Grzegorz Mroczek, CREAM: wysokie koszty zarządzania są tak samo bolesne jak niskie przychody

Grzegorz Mroczek, Caelum Development

Grzegorz Mroczek, CREAM

Przy realizacji obiektów handlowych nie ma miejsca na zrobienie błędu i naprawdę, liczy się każdy grosz oraz umiejętność zbudowania precyzyjnego budżetu – mówi w rozmowie z Retailnet Grzegorz Mroczek – wiceprezes CREAM, właściciela min. Galerii Wisła w Płocku, Galerii Askana w Gorzowie Wielkopolskim czy Galerią Młyńską w Raciborzu.

Jednym z najtrudniejszych wyzwań stojących aktualnie przed deweloperami centrów handlowych jest coraz trudniejsza do przeprowadzenia ocena rentowności projektów, będących w początkowej fazie inwestycji. Jak dobrze przeprowadzić proces deweloperski?

Nie ulega wątpliwości, że dla skutecznego przeprowadzenia procesu deweloperskiego, jego planowania i realizacji zgodnej z zakładanym zyskiem, jednym z najważniejszych wyzwań jest zaspokojenie rosnących wymagań najemców oraz klientów. Ze strony tej pierwszej grupy przejawiają się one w oczekiwaniu coraz niższych stawek czynszowych ale też np. gotowości do ponoszenia kosztów eksploatacyjnych na coraz niższym poziomie. Rosną też oczekiwania w zakresie standardu przygotowania powierzchni handlowej a tym samym wyższego poziomu zaangażowania kapitału inwestora. Z drugiej strony rośnie presja klientów pod kątem spodziewanej oferty oraz wysokiego standardu wykończenia powierzchni wspólnych. Sprostanie tym oczekiwaniom może decydować o powodzeniu całego projektu ponieważ zarówno najemcy jak też klienci mają szeroki wybór powierzchni handlowej a ostatecznie to ich wybory są decydujące. Na przestrzeni ostatnich lat zrealizowaliśmy kilkanaście projektów deweloperskich. W tym czasie podaż powierzchni handlowej zwiększała się, podobnie jak konieczne do poniesienia nakłady inwestycyjne, a możliwe do uzyskania przychody ulegały zmniejszeniu. Niewątpliwie przy tak wymagającym rynku, gdzie dynamicznie zmieniają się panujące na nim warunki – jednym z najtrudniejszych wyzwań jest coraz trudniejsza do przeprowadzenia ocena rentowności projektów, będących w początkowej fazie inwestycji.

Jak zaradzić takim problemom?

Jako CREAM na co dzień mamy do czynienia ze zróżnicowaną strukturą obiektów o łącznej powierzchni ponad 130 tys. mkw., zlokalizowanych w całej Polsce i wiemy na pewno, że nie ma uniwersalnych rozwiązań, które sprawdzą się w każdym obiekcie. Każda nieruchomość handlowa posiada swoją specyfikę, otoczenie oraz klientów, o których musi zabiegać. Niezwykle ważne, z uwagi na coraz większą konkurencję oraz stale rosnące oczekiwania klientów, jest właściwie określona strategia marketingowa, która wraz ze strategią komercyjną oraz zarządzania tworzą rozwiązania, dzięki którym inwestor może osiągnąć zakładane cele.
Doświadczenie w tym przypadku to świadomość nie tylko możliwych do uzyskania potencjalnych przychodów, ale też możliwych do uniknięcia kosztów. Wysokie koszty zarządzania są tak samo bolesne jak niskie przychody i dlatego . To kluczowe zadanie przy planowaniu oraz realizacji inwestycji i jest to jeden z naszych flagowych „produktów”. W praktyce oznacza bowiem, po pierwsze – możliwość zawarcia w umowach realnych stawek kosztów zarządzania, po drugie – wyliczenia wpływu konkretnych oczekiwań najemców na powstanie ewentualnego deficytu w tych kosztach. Brak deficytów wpływa pozytywnie na wskaźnik tzw. „triple net”, który jest istotny przy dokonywaniu wyceny nieruchomości – szczególnie tej przygotowywanej na sprzedaż. Informacja o potencjalnym zagrożeniu deficytem pozwala zoptymalizować projekt tak, aby go uniknąć lub aby był jak najmniejszy.

Jakich obiektów oczekują obecnie najemcy, jakie są ich wymagania, oczekiwania?

