaki miały w podobnym okresie ubiegłego roku.
 

Skąd tak dobry start Bricomarche? Sam Pan wspomniał o trudnej sytuacji sklepów z materiałami budowlanymi?
Sklepy Bricomarche otwieramy przede wszystkim tam, gdzie nie mają one konkurencji. Nasz duży, dobrze zorganizowany market jest o wiele bardziej atrakcyjny dla klientów niż mały, lokalny, specjalistyczny sklep. Moim zdaniem właśnie to jest głównym czynnikiem sukcesu tej marki.
Sytuacja placówek Intermarche jest podobna. Nowo otwarte sklepy rozpoczęły sprzedaż w tych miejscowościach, gdzie konkurencja jest niewielka, gdzie nie działają duże, zorganizowane sieci handlowe, a najwyżej niewielkie sieci lokalne lub indywidualne sklepy. Oczywiście wszędzie tam, gdzie funkcjonuje już konkurencja trudniej osiągnąć lepsze wyniki sprzedaży.
 

Czy doświadczenia z rodzimego dla Grupy Muszkieterów, francuskiego rynku przenosi Pan do Polski? W końcu tam kryzys dotarł wcześniej?
Kryzys dotarł do Francji dużo wcześniej, nie mniej jednak sytuacja tam panująca jest nieco inna. Po pierwsze, działa tam dużo więcej sieci handlowych niż w Polsce, a to powoduje, że wojna cenowa trwa od dawna, a kryzys dodatkowo ją wzmógł.
Sieci handlowe we Francji położyły ogromny nacisk na promocje. Prowadzą także ostrą restrukturyzację asortymentu, aby był on bardziej rentowny. Po drugie, nasza Grupa ma we Francji narzędzie do zwiększenia sprzedaży, które prawdopodobnie wkrótce chociaż w nieco innej formie pojawi się w polskich sklepach Intermarche. Będzie to karta lojalnościowa, która na naszym rodzimym rynku funkcjonuje z powodzeniem już od kilku lat. Jest to jedno z głównych sposobów na utrzymanie klienta, a jednocześnie duży atut naszych sklepów we Francji. Większość klientów na tamtejszym rynku ma już kartę, na której mogą gromadzić pieniądze, a następnie mogą tą kartą płacić za zakupy. Jest mi trudno opisać działanie tego systemu ponieważ jest on o wiele bardziej kompleksowy i oferuje dużo więcej niż karty i programy działające w Auchan czy Piotrze i Pawle. Obecnie w Polsce wiele systemów lojalnościowych bazuje na zbieraniu punktów, które konsument może wymienić na określone produkty lub otrzymać rabat przy zakupach. We Francji w sklepach Intermarche organizuje się np. specjalne promocje w wybrane dni tylko dla klientów posiadających nasze karty lojalnościowe. To instrument, który doskonale sprawdził się we Francji, mamy nadzieję, że podobnie będzie w Polsce.
 

Kiedy karta mogłaby pojawić się w polskich sklepach?
Jesteśmy w trakcie prowadzenia analiz. Dyrekcje handlowe Intermarche z Polski i Francji współpracują ze sobą, aby stworzyć odpowiedni koncept karty dostosowanej do polskiego rynku.
Firma nie chce jedynie przenieść francuskiego wzoru do Polski?
Polski rynek jest inny, inne są także zwyczaje zakupowe Polaków. To wszystko trzeba wziąć pod uwagę. Promocje we Francji wyglądają inaczej niż w Polsce. Tutaj specjalną ofertą jest obniżenie ceny produktu z 3 do 2 zł, we Francji promocją jest możliwość kupienia trzech produktów w cenie dwóch. Tego typu akcje funkcjonują we wszystkich sieciach działających na francuskim rynku. Istotną rolę w promocjach na rodzimym rynku naszej Grupy odgrywają produkty pod marką własną sieci handlowej. Chodzi o to, że operator oferując tego typu towary w promocyjnych cenach ma o wiele większe możliwości manewru.
 

