[WYWIAD] Adam Adamczyk, SAP: polscy retailerzy byli trochę uśpieni sytuacją z ostatnich lat

Wdrożenie systemu omnichannel z prawdziwego zdarzenia trwa kilku lat i kosztuje wiele milionów złotych. Nie ma drogi na skróty – mówi w rozmowie z redakcją retailnet.pl / SCF News Adam Adamczyk, Business Solution Architect, SAP.

SAP Polska przeprowadził niedawno badanie, które miało na celu zdiagnozowanie zmian spowodowanych przez koronawirusa w polskim sektorze przedsiębiorstw. Jakie problemy najbardziej rzucają się w oczy jeżeli chodzi o branżę retail?

Branża retail została bardzo mocno dotknięta przez pandemię koronawirusa. Niewątpliwie najbardziej ucierpiał sektor fashion. Gracze z branży elektro czy FMCG wyszli z tej próby mniej poobijani, a niektórzy wręcz zwiększyli swoje przychody. Jeżeli miałbym wymienić jednak największe bolączki, które zostały uwidocznione w trakcie pandemii, to czynnikami najmocniej rzucającymi się w oczy są brak elastyczności, za mała liczba specjalistów potrafiących na bieżąco wdrażać nowe procesy w firmach, a także duże zaniedbania w kwestii szeroko rozumianej logistyki.

Przecież od lat słyszymy, że firmy rozwijają się w modelu omnichannel. W czym tkwi zatem problem?

Chyba nie wszyscy zdawali sobie sprawę, że omnichannel nie polega na posiadaniu sklepu internetowego czy wdrożeniu usługi click&collect. To oczywiście u większości retailerów działa. Prawdziwy omnichannel bazuje jednak na czymś zupełnie innym. Nagle okazało się, że szybkie wprowadzenie zmian w procesach logistycznych, masowa wysyłka towarów do domów klientów, czy kwestie związane ze zwrotem zakupów przez internet, są dla wielu firm olbrzymim wyzwaniem. Omnichannel to nie tylko sprzedaż produktów w dwóch kanałach, to pełen proces logistyczny stojący za tym działaniem, to gotowość na wprowadzenie szybkich i głęboko idących zmian w zakresie zatowarowania sklepów. W większości przypadków to nie zadziałało.

Podejrzewam, że tych zaległości nie da się nadrobić w krótkim czasie?

Wdrożenie systemu omnichannel z prawdziwego zdarzenia to kwestia 2-3 lat. Trzeba przemodelować wszystkie procesy w firmie, połączyć je w spójną całość. I co najważniejsze – zainwestować w logistykę. Koszt przystosowania jednego magazynu to nawet 250 tys. zł. To kluczowy aspekt w sprzedaży wielokanałowej, znacznie ważniejszy od nawet najlepiej zaprojektowanej strony internetowej.

Retailerzy zdają sobie z tego sprawę?

Większość zdaje sobie sprawę, że ma problemy i zaczyna szukać sposobów na ich rozwiązanie. Co ciekawe, najszybciej reagują liderzy rynku, którzy i tak byli w stosunkowo najlepszej sytuacji. Problemem są oczywiście koszty. W przypadku branży fashion stworzenie specjalistycznego magazynu do obsługi zwrotów to wydatek ok. 1-2 mln zł.

Wspominał Pan wcześniej o braku elastyczności. Czym on się objawiał?

Spójrzmy na kwestie asortymentowe. Wszyscy mieli dobrze wyliczone, jakich produktów, w jakich ilościach i na kiedy potrzebują. I nagle, niemal z dnia na dzień, wszystko wywróciło się do góry nogami. Okazało się, że na rynku brakuje wielu produktów. Trzeba było natychmiast poszukać zamienników, zacząć sprzedawać to, co jest dostępne, zamiast tego, co wcześniej zaplanowano. Do tego doszły kwestie wprowadzania do systemów tysięcy nowych indeksów, zorganizowania dodatkowych mocy logistycznych, w tym samochodów dostawczych, przeprojektowanie całego systemu dostaw. Okazało się bowiem, że 80 proc. produktów elektronicznych kupowanych dotychczas w sklepach stacjonarnych, teraz nabywanych jest online. Z kolei na dostawy ze sklepów spożywczych trzeba było czekać nawet kilka tygodni. Systemy logistyczne nie wytrzymały tej nagłej zmiany. Oczywiście są chlubne wyjątki. Część firm szybko zareagowała i wyszła z tego obronną ręką. Niestety większość poległa na tym polu.

Największy problem z asortymentem miały chyba sieci fashion?

