[WYWIAD] Marek Noetzel, NEPI Rockcastle: reagujemy, gdy nasi najemcy sobie nie radzą

Naszą najważniejszą, najsilniejszą strategią marketingową i siłą jest aktywnie zarządzany mix najemców. To jest to, co przyciąga klientów do galerii. Ludzie, którzy przychodzą do galerii, to nie są tylko nasi klienci, ale klienci naszych najemców. Musimy zadbać o dobry tenant mix. Dlatego tak dużo rzeczy dzieje się w naszych galeriach – w rozmowie z SCF News/retailnet.pl mówi Marek Noetzel, Dyrektor Generalny NEPI Rockcastle

Jesteśmy w czwartym miesiącu ponownego otwarcia rynku. Jak w tym czasie Wasze galerie odbudowują odwiedzalność, ale przede wszystkim obroty? Jak to wygląda?

Obserwujemy, że po każdym lockdownie odbicie jest szybsze. Po pierwszym zamknięciu do galerii wróciło niewielu klientów, odbudowywanie odwiedzalności i obrotów trochę trwało. Maj i czerwiec 2021 były za to bardzo dobre. Lipiec zapowiada się równie dobrze. Możemy mówić, że powrót klientów do galerii jest faktem. Jak na razie frekwencja jest jeszcze mniejsza niż w 2019, ale jednocześnie obserwujemy większą konwersję. Widzimy również kolejną falę powrotów klientów wraz z poluzowaniem obostrzeń dotyczących strefy rozrywkowej i gastronomicznej.

Jeśli chodzi o drugą część roku jesteśmy dobrej myśli – przy założeniu, że sytuacja pandemiczna nie pogorszy się i nie zostaną wprowadzone kolejne obostrzenia. Oczywiście widzimy wszyscy ryzyko kolejnego lockdownu. Pytanie jednak czy będzie to pełne, częściowe czy lokalne zamknięcie, czy będziemy mieli obowiązek sprawdzania paszportów covidowych, bez których klienci nie będą mogli wejść do galerii. Tego jeszcze nie wiemy. Ale, jeśli sytuacja będzie rozwijała tak, jak dotąd, to druga połowa roku może być nawet lepsza niż 2019. Czas pokaże.

Macie w swoim portfelu bardzo różne projekty w dużych i niewielkich miastach. Czy trend, o którym Pan mówi, jest stały dla całego rynku?

Szybkość powrotu klientów do galerii uzależniona jest od kilku aspektów. Przede wszystkim od lokalizacji w mieście. Jeżeli mówimy o galeriach takich, jak Bonarka, gdzie naprzeciwko znajduje się 9-10 budynków biurowych i pracuje kilka tysięcy osób, a biura są jeszcze częściowo opustoszałe, to tam spadki w footfallu były większe. Powrót do wcześniejszych poziomów odwiedzalności jest tu dłuższy, ale za to konwersja znacząco większa niż w innych obiektach.

Drugi element decydujący to udział strefy rozrywkowej – kina, restauracji, food courtów. Im większy udział tych funkcji w GLA galerii, tym powrót wolniejszy – co jest funkcją tego, że restrykcje były nakładane na te branże w pierwszej kolejności i na końcu luzowane.

Natomiast te galerie, które położone są w miejscowościach o małym ruchu turystycznym, gdzie nie ma wielu studentów, gdzie ekosystem jest uzależniony i bardzo mocno zakorzeniony w lokalnej rzeczywistości ekonomicznej, a galerie spełniały przede wszystkim funkcję handlową – tam spadki były mniejsze. Mimo wszystko, wspomniana wyżej Bonarka, cieszy się największym zainteresowaniem wśród najemców.

Jeżeli mówimy o Bonarce, to chyba nie bez znaczenia jest także to, że jeszcze przed pandemią rozpoczęliście proces rewitalizacji tego centrum handlowego i teraz pobieracie z tego premię. Nawet jeżeli to są mniejsze obroty, niż były, to one i tak są większe, niż byłyby, gdyby nie było tej rewitalizacji, prawda?

To częściowo prawda – ponieważ jeszcze nie skończyliśmy swojej pracy. Bonarka przechodzi metamorfozę – jesteśmy w procesie modernizacji i rozbudowy. Podpisaliśmy umowę z Primark oraz wieloma ciekawymi markami. Liczę, iż wraz z powrotem pracowników do biur odwiedzalność wzrośnie jeszcze bardziej. Kiedy w marcu zeszłego roku zaskoczył nas Covid-19 byliśmy w trakcie przygotowywania kolejnej fazy – podpisania wielu dużych umów. Nowi najemcy zapowiedzieli, że potrzebują więcej czasu na zastanowienie się i ocenienie sytuacji covidowej i w efekcie straciliśmy wiele miesięcy. Niemniej, teraz po ustaniu restrykcji i odbudowie handlu, finalizujemy te umowy, których negocjacje rozpoczęliśmy jeszcze przed COVID-em, na przedcovidowych warunkach. Siła Bonarki jest więc duża. Podobne przemyślenia mam co do Zielonej Góry.