W Polsce sieci handlowe także walczą na promocje, wystarczy wspomnieć o kampaniach Tesco czy Biedronki. Czy kryzys nasili tę wojnę?
Na pewno tak. Biedronka czy Auchan mają dużo większe pole manewru pod kątem prowadzenia promocji niż np. Intermarche. To właśnie sieci dyskontowe mogą wywołać potężną wojnę cenową.
Walka na promocje to jedno. A co Pan myśli o „kryzysowej” strategii Tesco, które chce teraz zostać „dyskontem”. Jak uzasadni klientom powrót do wyższych cen, gdy kryzys się skończy?
To może być dla Tesco pewien problem. Sieci, które mają silną tożsamość, widzą interes w tym, aby ją zachować i wzmacniać. Ci operatorzy, którzy tej tożsamości nie mają, mogą robić, co chcą, np. bardzo obniżać ceny. Wiąże się z tym jednak pewne niebezpieczeństwo. To co dzisiaj klient kupuje za 3 zł, jutro będzie mógł kupić za 2 zł, ale dlaczego po jutrze, gdy kryzys się zakończy, będzie musiał kupić dany produkt w cenie 5 zł. Czy klient będzie chciał w związku z tym wracać do takiego sklepu? Każdy handlowiec musi sobie zadać takie pytanie.
 

Co jest obecnie największym problemem sieci handlowych w Polsce?
O przyszłym kształcie polskiego rynku detalicznego zdecyduje sytuacja na rynku finansowym. Obecnie głównym problemem jest to, że rynek finansowy w Polsce zniknął. Każda firma chce się rozwijać, ale nie ma na to pieniędzy. Jednak sumy, które mamy do dyspozycji, są niewystarczające i musimy posiłkować się np. kredytami i środkami własnymi. Jeżeli na rynek międzybankowy wróci zaufanie i banki zaczną pożyczać sobie pieniądze, sytuacja się ustabilizuje. Jednak obecnie część z nich ograniczyła, a nawet wstrzymała akcję kredytową na ten rok. Mamy sygnały z części tych instytucji, że nawet nie chcą rozpoczynać rozmów na temat kredytów. Oczywiście są banki, które cały czas ich udzielają, ale koszt pieniądza jest dużo wyższy niż np. dwa lata temu. Dla naszej sieci sytuacja na rynku finansowym jest bardzo istotna, ponieważ każdy właściciel sklepu musi finansować działalność np. za pośrednictwem kredytu.
 

Czy te problemy spowolnią ekspansję Grupy ITM Polsce?
Na dzień dzisiejszy nie.
 

A jak wyglądają plany rozwoju sieci na ten rok?
W 2009 roku planowaliśmy otwarcie 40 sklepów, po 20 placówek Intermarche i Bricomarche. Uruchomiliśmy już 14 sklepów spożywczych, więc pozostało do otwarcia jeszcze ok. 10.

Co z zapowiadaną od kilku miesięcy ekspansją na wschodnią granicę Polski?
Na Wschód przypuścimy atak. Obecnie intensywnie szukamy lokalizacji na tamtym terenie. Nie zaplanowaliśmy określonej liczby sklepów. Aby poprawić nasze warunki zakupowe, musimy w miarę szybko zacząć otwierać 100 sklepów Inter- i Bricomarche rocznie.
 

Czy do realizacji tego celu firma jest przygotowana logistycznie?
Za niecałe dwa miesiące uruchomimy drugą platformę logistyczną niedaleko Katowic. Centrum dystrybucyjne będzie miało 27 tys. mkw. i będzie obsługiwać nasze sklepy na południu kraju, a także placówki na Wschodzie.
 