Zgadza się, ale on również wynikał z braku wspomnianej elastyczności. Zdecydowana większość odzieży trafia do nas z Chin, bo tam produkcja jest najtańsza. W momencie gdy koronawirus zachwiał dotychczasowym łańcuchem dostaw, półki w sklepach opustoszały. Trzeba było pośpiesznie szukać nowych źródeł dostaw. W zasadzie nikt nie był na to gotowy. Wygrali ci, którzy byli w stanie przerzucić outsourcing do Europy. Odnoszę wrażenie, że polscy retailerzy byli trochę uśpieni sytuacją z ostatnich lat. Na rynku panował boom, wszystko samo się kręciło. Tego rynku już jednak nie ma.

Zawiodło planowanie?

Tak, zawiodło planowanie, a raczej jego brak. Wszystko odkładane było na potem. Niestety, zwykły Excel w sytuacji kryzysowej nie wystarczy. Firmy, które posiadały bardziej zaawansowane systemy planistyczne, mogły zareagować szybko i wyjść z tej sytuacji obronną ręką. Błyskawiczna zdolność reagowania na zmiany rynkowe jest obecnie kluczowa.

Czy mówiąc o planowaniu, ma Pan na myśli również decyzje dotyczące rozwoju danej sieci?

Szczegółowe analizowanie rynku stało się podstawą przy planowaniu inwestycji. Ocena rentowności danej lokalizacji jest kluczowa, skończyły się czasy szalonej ekspansji.  Jeden z naszych klientów zrezygnował na tej podstawie z 40 proc. dotychczasowych lokalizacji. Równocześnie otworzył 20 proc. sklepów w nowych miejscach. Na tym powinien polegać racjonalny rozwój w oparciu o rynkową analizę i potrzeby lokalnych konsumentów. Bez wątpienia podniosły się kryteria opłacalności sklepów, firmy liczą teraz dokładnie każdą złotówkę. Pytanie brzmi także, czy klienci chętnie wrócą do galerii handlowych? Pandemia uświadomiła im, że wiele produktów mogą kupić taniej w swoich lokalnych sklepach zlokalizowanych na obrzeżach miast.

Wiele sieci handlowych boryka się obecnie z większymi lub mniejszymi problemami finansowymi. Czy to dobry moment na inwestycje w usprawnienie działalności firmy, nawet jeżeli te inwestycje są niezbędne?

Patrząc na liczbę dużych, strategicznych projektów, które realizujemy obecnie w SAP dla naszych klientów, chyba wszyscy zrozumieli, że nie ma już czasu na odwlekanie niezbędnych inwestycji. Oczywiście nie wszyscy gracze dysponują środkami finansowymi niezbędnymi do przeprowadzenia transformacji w swojej organizacji. Największe nakłady przeznaczane są na usprawnienie logistyki, w tym maksymalne zautomatyzowanie tych procesów. Sieci muszą być przygotowane na szybkie przyjęcie dużych ilości nowych SKU, na wypuszczenie tych produktów do sprzedaży, a także na ewentualne zwroty. Odpowiednie zatowarowanie sklepu to wyścig z czasem. I firmy inwestują w to niemałe pieniądze. Ci więksi w ciągu roku przeznaczają ok. 10 mln euro na systemy IT usprawniające logistykę. Wiele projektów jest obecnie w fazie pilotażowej, pełne możliwości nowych systemów zobaczymy za ok. 2 lata.

Automatyzacja procesów logistycznych to chyba olbrzymie wyzwanie?

Nie tylko olbrzymie wyzwanie, ale także ogromne koszty. W Polsce logistyka w retailu wciąż opiera się przede wszystkim na ludziach. Pandemia sprawiła, że nagle tych ludzi zaczęło brakować. Rozwiązaniem jest oczywiście automatyzacja procesów logistycznych. Taki magazyn jest oczywiście bardziej wydajny, szybszy, zawsze gotowy do pracy. Minusem są jego koszty.

Jakiego rzędu jest to inwestycja?

Podam przykład sieci FMCG obsługującej ok. 300-400 sklepów. Koszt budowy jednego automatycznego magazynu wynosi od 40 do nawet 120 mln zł. To dużo. Okres zwrotu takiej inwestycji to minimum 5-7 lat. Na zachodzie Europy, gdzie koszty pracy są wysokie, byłoby to bardziej opłacalne. W Polsce wielu wciąż się zastanawia, czy to rentowna inwestycja. A inni nie mają na to po prostu środków. Na razie na takie projekty mogą pozwolić sobie najwięksi gracze na rynku. Coraz popularniejsze jest natomiast wykorzystanie tego typu magazynów przez producentów.

W co jeszcze inwestują obecnie sieci handlowe?

