Minęły prawie dwa miesiące od fuzji. Co już teraz zyskały obie firmy?
W kwestiach organizacyjnych przede wszystkim to, że staliśmy się jednym podmiotem, mającym jedną księgowość. Ponadto – będąc większym przedsiębiorstwem – łatwiejsze stały się dla nas procesy zakupowe, a także rozmowy z bankami w sprawie finansowania nowych inwestycji.
Czemu jeszcze służyło to połączenie?
To jedna z największych fuzji na rynku modowo-sportowym w ostatnich latach, nie licząc przejęcia Artman SA przez LPP SA. Zmiana ma doprowadzić do utworzenia przedsiębiorstwa będącego pod wieloma względami liderem w tej części Europy, jeśli chodzi o branżę outdoorowo-sportową, umocnienia się na rynku camping-outdoor, a także poszerzenia profilu działalności również o branżę stricte modową.
Poza tym zależy nam na przygotowaniu OTCF Sp. z o.o. do wejścia na Giełdę Papierów Wartościowych. Realizując te ambicje musimy przygotować strukturę firmy do dalszego rozwoju i uznaliśmy, że ze względów finansowych kwiecień to najlepszy moment na rozpoczęcie pierwszego etapu przekształceń, czyli fuzję. To było bardzo naturalne połączenie dwóch zarządzanych przeze mnie firm – działalności gospodarczej i spółki z o.o.
Kiedy planuje Pan debiut na GPW?
Chcielibyśmy, aby odbyło się to nie później niż w październiku przyszłego roku. Szczegółowy harmonogram ustalimy po wybraniu firmy, która będzie nas reprezentowała w procesie wprowadzania spółki na Giełdę.
Jakie środki chciałby Pan w ten sposób pozyskać i na co je przeznaczyć?
Oczywiście liczymy na udany debiut. Trudno w tym momencie podawać dokładne kwoty. Zależą one od tego, co uda się nam do debiutu zrobić i jakie będą wyceny spółek. Pieniądze pozyskane z Giełdy planujemy przeznaczyć na rozwój sklepów 4F oraz Outhorn.
Otwarcie mówi Pan, że OTCF pretenduje do bycia liderem na rynku branży outdorowo-sportowej w tej części Europy. Czy to dobry moment na podnoszenie poprzeczki tak wysoko? Jeszcze niedawno wszystkich niepokoiła recesja gospodarcza.
Kryzys nadal nas niepokoi. Jednak OTCF notuje wysoki przyrost obrotów i dziś jest mocniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Do tej pory rozwijaliśmy się w sposób organiczny, nie posiadając finansowania zewnętrznego. Chcemy otwierać nowe sklepy, poszerzać kolekcje i rynki zbytów, a do tego potrzebujemy dodatkowego kapitału inwestorskiego, który może spowodować bardzo dużą dynamikę wzrostową sprzedaży.
Jak w takim razie udało się firmie wyjść z kryzysu obronną ręką?
Kryzys jest zagrożeniem i szansą. Dla nas okazał się szansą. Firma rozwija się dzięki umiejętności pozyskiwania dobrych grup fachowców, którzy potrafią usprawniać działanie organizacji, ale też dzięki bardzo silnym dywersyfikacjom sprzedaży. Jesteśmy obecni w wielu różnych kanałach sprzedażowych i na wielu rynkach, nie tylko polskim. Dzięki temu potrafimy wygenerować wzrosty w którymś z tych kanałów, nawet jeśli w pozostałych panuje stagnacja. Kryzys przetasowuje kolejność miejsc na rynku. Jednostki najsłabsze odpadają i tworzą miejsce dla pozostałych. Taki jest cykl koniunkturalny, w którym jesteśmy.
Jak duże zmiany organizacyjne i marketingowe nastąpiły po połączeniu?