Czy firma planuje magazyn na Wschodzie?
W tej chwili nie. Oczywiście w planach mamy trzeci magazyn logistyczny. Ale to perspektywa kilku lat. Jego powstanie będzie zależało od tempa rozwoju Grupy w Polsce.
Czy strategia rozwoju na Wschodzie będzie różniła się czymś od prowadzonej w innych częściach kraju?
Strategia pozostaje mniej więcej taka sama, jak dotychczas. Chcemy otwierać nasze sklepy w średniej wielkości miastach.
 

Jak idą rozmowy z potencjalnymi franczyzobiorcami na wschodzie kraju?
Działając w naszej Grupie należy być mobilnym. Sklepy Intermarche czy Bricomarche na zachodzie Polski prowadzą np. ludzie z Olsztyna czy Warszawy. Zaś osoby pochodzące z Poznania otwierają placówki na wschodzie czy południu kraju. Nie musimy więc rekrutować ludzi na wschodzie, aby tam rozwijać się. Tak naprawdę mamy niewiele przypadków, w których franczyzobiorca inwestuje w sklep w miejscowości, z której pochodzi.
 

Czy ze względu na kryzys łatwiej pozyskać franczyzobiorców z własnymi placówkami?
Nie mogę tego potwierdzić. Nie zauważyliśmy takiej tendencji.
 

Czy będą jakieś zmiany w strategii dla całej sieci?
Tak. Wprowadzimy nowy koncept sklepów, który pozwoli nam implementować naszą markę w większych miastach. To kwestia 1-2 lat.
 

Jak będzie wyglądał?
Będą to większe sklepy, naśladujące nasze działania we Francji. W przypadku Intermarche będzie to powierzchnia między 1,5 a 2,5 tys. mkw. Jeśli chodzi o Bricomarche, będzie to ok. 2 tys. mkw. Obecnie standard to ok 1,4 tys. mkw.
Czy naśladując francuskie standardy, wprowadzą Państwo nową nazwę dla większych sklepów?
Na dzień dzisiejszy nie. Nowe formaty będą działały pod szyldami Brico- oraz Intermarche.
 

Co z mniejszymi formatami, takimi jak Ecomarche? Czy pojawią się w Polsce?
Myślę, że nie.
 

A restauracje?
Nie mamy takich planów. Obecnie koncentrujemy się na rozwoju w Polsce dwóch wspomnianych marek.
 

Co z dyskontami? Grupa ma doświadczenia z rynku francuskiego?
Dla mnie to jedynie kwestia inwestycyjna i decyzja centrali. Jeżeli zapadnie taka decyzja, a właściciele naszych sklepów w Polsce będą przekonani, że jest to dobry koncept na polski rynek, nie widzę przeszkód. Należy jednak pamiętać, że taki projekt wymaga ogromnych nakładów finansowych. Według specjalistów, z którymi rozmawiałem, aby mieć na polskim rynku rentowną sieć dyskontów, potrzebne jest nawet 1 tys. sklepów. Jeżeli chcielibyśmy rozwijać w Polsce nasz francuski szyld Netto i osiągnąć odpowiednią skalę, musielibyśmy otwierać ok. 50-75 sklepów rocznie. To oznacza ogromne nakłady inwestycyjne nie tylko w nieruchomości, ale także odpowiedni asortyment, a przede wszystkim rekrutację nowych właścicieli sklepów. Jeżeli oprócz sieci Inter- i Bricomarche chcielibyśmy rozwijać także sieć dyskontów, potrzebowalibyśmy ok. 150 nowych osób każdego roku. Jeżeli nie będziemy tego w stanie zrobić, nie ma sensu rozpoczynać nowego projektu. Obecnie obserwujemy sytuację na rynku dyskontów we Francji, gdzie liderzy rynku, w tym Aldi, mają po ok. 1 tys. sklepów. Nasza sieć Netto ma ok. 400 placówek, co na dzień dzisiejszy nie wystarczy. Obecnie na rynku francuskim prowadzimy ogromną akcję związana z rozwojem sieci Netto na tamtejszym rynku.
 