Sieci handlowe duże środki przeznaczają między innymi na systemy, które w maksymalny sposób umożliwią im poznanie swoich klientów. Dzięki temu będą mogły prowadzić lepszą politykę sprzedażową i marketingową. Liczy się nawet najmniejszy szczegół: gdzie, co, jak i kiedy kupuje klient. Na tym polu były dotychczas spore zaniedbania, które zostały uwypuklone przez pandemię. Customer Experience, rozumiany jako poznanie potrzeb i oczekiwań klienta na każdym etapie procesu zakupowego, to obecnie klucz do zwycięstwa. Sieci handlowe powinny także większą wagę przyłożyć do edukacji własnych pracowników. Bez dobrze przeszkolonego personelu ciężko będzie im przetrwać ten ciężki okres.

Porównując z zagranicznymi graczami, na jakim etapie są polscy retailerzy jeżeli chodzi o wdrażanie innowacyjnych rozwiązań wspierających sprzedaż?

Najbardziej innowacyjni polscy retailerzy są bardziej zaawansowani technologicznie niż zachodnie sieci. Ich firmy rozwijały się w bardzo konkurencyjnych czasach, musieli szybko dostosowywać się do nowych trendów, być elastyczni. Teraz to procentuje. Oni innowacje mają wpisane w DNA firmy. Ale mówimy tu o największych graczach. Pomiędzy liderami rynku, a pozostałymi podmiotami, jest przepaść. Tu leży problem.

Niewątpliwie pandemia zmieniła także zwyczaje zakupowe Polaków.

Ludzie zostając w domach mają więcej czasu na przeanalizowanie ewentualnych zakupów, efekt impulsu w sklepie już nie działa. Trzeba się do tego dostosować. Jeżeli wcześniej rynek reagował na zmiany rynkowego popytu na dany produkt powiedzmy po trzech miesiącach, tak teraz – dzięki zastosowaniu odpowiednich narzędzi – można przeanalizować je i podjąć odpowiednie decyzje już po tygodniu.

Podam prosty przykład. Przejście wielu pracowników na home office wywołało totalną zmianę w zachowaniu zakupowym. Teraz więcej kupujemy pod domem, sklepy w zagłębiach biurowych świecą pustkami. Wielu sklepom zajęło dużo czasu zrozumienie tej prostej zależności.

A popularność zakupów online, w tym spożywczych, zostanie z nami na dłużej?

Dostawy do domu nie w każdej branży sprawdzają się dobrze. Sektor FMCG jest tego najlepszym przykładem. Chodzi zarówno o zwyczaje zakupowe Polaków, jak i rentowność samego przedsięwzięcia. W wielu krajach ten model się jednak sprawdza. W Skandynawii nikomu nie przyjdzie jednak do głowy zamówić dostawę składającą się z kilku zgrzewek wody i nielicznych dodatków. W Polsce to standard. To zabija logistykę w tym segmencie.

Z drugiej strony Polacy bardzo polubili alternatywne punkty odbioru. Wyobrażam sobie w Polsce rozwój tzw. coolboxów do odbioru e-zakupów spożywczych. To rozwiązanie pośrednie pomiędzy dostawą do domu, a pójściem do sklepu.

Cena nadal jest dla klientów kluczowa, czy ważniejsze stało się np. bezpieczeństwo?

Ważniejsza od ceny jest wygoda. Za bezproblemowe zakupy są w stanie zapłacić trochę więcej. Warto przy tym pamiętać, że w Polsce istnieje wyjątkowe zróżnicowanie regionalne, jeżeli chodzi o trendy zakupowe. Portfolio produktów i polityka cenowa muszą być dopasowane pod gusta lokalnych klientów. Chylę czoła przed tymi sieciami FMCG, które potrafią zdiagnozować te trendy. Tak buduje się satysfakcję wśród swoich klientów.

Jaki wpływ na rynek centrów handlowych mogę mieć wspomniane powyżej zmiany?

Złote czasy dla galerii handlowych raczej minęły. Mówiąc wprost, dla wielu najemców koszty obecności w centrach handlowych mogą okazać się zbyt wysokie. Niewątpliwie stawki czynszów będą na nowo negocjowane, ale to może nie powstrzymać części resellerów przed rezygnacją z obecności w danej galerii. Zwłaszcza, że rynek się zmieni. Więksi gracze zdobędą jeszcze większe udziały w rynku, mniejsi mogą mieć problemy, a część z nich upadnie.

Co będzie magnesem przyciągającym klientów do galerii?

Podejrzewam, że wciąż najważniejszy pozostanie komponent leisure – klub fitness, rozbudowana strefa gastronomiczna, kino. Centra handlowe muszą być atrakcyjnym miejscem do spędzania wolnego czasu. Ile z nich może spełnić jednak taką rolę?

Rozmawiał: Łukasz Izakowski