Czy można z tego wyciągać wniosek, że im mniejszy projekt, tym szybciej on wraca do zdrowia? Czy to coś oznacza dla przyszłości rynku?

Projekty mniejsze, o funkcjach przede wszystkim handlowych a mniej rozrywkowych, miały mniejsze straty i szybciej wracają do poziomu z 2019 roku. Czy to coś oznacza dla rynku? Ja bym jeszcze nie wyciągał wniosków, ponieważ bardzo dużo zależy od tego, jak zachowają się klienci i jak dużo ludzi wróci do biur. Zakładamy, że wrócą w modelu hybrydowym – również do biurowców przy Bonarce.

Drugi aspekt to powrót klientów do kin i restauracji. Z naszych obserwacji wynika, że ludzie coraz śmielej korzystają z tej oferty. Jeśli jednak porównujemy Bonarkę i tempo powrotu do czasu sprzed Covid-19 do innych projektów, które mają mniej elementów rozrywkowych i nie są tak zależne od powrotów do biur – to jest porównywanie jabłek z gruszkami. Dlatego nie wyciągałbym z tego wniosków na przyszłość. Potrzebujemy jeszcze pewnie kilku kwartałów, kiedy galerie będą otwarte w 100% i bez ograniczeń, żeby móc wyciągnąć wnioski. Na dziś widzimy, że powrót jest duży.

W jaki sposób zarządzający może wpływać na postawy klientów centrów handlowych? Jak Wy działacie w tym obszarze?

Zawsze wychodziliśmy z założenia, że naszą najważniejszą, najsilniejszą strategią marketingową i siłą jest aktywnie zarządzany mix najemców. To jest to, co przyciąga klientów do galerii. Ludzie, którzy przychodzą do galerii, to nie są tylko nasi klienci, ale klienci naszych najemców. Musimy zadbać o dobry tenant mix. Dlatego tak dużo rzeczy dzieje się w naszych galeriach.
Kluczowe jest to by dać klientom możliwość wygodnego korzystania z oferty galerii handlowych albo inaczej nazywając – ekosystemu centrów handlowych czy właściwie dystrybucji towarów i usług. Już teraz klienci chcą, żeby zakupy były dla nich bardziej convenient. Konsument korzysta z wielu kanałów. Musi mieć możliwość przyjścia do stacjonarnego sklepu, obejrzenia towaru, może też skorzystać z kupna na tablecie, gdzie na spokojnie przejrzy ofertę w domu i znowu wróci do galerii, żeby odebrać zamówienie.
A naszym zadaniem jest udostępnianie klientom takich możliwości. Dlatego po pierwsze, współpracujemy z najemcami, którzy takie technologie rozwijają lub będą rozwijać, a po drugie – sami je tworzymy.

Na czym to konkretnie polega?

Ułatwiamy klientom korzystanie z naszych galerii. Wprowadziliśmy atrakcyjny system lojalnościowy, aplikację sAPPort oferującą wiele dodatkowych udogodnień dla klientów, wprowadzamy system smart zarządzania miejscami parkingowymi. Mamy szereg inicjatyw i osobny budżet na digitalizację tego, co się dzieje w galeriach oraz zwiększanie jakości, którą dzisiaj dajemy naszym klientom.

Trzeci aspekt to jest forma komunikacji i podążanie za trendami. Galerie bardzo szybko… starzeją się. To jest może źle powiedziane, ale jako klient galerii potrafisz odróżnić projekt, która ma 10 lat od tego, który ma 2 lata. Bonarka jest tego świetnym przykładem. Częściowo skończyliśmy przebudowę. Pojechałem zobaczyć, jak to wygląda. Część odnowiona i nieodnowiona to trochę dwa różne światy. W odnowionej części nawet materiały użyte, mają odpowiednie parametry akustyczne, co daje niesamowity efekt.

Czy klienci również tak wyraźnie to widzą?

Oczywiście i o tym się mówi w Krakowie. Klienci, nasz lokalny zespół i ich znajomi mówią, że Bonarka fajnie się zmienia. Widzą to też najemcy. Inwestujemy duże pieniądze, podobnie jak w Zieloną Górę. Ale te inwestycje procentują, bo nasi najemcy mówią, że ta galeria tak się zmienia, pięknieje, nowocześnieje, że oni również nie będą stać w miejscu. Najemcy idą więc w kierunku powiększenia sklepów i ich modernizacji, a właściwie otwierania sklepów od nowa, zgodnie z ich najnowszymi wytycznymi i trendami. Wszystko po to, by być przed konkurencją. Jako NEPI Rockcastle, wprowadzamy jakościowe zmiany w naszych projektach przez co prowokujemy i inspirujemy naszych najemców do tego, by oni też się zmieniali na lepsze. Na koniec właśnie o to chodzi – o ciągły rozwój i doskonalenie. Wtedy zwiększa się konkurencyjność całego projektu w danym regionie. To jest naszym celem.

