[WYWIAD, część I] Paweł Kapłon, Tatuum: Warunki najmu muszą być partnerskie

Rozmowy trwają i mam wciąż nadzieję na wypracowanie partnerskich warunków dla obydwu stron. Patrzę długoterminowo, a nie przez pryzmat krótkoterminowej straty czy też krótkoterminowej korzyści. Oczywiście mierzymy się z wyzwaniem dotyczącym zasypania wyrwy cash flowowej. Jednak moim głównym celem jest, żeby w rok 2021 wejść z brakiem choćby jednego nierentownego sklepu – w pierwszej części wywiadu dla SCF News/Retailnet.pl mówi Paweł Kapłon, Przewodniczący Rady Nadzorczej KAN, właściciela marki Tatuum. Już jutro część druga wywiadu, której między innymi o tym, dlaczego do umów najmu powinny być wprowadzone limity OCR. 

Po 4 maja Tatuum zrobił zdecydowany krok do przodu i otworzyliście wszystkie sklepy. Dzisiaj wciąż nie macie porozumienia ze wszystkimi wynajmującymi. Żałuje Pan tej decyzji o pełnym otwarciu?

Nie, nie żałuję. Otworzyliśmy wszystkie sklepy, bo chcieliśmy dać sobie i naszym partnerom, czyli właścicielom centrów handlowych, możliwość rozmawiania na bazie faktografii a nie spekulacji. Chcieliśmy też podejść indywidualnie do każdej naszej lokalizacji. I właśnie na bazie analizy case by case rachunku wyników każdego sklepu wypracowywać nowe, adekwatne do możliwości warunki współpracy.

Jak więc z perspektywy Tatuum wygląda dzisiejszy handel?

Obserwujemy bardzo dużą różnorodność. Dlatego też do każdej lokalizacji podchodzimy bardzo indywidualnie i staramy się dostosować na nowo do jego pandemicznej specyfiki. Średni poziom spadku sprzedaży dla całej sieci nic nie mówi i odzwierciadla jedynie mix bardzo różnych lokalizacji.

W takim razie jakie macie obroty w najlepszych, a jakie w najsłabszych pod tym względem sklepach? 

Od 20 procent do nawet ponad 100 procent. Najlepsze są małe, kameralne lokalizacje w mniejszych miastach. Najsłabiej jest w dużych galeriach w centrach dużych miast, typowo trafikowych i zasilanych również przez pracowników okolicznych biurowców, którzy obecnie ciągle pracują w dużej mierze w modelu home office. Wiele korporacji podjęło już decyzje, że home office będzie utrzymany do końca 2020 roku, co niestety tworzy ryzyko dla odbudowywania się trafiku w kolejnych miesiącach, niezależnie od tego czy będziemy mieli drugą falę pandemii i wynikające z niej obostrzenia. 

Czy podobnie jak inni najemcy obserwujecie wyższą konwersję?

Tak, w zdecydowanej większości przypadków. Przy czym obserwujemy przykłady, gdy konwersja jest nawet dwukrotnie wyższa niż w roku poprzednim, a należy przy tym podkreślić, że mamy wysoką bazę na tle naszej branży. Bardzo nas to cieszy, bo pokazuje, że kolejny raz jesteśmy dobrze przygotowani z ofertą produktową, a poza tym w jakiejś mierzy obrazuje jeszcze większą lojalność w obecnych czasach naszego klienta.

To jak Pan wytłumaczy sytuację, że przy średnim footfallu – opierając się na danych pochodzących od PRCH – na poziomie od 60 do 90 procent i przy wyższej konwersji wasze obroty są o połowę niższe? Nawet gdyby konwersja była bez zmian to obroty powinny być proporcjonalne do footfallu.

Nie wiem jak PRCH przygotowuje swoje statystyki. Dodatkowo ich raporty przygotowywane są  w oparciu o dane z niespełna 30 procent powierzchni całego rynku centrów handlowych w Polsce. 

To jest dokładnie 27 procent.

No właśnie. Obawiam się, że ta statystyka może nie być reprezentatywna. Poza tym, statystyki wejść uwzględniające wszystkich najemców, łącznie ze „spożywką”, w oczywisty sposób zaburzają obraz dla najbardziej poszkodowanych segmentów, jak choćby fashion czy horeca. Bardzo ważna jest też geografia centrów handlowych wziętych do porównań. Nawet przy węższej bazie powinniśmy mieć w niej odzwierciedloną strukturę rynku. Mam nadzieję, że w bazie tej nie ma nadreprezentacji mniejszych centrów handlowych, z pominięciem dużych centrów handlowych, w których mamy jako najemcy największe problemy z poziomami czynszów przy jednoczesnych największych spadkach footfallu. Opieram się na twardych danych z naszych sklepów, które zlokalizowane są w największych centrach handlowych w Polsce. Informacje, które mam od innych najemców z branży fashion w dużych galeriach, w największych miastach, często mówią o porównywalnych obrotach jeszcze niższych niż nasze. 

Mniejszy footfall i obroty to jedno. Z  drugiej strony mamy zmianę zachowań konsumentów. Pandemia wzmocniła trendy, które były już obecne od jakiegoś czasu. Mam na myśli, na przykład, slow fashion. Ten trend będzie zapewne jeszcze głębszy wraz z ewentualnym rozwojem kryzysu i spadkiem dochodów. Jaki to będzie miało wpływ na Pana firmę?   

