Strona główna Newsletter SCF 2023 Spring

[KOMENTARZ] Jak budować odporność retailu na koronawirusa? Odważnie o trudnej przyszłości

Nikogo nie trzeba przekonywać, że w ostatnim czasie handel detaliczny, zwłaszcza ten skoncentrowany w galeriach handlowych, wystawiony został na relatywnie ciężką próbę. Na słaby sezon jesienno-zimowy nałożyły się perturbacje związane z koronawirusem, które wpływają i będą wpływać na rentowność handlu, zwłaszcza sektora fashion. Spadek obrotów i wzrost kosztów jest nieunikniony, co przełoży się in minus na wyniki finansowe – pisze Marek Pabich, Head of Research and Development w Schwitzke Górski.

Firma Schwitzke Górski jest Partnerem merytorycznym Shopping Center Forum 2020 Exhibition & Awards.

Pytanie brzmi – co potem? Jak będziemy radzić sobie ze skutkami spadku obrotów, przerwania łańcuchów logistycznych, nieterminowych dostaw, przeniesienia części transakcji do e-commerce? Jaką pomoc otrzymamy od rządu, operatorów galerii, a co musimy wymyśleć i zrobić sami? Jak odzyskać klientów, jak zachęcić nowych, którzy choć w części pokryją straty? Jak handel detaliczny zareaguje na nowe schematy zakupowe i zachowania konsumenckie, które w tym czasie się wykreują?

Head of Research and Development w Schwitzke Górski

Reakcja branży na koronawirusa

Znając realia rynku – większość brandów wybierze metodę, którą zna dobrze, ma przećwiczoną i czuje się z nią bezpiecznie – kolejną promocję, obniżkę cen, wspartą (lub nie) kampanią marketingową. Świetnie, ale podejrzewać należy, że tak zrobią wszyscy. Dodatkowo, ta metoda niestety jest kosztowna i zabija rentowność, tę rentowność, którą przecież ma poprawić. Dodatkowo, jej wzajemne oddziaływanie z oczekiwanym wsparciem ze strony innych podmiotów (operatorzy galerii, rząd, banki) jest co najmniej dyskusyjne. Dlatego właśnie ograniczenie się tylko promocji i oczekiwanie, że przyniesie oczekiwane skutki w zwiększonym footfallu i retencji w sklepach jest działaniem obliczonym raczej na bierne przetrwanie, niż aktywne osiągnięcie i powiększanie przewagi konkurencyjnej.

Zmiana pokoleniowa, której jesteśmy świadkami, tzn. wejście na rynek generacji Z, a także transmisja jej zachowań zakupowych (via media społecznościowe) do innych grup demograficznych wymusza również niestandardowe działania, które pozwolą wyjść naprzeciw tym zachowaniom i potrzebom. Problem polega jednak na tym, że bardzo niewiele brandów na bieżąco uaktualnia swoją wiedzę o klientach, śledzi trendy i zmiany zachowań generacyjnych, zadowalając się profilami konsumenckimi opracowanymi kilka, lub nawet kilkanaście lat temu, ignorując fakt, że świat zdążył w tym czasie zmienić się diametralnie. Customer Experience, jaki dostają dzisiejsi klienci, w bardzo wielu przypadkach opiera się na wiedzy, która zdążyła się dawno zdezaktualizować. Fasadowość strategii Customer Experience, wzmocniona słabą zwykle pozycją odpowiedzialnego za nią departamentu w strukturze (zwykle silosowej) firmy powoduje, że relacja potencjalnego klienta z brandem jest wątła jak pajęcza nić. Poziom akceptacji dla niekorzystnego CX w ciągu ostatniej dekady zmalał pięciokrotnie – tego nie wolno ignorować, ponieważ jak nałożymy na to charakterystyczną dla „zetek” niską lojalnośc wobec brandów, skutkować to będzie ucieczką klientów do marek, które „odrobiły lekcje”. Co więc należy zrobić? Recepta jest prosta, znana, i nie wymaga wymyślania niczego, co nie zostało już wymyślone.