Kilka szczegółów?
Na początku tego roku testowaliśmy nowy koncept dyskontów. Okazało się, że świetnie się sprawdził, wzrost obrotów sięgał kilka miesięcy temu 80-120 proc. rok do roku. A to oznacza, że mamy koncept, który świetnie funkcjonuje.
 

Czy ITM myśli o udziale w konsolidacji polskiego rynku detalicznego?
Jesteśmy otwarci na takie propozycje. Jeżeli pojawi się odpowiednia oferta, będziemy ja analizować. Jeżeli nadarzy się okazja zakupu całej sieci, zrobimy to. Problem polega na tym, że sieć handlową można kupić „od zaraz”, zmiana szyldu także nie jest niczym trudnym, ale w bardzo krótkim czasie musielibyśmy znaleźć dla sieci liczącej np. 50 sklepów, 50 nowych lub starych właścicieli, którzy będą zarządzali przejętymi placówkami. A to nie łatwe. Dla naszej firmy o wiele prostsze niż kupowanie całej sieci jest przejmowanie pojedynczych placówek. Według mnie granicą efektywnego przejęcia jest sieć licząca ok. 30 placówek. Jeżeli np. sieć Carrefour zdecydowałaby się na sprzedaż wszystkich swoich sklepów to ich nie kupimy, to zbyt duża skala. Jakiś czas temu nasza Grupa dokonała przejęcia w Portugalii, ale była to niewielka sieć licząca ok. 25 placówek.
 

A inne formy współpracy?
Oczywiście zawsze możemy tworzyć z innymi operatorami alianse na poziomie zakupów, takie jak na przykład zawiązaliśmy z koncernem EDEKA. Sądzę, że do podobnej współpracy mogłoby dojść także w Polsce.
 

Czy w takim razie w Polsce ITM rozmawia na ten temat z innymi operatorami?
Na dzień dzisiejszy nie mamy takich planów.
 

Powróćmy na chwilę do kryzysu i jego wpływie na rynek franczyzowy w Polsce. Czy nie obawia się Pan, że część sklepów może mieć problem z przetrwaniem okresu gorszej koniunktury?
W tym roku nie planujemy zamknięcia żadnej placówki. Wręcz odwrotnie. Poza otwieraniem nowych, przewidujemy modernizację części najstarszych sklepów, co zdecydowanie poprawi ich sytuację rynkową.
Wielu ekspertów twierdzi, że kryzys to czas żniw dla sieci franczyzowych. Z jednej strony samodzielni handlowcy garną się pod bezpieczne skrzydła większych podmiotów, z drugiej koszt rozwoju organicznego podzielony jest na dwie strony. Czy dzięki temu podziałowi franczyza będzie się miała lepiej?
To bardzo trudne pytanie, na które nie da się odpowiedzieć jednoznacznie. Mieliśmy do czynienia z latami dobrej koniunktury, w których borykaliśmy się z pozyskaniem założonej liczby franczyzobiorców. Obecnie od dwóch lat nie mamy z tym żadnych problemów. Mamy wręcz zapas. Dla rynku najważniejsze jest to, czy oferta franczyzowa jest atrakcyjna. Jeszcze kilka lat temu sporą grupę chętnych do przyłączenia się do naszej sieci, stanowili właściciele już istniejących sklepów, którzy obawiali się, że nie przetrwają na rynku samodzielnie. Obecnie są to przypadki sporadyczne. Oznacza to, że rynek małych sklepów w Polsce się zorganizował. Powstały nowe ciekawe organizacje jak Lewiatan, które skupiają lokalnych przedsiębiorców.
 