Wygoda, komfort, naturalność i jakość są silnie zapisane w DNA marki od czasu jej powstania. A w ostatnich latach mocno stawialiśmy na ich stałe umacnianie. Od zawsze byliśmy też mniej formalni, co dodatkowo obecnie sprzyja zakupom klientów pracujących w modelu home office. Jesteśmy też bardzo kolorowi i sami projektujemy nasze tkaniny, przez co są one niepowtarzalne, co też ma jakieś znaczenie przy zakupach, gdy nasze nastroje nie są zbyt dobre z uwagi na trwającą pandemię i tlącą się recesję. Poza tym, na początku roku uruchomiliśmy duży program 360 stopni zorientowany na sustainability. Dotyczy on każdego obszaru funkcjonowania firmy, nie tylko samego produktu. Bo nie wystarczy tylko być sustainable w produkcie – to filozofia życia i jeżeli nie wierzymy w nią i nie egzekwujemy w każdym obszarze to nigdy nie będziemy wiarygodni w obszarze produktu. Jest nam łatwiej, bo idea sustainability jest z nami od zawsze, zanim świat zaczął mówić głośno o niej mówić. Wiemy jednak, że przed nami jeszcze długa droga, ale jest to dla nas strategicznie najważniejszy drogowskaz w rozwoju produktu.

Z naszej perspektywy pandemia przyspieszyła to co się u nas działo już w ostatnich latach. Na trudnym rynku mieliśmy roku do roku  ponad 15-procentowe wzrosty sprzedaży porównywalnej (przyp. like for like). W tym samym czasie nasi konkurenci wycofywali się z rynku. Trend, o którym Pan mówi, czyli slow fashion, sprzyja więc przesunięciu klienta w naszym kierunku i idealnie wpisuje się w naszą markę. Widzimy to już w liczbach i w średniej perspektywie ten trend będzie się wyraźnie umacniał. Jak nigdy dotąd czujemy, że mamy jeszcze większy potencjał do spełniania potrzeb naszych klientów.

Kolejny trend to wzmocnienie sprzedaży online. 

Nasz typowy klient lubi skorzystać z naszego doradztwa, poprzymierzać kilka produktów, a nawet sprawdzić czy gdzieś nitki nie wystają, by dokonać ostatecznego wyboru. Okres lockdownu spowodował, że wiele z tych osób, bazując na zaufaniu do marki, wykształciło u siebie nowy nawyk kupowania online. Poza tym mamy napływy wielu nowych klientów, również młodszych. W konsekwencji sprzedaż w tym kanale rośnie istotnie powyżej naszych oczekiwań. Prowadzone już wcześniej prace związane ze zbudowaniem zupełnie nowego sklepu online, w którym Tatuum zaprezentuje szerszą ofertę wpisującą się w nurt slow fashion i szerzej w slow life, w tym momencie mocno przyspieszają i uruchomienie nowej platformy jest planowane na jesień.

Rozwój online i tak nie zrekompensuje tego co dzieje się w sklepach stacjonarnych. Ich rentowność zależy od wielu czynników, ale kluczowa jest kwestia czynszów. Jak wyglądają Wasze rozmowy w tym temacie?

Jest bardzo duży podział wśród wynajmujących. Są tacy, którzy mają dużą lokalną decyzyjność, dostrzegają problem nie tylko dzisiaj, ale także średnioterminowo i rzeczywiście potrafią zrozumieć i zaadresować optykę swojego klienta, czyli najemcy. Często są to wynajmujący, którzy mają silną pozycję i wiele centrów handlowych. Widać z ich strony podejście partnerskie, co nie oznacza, że nie negocjują twardo. Mam nadzieję, że takie podejście zostanie im w pewnym sensie wynagrodzone lojalnością i partnerstwem. Ale jest też niestety druga mniejsza grupa zajmująca skrajnie odmienną pozycję. Często nawet czuję, że lokalni managerowie mentalnie akceptują naszą propozycję i nie mają kontrargumentów w dyskusji, ale jednak mimo wszystko wracają z przekazem, że ich właściciel, najczęściej fundusz, nie daje zgody na naszą propozycję i wyciągają z szuflady wciąż te same warunki. De facto nie ma żadnej rozmowy. Nie rozumiem takiego podejścia i jego krótkowzroczności. W takiej sytuacji nie mamy wyboru i musimy myśleć o odstąpieniu. Zawsze jest to bardzo trudna decyzja, nie tyle z punktu widzenia potencjalnych sporów prawnych, ale czysto po ludzku. Zależy nam, żeby rozwijać sieć sprzedaży i wzmacniać relacje z naszymi partnerami, mając za sobą często bardzo długą i pozytywną historię wzajemnej współpracy. Jest to też trudna dla mnie osobiście decyzja, bo potrafię się dogadywać i nie lubię się cofać. Ale jednak nie pozostawia się nam wyboru, bo nie możemy dokładać do nierentownych lokalizacji. 

Rozmawiał: Radosław Rybiński

 

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Newsletter SCF News | Retailnet.pl

Codziennie nowe informacje dla profesjonalistów rynku centrów handlowych.