Poznaj swoich klientów

Należy pogodzić się z tym, że klientów, dla których budowana była oferta choćby pięć lat temu – już nie ma. Należy się również pogodzić z tym, że nie da się tego zrobić wiarygodnie metodą „ekspercką” – tylko badania, i to najlepiej jakościowe, są w stanie dać odpowiedź, kim są Twoi klienci, i czego oczekują. Gwarantuję Ci, że się zdziwisz, jak bardzo się zmienili oni i ich potrzeby.

Stwórz spójną strategię CX (BX)

W oparciu o wiedzę nt. klientów stwórz strategię CX pamiętając o tym, że absolutnie musi być spójna wielokanałowo, tworzyć jak najwięcej punktów styku pomiędzy kanałami online i offline. Nowa era detalicznych doświadczeń online, wzmocniona w czasie epidemii, oznacza, że klienci mają wysokie i nowe oczekiwania, których tradycyjne, stacjonarne sklepy często nie spełniają, zarówno w kwestii łatwości nawigacji, wsparcia wyboru, czy wreszcie finalizacji transakcji. Wykorzystaj niewątpliwe atuty sklepów stacjonarnych, takie jak inspiracja, fizyczność, sensualność, możliwość przymiarki itp, projektując omnichannelowe usługi typu „click&try”, „try the look” itp. Pamiętaj, że klient, który dorastał w świecie digitalowej responsywności, takiej samej będzie oczekiwał od sklepu stacjonarnego, i nie zaakceptuje sytuacji problematycznego CX w tym zakresie.

Zburz silosy – konsekwentnie wdróż strategię CX w całej firmie

CX (BX) to nie odpowiedzialność jednego działu, dajmy na to – Obsługi Klienta. To strategia która dotyczy całej firmy i musi być przez całą firmę wdrożona długofalowo – jeśli nie ma pozostać fasadą i pustą obietnicą. Nie może wydarzać się nagminna dotychczas sytuacja, kiedy strategia CX pozostaje na poziomie deklaratywnym, ponieważ na koniec dnia i tak wygrywa doraźny cel sprzedażowy. Struktury odpowiedzialne za CX (BX) też nie mogą pracować jak dotychczas – jeśli chcą, aby ich pozycja w firmie była na miarę odpowiedzialności, która na nich spoczęła, muszą nauczyć się rozmawiać biznesowo i ilościowo, nauczyć się pozyskiwać i analizować twarde dane, wykazywać przyczynowość pomiędzy CX-em, a wynikami finansowymi.

Znajdź problem, który jest punktem bólu twojego klienta – i go rozwiąż

Nie rozwiązuj problemów, które nimi de facto nie są, nie próbuj rozwiązać wszystkich za jednym zamachem. Wiele firm w swoich próbach poprawy CX wkłada wiele wysiłku w rozwiązywanie problemów tylko po to, żeby odkryć, że prawdziwy powód niezadowolenia klientów leży zupełnie gdzie indziej.

Truizmem jest twierdzenie, że wciąż niezagospodarowanym obszarem zmiany w stacjonarnych sklepach fashion są przymierzalnie. Tam właśnie klient powinien otrzymać maksimum komfortu, wsparcia decyzyjności oraz potwierdzenia słuszności wyboru. Redukcja stresu związanego z wyborem powinna (wg badań przeprowadzonych przez Schwitzke Górski) priorytetem branży modowej. Niestety nie jest, przymierzalnie są nadal źródłem stresu klientów w wielu salonach. O touchpointach z kanałem online, otwarciem na Instagram i Facebook jako źródłach inspiracji, ale również wsparcia wyboru można niestety tylko pomarzyć, podczas gdy wizyta w sklepie stacjonarnym mogłaby być dla kanału e-com okazja do upsellingowego i crossellingowego powiększenia paragonu. To wszystko przekłada się na negatywny CX wielu brandów modowych, które nie są w stanie konkurować z markami e-comm typu Zalando, które fokusując się na pozytywnym Brand Experience uczyniły z niego podstawę swojego biznesu.

Poprawa CX w zakresie choćby jednego problemu to prosty przepis na to, żeby stara maksyma handlowców „Business – as usual” zabrzmiała wiarygodnie, nawet w okresie, który dla większości marek modowych oznacza naprawdę ciężkie wyzwanie.

Autorem tekstu jest Marek Pabich, Head of Research and Development w Schwitzke Górski.