Powiedział Pan, że takim najważniejszym, kluczowym, narzędziem marketingowym w centrum handlowym jest tenant mix. Jak on się zmienił? Te ostatnie półtora roku to były przetasowania, przesunięcia, być może odstąpienia, wyjścia, ale także nowi najemcy, powiększenia. Jak tak generalnie wygląda sytuacja, jeśli chodzi o układ Waszych najemców? Jak on się zmienił przez ten czas?

Zmienił się w bardzo niewielkim stopniu. Na rynku nie było jakiś dużych bankructw czy postępowań restrukturyzacyjnych. Były to pojedyncze przypadki opisywane w mediach. Ale to jest promil w skali wielkości rynku. Ja na tak zadane pytanie, które często pada ze strony inwestorów, mówię: pomyślcie, jacy najemcy byli aktywni 10 lat temu na polskim rynku, a kto się rozwija dzisiaj. Spójrzmy na nowe marki pojawiające się na rynku np. Half Price. Ten rynek ciągle ewoluuje. To nie jest statyczny rynek. Najemcy wymieniają się, przychodzą, odchodzą. Koncepcje trafiają, nie trafiają. Wystarczą dwa sezony z rzędu nietrafionej kolekcji i już spółka może mieć problem z płynnością. To jest ciągła zmiana. Tak było zawsze i tak jest teraz. Z tą różnicą, że dziś pewne rzeczy dzieją się szybciej. U najemców, o których wiedzieliśmy jeszcze przed pandemią, że mają problemy, pewne rzeczy nastąpiły w nieunikniony sposób. Ale zawsze mamy strategię działania w sytuacji, gdy widzimy, że nasi najemcy nie radzą sobie.

Czyli…

Nigdy nie „siedzimy”, nic nie robiąc. Cały czas analizujemy wyniki najemców i zastanawiamy się, jakie mamy opcje, co możemy zrobić lepiej, jaki będzie koszt, jaki efekt przyniesie to dla galerii, czego oczekuje mój klient. To jest ciągły proces, intensywne zarządzanie. To, co dziś widzimy, nie jest niczym nowym. Być może niektóre rzeczy dzieją się szybciej, ale w retailu tak było od zawsze. Najemcy przychodzili, wychodzili. Przykładem może być Marks & Spencer. Dziś nie ma go w Polsce, a przecież do niedawna był dużym, ważnym graczem. Na rynek wszedł Primark, wcześniej TK Maxx. Nie jest więc tak, że my budujemy obiekt i mówimy najemcom „do zobaczenia za 10 lat, kiedy umowa będzie wygasała”. W galeriach cały czas coś się zmienia, również najemcy. I to nieważne, czy mówimy o czasie sprzed Covid-19, w trakcie czy po.

Mówiąc o dobrych przykładach, wskazał Pan Half Price. Wydaje mi się, że to nie było przypadkowe. Ja mam wrażenie, że ci, którzy byli i mieli pozycję silną, dominującą, teraz po pandemii mają jeszcze silniejszą i jeszcze bardziej dominującą pozycję. Czy to nie prowadzi do jakiejś nierównowagi na rynku najemców, że jest cała masa średnich i słabszych podmiotów, które po prostu nie wytrzymują tego tempa, konkurencji z tymi gigantami? Ten rynek staje się w pewnym sensie taki quasi-monopolistyczny.

Nikomu nigdy nie służy monopol. To, że mocni stają się mocniejsi, a słabi słabsi, to de facto się dzieje. To pewnie nie jest dobre ani dla najemców, ani dla wynajmujących czy klientów.

Pomówmy o nowym prawie: 6 sierpnia minął termin składania odstąpień od przedłużeń umów najmu. Jak to wygląda u Was?

Reakcje są dwojakie. Jednym najemcom pasuje odwołanie, bo chcą mieć krótsze umowy, a one już były wielokrotnie przedłużane. Ale są tacy, którym to wcale nie odpowiada, ponieważ mają świetne obroty i nie chcą tych przedłużeń tracić. Jeszcze cofnąłbym się do drugiego i trzeciego lockdownu, gdzie obserwowaliśmy, że szereg najemców chciało tak naprawdę zignorować narzucane rozwiązania. Woleli porozumieć się z nami w inny sposób. Partycypować w kosztach, przedłużyć umowy nie o tyle, ile mówi ustawa, może mniej, ale na dogodnych dla siebie i wynajmujących warunkach. Po pierwszym lockdownie wszyscy zareagowali w jeden sposób. Drugi, trzeci, czwarty przyniosły już bardzo zróżnicowane reakcje. Potwierdzają to dane z rynku, które jasno wskazują, że retail is not dead, jak to mówił klasyk. Regulowanie czegoś, co może się samo uregulować, do niczego nie prowadzi. Regulacja służy niewielu.

Rozmawiał: Radosław Rybiński