Czy w związku z kryzysem Grupa Muszkieterów przeorganizowała asortyment na półkach?
Niezależnie od tego czy kryzys jest, czy też nie, katalog naszych produktów zmienia się systematycznie co pięć tygodni. Na dzień dzisiejszy nie podjęliśmy żadnych kroków związanych z usuwaniem słabiej rotujących grup. W pewnych sieciach obserwuję, wymuszone moim zdaniem, podnoszenie rentowności. Np. z półek znikają wszystkie produkty marki Gillete, bądź też sklep rezygnuje z oferty regionalnych produktów z Włoch czy Francji, których wcześniej posiadał bardzo szeroką ofertę. Czy to słuszne posunięcie? Nie jestem przekonany. Nie trafia do mnie argument, że w czasach kryzysu trzeba usunąć dany produkt, bo jest drogi. Należy podjąć większy wysiłek na etapie negocjacji cen z dostawcą. Jeżeli produkt nie rotuje, trzeba go usunąć, ale rezygnowanie z produktów, które się sprzedają, ale są drogie, wydaje się złym posunięciem. Wracając do przykładu Gillete. Robiąc zakupy poszukuję tych produktów i obserwują też innych klientów, którzy to robią. Oznacza to tylko jedno. Stratę obrotu.
 

A co z marką własną?
Na dzień dzisiejszy marka własna stanowi powyżej 12 proc. naszej sprzedaży. Tylko od początku roku wynik ten zwiększył się o 2 proc. Naszym celem było osiągnięcie tego wyniku na koniec roku i uważam to za ogromny sukces. Udział ten w dalszym stopniu chcemy zwiększać. Docelowo chcemy, aby ponad 30 proc. obrotu wypracowywała marka własna.
 

Kiedy uda się osiągnąć taki poziom w Polsce?
Nie mogę na to pytanie odpowiedzieć, ale myślę, że zajmie to jeszcze dużo czasu.
 

W jakim tempie wzrastał udział marki własnej w naszym kraju na przestrzeni ostatnich lat?
O około 2 proc. rocznie. W tym roku 2 proc. osiągnęliśmy po trzech miesiącach, zatem zapowiada się, że ten rok będzie rekordowy. Sądzę, że to skutek kryzysu.
 

Czy zamierzają Państwo umacniać swoją pozycję na rynku dystrybucji paliw?
Dalszy rozwój sieci stacji paliw jest wpisany w naszą strategię. We Francji przysklepowe stacje paliw to poważna część całego rynku. Supermarkety sprzedają ponad 50 proc. paliw. Jeżeli w Polsce nie pojawią się żadne ograniczenia ze strony rządu, prędzej czy później też tak się stanie. Przy każdej nowej inwestycji staramy się mieć warunki zabudowy i pozwolenie na budowę sklepu i stacji paliw. Idealna sytuacja to taka, że przy każdym sklepie Intermarche powstanie stacja benzynowa. Oczywiście nie w każdej lokalizacji jest to możliwe z punktu widzenia administracyjnego. Dalszy rozwój tego segmentu w dużym stopniu jest uzależniony od franczyzobiorców. Na dzień dzisiejszy mamy 18 stacji, a do końca roku powstanie jeszcze około pięciu.
Co Pan sądzi o pomyśle urzędowej kontroli marż handlowych?
Rynek przestanie być wolny. Kilka lat temu podobny pomysł miał rząd francuski. Zaowocowało to tym, że praktycznie we wszystkich sklepach poziom cen był identyczny. To nie jest wolny handel. Dodatkowo radziłbym porównać zysk netto z obrotami takich firm jak Coca-Cola czy Danon z wynikami np. Grupy Muszkieterów. Okaże się, że nasz wynik procentowo, w stosunkowo do obrotu, jest minimalny, czego nie można powiedzieć już o wyniku producentów. Myślę, że problem tkwi w liczbie pośredników pomiędzy rolnikiem a supermarketem, a nie w wysokości marży handlowej. Trzeba się zastanowić, ile osób na tej drodze wzięło prowizję.
 

Dziękuję za rozmowę
Robert Posytek