Kluczowe było dla nas uporządkowanie struktury firmy. Pozyskaliśmy nowego członka zarządu, panią Magdalenę Dąbrowską, która do niedawna zarządzała kolekcją marki HAUSE, wprowadziliśmy nową strukturę produktową i nowe stanowiska. Ale portfolio pozostało to samo – tworzą je cztery główne marki: 4F, FOB, Outhorn, którą sprzedajemy głównie w kanale hipermarketowym oraz Wild Nature. Ich oferta obejmuje kolekcję turystyczną, odzież letnią oraz zimową, kolekcję ubrań dziecięcych, a także sprzęt turystyczny i akcesoria podróżnicze. Oprócz odzieży sportowej jest to także odzież streetwear.
Co z wizerunkiem tych marek? Powinniśmy oczekiwać rewolucyjnych zmian?
Przyświecają nam ambicje, żeby dostarczać klientom produkty bardziej zaawansowane technologicznie – lepiej wykonane i po prostu ładniejsze. Nasza strategia produktowa jest określona jako ciągłe doskonalenie asortymentu. Dlatego staramy się poszerzać zespół projektowy. Dodatkowo na stanowisku dyrektora marki pojawiła się Magdalena Dąbrowska, która jest jednym z najlepszych fachowców w tej dziedzinie w Polsce. Teraz odpowiada za marki 4F i FOB. Jej praca ma doprowadzić do poprawy asortymentu i poszerzenia go o artykuły do tej pory u nas nieobecne.
Jakich nowości mogą spodziewać się klienci?
W ofercie naszych sklepów pojawią się jeansy, swetry, koszule, sukienki, dodatki, czyli odzież niezwiązana stricte ze sportem. Chcemy, aby klient mógł zakładać nasze ubrania, gdy uprawia sport, ale i wówczas gdy wybiera się na spacer albo do restauracji.
Gdzie pojawią się nowe sklepy?
Cały czas negocjowane są umowy dotyczące nowo powstających galerii. Plany rozwoju na 2010 rok przewidują otwarcie około 4000 mkw. nowej powierzchni, ośmiu sklepów własnych, 15 franczyzowych i 15 stoisk, nie licząc punktów sprzedaży sezonowej. Co najmniej taka sama dynamika rozwoju ma być utrzymana w 2011 roku.
Ostatnie otwarcie sklepu odbyło się w Galerii Mazovia w Płocku. Teraz planujemy wejść do rozbudowanej Galerii Echo w Kielcach, co powinno nastąpić na początku 2011 roku.
Dziś interesują nas już tylko otwarcia w dużych galeriach handlowych, które gwarantują określony poziom rentowności, znajdujące się w dużych miastach, takich jak: Poznań, Warszawa, Kraków, Zakopane czy Szczecin. Mamy jednak zasadę: nie podpisujemy umów z tym centrami handlowymi, które otworzą się za dwa bądź trzy lata, bo w czasach kryzysu ich realizacja jest opatrzona zbyt dużym ryzykiem, niepewna jest też data otwarcia.
Jak wygląda rynek sklepów z odzieżą i asortymentem sportowym w dużych miastach?
Rynek ten jest dość mały w całym kraju. Charakteryzuje go stagnacja i rozproszenie. Firmy na nim działające, a wśród nich dystrybutorzy i producenci mają w nim niewielkie udziały. Naturalną koleją rzeczy jest więc to, że najsłabsze podmioty będą eliminowane. Zwłaszcza że klient dokonuje dziś wyboru w bardzo świadomy sposób, ważna jest dla niego i jakość produktu, i cena.
Jak na tym tle wypada Pana spółka?
Skala, w jakiej operujemy, jest jedną z największych w Polsce. Ponadto sprzedajemy artykuły do kilkunastu państw europejskich, co powoduje, że nasza pozycja jest stabilna. Posiadamy dwie spółki-córki – Outhorn Rumunia i Outhorn Czechy. Oczywiście mamy konkurencję, ale zawsze staramy się być o krok przed nią.