Mimo rosnących wskaźników odwiedzalności oraz obrotów w zarządzanych przez nas obiektach, obserwujemy dużą niepewność na rynku najemców. Plany rozwoju sieci handlowych są dosyć restrykcyjne przy jednocześnie wysokich oczekiwaniach związanych z bezpieczeństwem inwestycji. Wydaje się, że to determinuje rynek najemców, którzy są dziś zainteresowani przede wszystkim dobrymi, pewnymi lokalizacjami, o które coraz trudniej w dużych aglomeracjach, a także retail-parkami zlokalizowanymi w mniejszych miastach. Dlatego równie ważne jak warunki, na których zawierane są umowy staje się pełne przekonanie o tym, że dana sieć handlowa związuje się z projektem prawidłowo zarządzanym i posiadającym potencjał rozwoju.

Aktualnie mamy w Polsce sporo centrów handlowych pierwszej generacji, jak prawidłowo nimi zarządzać, w jaka stronę powinny się rozwijać?

Większość obiektów posiada potencjał do tego, aby je modernizować. Zbudowane kilkanaście lat temu posiadają bardzo dobre lokalizacje, są dobrze skomunikowane a ich znajomość w zasięgu oddziaływania jest powszechna. Posiadają też potencjał do przebudowy lub rozbudowy, co w przypadku tych obiektów najczęściej stanowi warunek poprawy ich funkcjonalności. Najczęściej takie obiekty projektowane były z myślą o dużym operatorze spożywczym w przeciwieństwie do galerii, która pełniła funkcję uzupełniającą i była traktowana jak powierzchnia drugiej kategorii, często posiadająca tzw. martwe strefy, zlokalizowana daleko od wejścia. Taki model obiektu sprawdzał się kilkanaście lat temu gdy konkurencja w zasadzie nie istniała, ale myśląc o konkurowaniu w obecnych warunkach wysokiej saturacji rynków handlowych trzeba spojrzeć na obiekt od nowa i dopasować go do realiów rynkowych. Zmniejszenie powierzchni operatora spożywczego czy zmiana wewnętrznego układu komunikacyjnego a być może także zmiana części handlowej na taką, która będzie spełniała inne funkcje to rozwiązania, które mogą okazać się konieczne.

Co jest najważniejsze w zarzadzaniu „dojrzałym” centrum handlowym?

Trzeba też pamiętać o tym, aby te działania były odpowiednio zbalansowane. Aby walcząc o uzyskanie możliwie najsilniejszej pozycji na rynku nie doprowadzić do sytuacji, w której cena jaką płaci deweloper zarówno w przychodach, jak i deficycie w kosztach eksploatacyjnych i marketingowych będzie zbyt wysoka.

Mówi się, że mamy obecnie rynek najemców, jak w takiej sytuacji sprawnie negocjować umowy najmu tak by obie strony były usatysfakcjonowane? Gdzie jest klucz do sukcesu?
Kluczem do sukcesu jest głęboka świadomość zmian zachodzących na rynku. Z jednej strony właścicieli i zarządców, tego jakie w obliczu coraz bardziej konkurencyjnego rynku, mają możliwości zwiększania przychodów i zmniejszania deficytu. Z drugiej strony świadomość najemców tego, w jak dobrze zbudowany i zarządzany projekt się angażują. Ta wiedza, stanowi dziś po obu stronach wartość, dzięki której mogą one osiągnąć sukces.

Jak w perspektywie kilku najbliższych lat będzie w Pana opinii wyglądał rynek centrów handlowych w Polsce?

Na rynku mamy dziś do czynienia z obiektami o bardzo różnorodnej charakterystyce. Z jednej strony funkcjonują nowoczesne obiekty, standardem wykończenia oraz ofertą nie odbiegające od europejskich standardów. Z drugiej strony jest bardzo dużo mniejszych obiektów, które muszą na nowo spróbować określić swoją misję. Jesteśmy przekonani, że w najbliższych latach będzie następowało zmniejszanie się liczby nowo powstających projektów za to wzrośnie liczba obiektów przebudowywanych i rozbudowywanych w odpowiedzi na pojawiającą się konkurencję, oczekiwania klientów oraz najemców. W ramach naszej działalności dokonujemy szerokiej analizy i przygotowujemy rekomendacje dalszych działań w zakresie komercjalizacji, marketingu oraz zarządzania obiektem. Możliwie najbardziej precyzyjne określenie założeń dla tych trzech czynników wpływających na przyjętą strategię, gwarantuje skuteczną w długim okresie, realizację zakładanych celów.

Więcej o zarządzaniu centrami handlowymi i aktualnej sytuacji deweloperów na polskim rynku centrów handlowych w najnowszym wydaniu magazynu Shopping Center Poland.

Tagi:

Reklama

Galeria Jurajska