[WYWIAD] Jakub Gierszyński, Inter Cars: omnichannel wymaga wyeliminowania wewnętrznych antagonizmów

Uważam, że zmiany które zaszły podczas pandemii są permanentne, dlatego to jeden z ostatnich momentów, żeby wskoczyć do pociągu z napisem “cyfryzacja handlu”. Potem może być już za późno – mówił podczas jesiennej edycji SCF 2020 CEE Jakub Gierszyński, Dyrektor E-commerce i Marketingu, Inter Cars S.A. Wcześniej odpowiadał między innymi rozwój sprzedaży online w Decathlon Polska. 

Rozwijający się od kilku lat w dynamiczny sposób polski rynek e-commerce już obecnie wart jest wiele miliardów złotych. Coraz więcej firm zdaje sobie jednak sprawę, że o sukcesie w przyszłości decydować będzie coś więcej – ścisłe połączenie wszystkich kanałów sprzedaży w modelu omnichannel.

Faktycznie rynek e-commerce B2C rozwija się bardzo szybko i niewykluczone, że na koniec tego roku jego wartość wyniesie nawet 100 mld zł. Z kolei trend związany z rozwojem sprzedaży omnichannelowej widoczny jest od 4-5 lat. Realne połączenie świata online i offline nie jest jednak takie proste. Kluczowe jest zrozumienie jednej, prostej zasady: w strategii omnichannel nie różnicujemy klienta. Traktujemy go jako klienta marki, a nie kanału sprzedaży. 

Wydaje się to oczywiste…

Ale w wielu przypadkach nie jest. Wciąż w wielu firmach panuje przekonanie, że dany kanał sprzedaży jest ważniejszy, nie wszyscy grają do jednej bramki. Żeby wdrożyć prawdziwy omnichannel, taki który docenią przede wszystkim klienci, niezbędna jest pełna synergia działania. A to oznacza wyeliminowanie wewnętrznych antagonizmów.

Jak to zrobić?

Po pierwsze trzeba zrozumieć, że we współczesnym, cyfrowym świecie, wszystkie kanały sprzedaży i dotarcia do klienta się przenikają. Podam przykład. W I’M Inter Motors 7 na 10 klientów, którzy pojawiają się w sklepach stacjonarnych, wcześniej miało kontakt z naszą marką poprzez e-stronę, social media lub reklamą on-line. Tak działa efekt ROPO. Dlatego wszystko musi być spójne: polityka cenowa i informacyjna, oraz promocje. To wszystko musi być wsparte sprawnymi rozwiązaniami technologicznymi i logistycznymi, oraz spójnym przekazem marketingowym.  

 Co się stanie, jeśli tej spójności zabraknie?

Cały zespół, od szeregowych pracowników, po zarząd, musi być przekonany do spójnej wizji, inaczej będą pojawiały się wspomniane antagonizmy. Podam kolejny przykład, tym razem z mojej poprzedniej pracy. Gdy w 2012 roku otwarto decathlon.pl  Decathlonie, byłem kierownikiem w sklepie stacjonarnym. Przyszedł klient, który chciał kupić bieżnię. Zaprezentowałem mu naszą ofertę, wybrał odpowiedni dla siebie model, ale spytał o koszty dowiezienia do domu. Przedstawiłem mu cennik. Wówczas spytał, czy mamy ten produkt dostępny online. Mieliśmy, a dostawa przy zakupie powyżej 200 zł była darmowa. Klient oczywiście zdecydował się na korzystne z jego punktu widzenia rozwiązanie, czyli zakup w e-sklepie, a ja poczułem się trochę oszukany. To był impuls, żeby wprowadzić zmiany, które miały na celu wyeliminowanie takich sytuacji. 

Co firmy mogą zrobić aby omnichannel był faktycznym procesem aby harmonizować kanały sprzedaży ?

Możliwości jest kilka. Pozwól, że wymienię dwie, które są zarówno wędką i rybą. Dodając w swoim programie lojalnościowym „mój ulubiony sklep” możemy następnie identyfikować zamówienia klientów. Następnie dopisywać część wygenerowanej przez nich marży do obrotu sklepu Tym samym przekaz dla pracownika jest jasny – pracuj nad relacją z klientem i polecaj program lojalnościowy. Masz z tego stałą korzyść odwleczoną w czasie. Innym przykładem może być dzielnie się marżą w obie strony za: paczkę odebraną w sklepie (C&C/E-rezerwacja) albo paczkę wysłaną ze sklepu. W zależności od wielkości zaangażowania uczestnika strony procesu określamy odpowiedni podział marży. Wówczas otrzymujemy sytuację, w której uczestnicy procesu sprzedaży grają do jednej bramki. Korzysta na tym klient. To część z możliwych zmian jakie można wprowadzić, które bezpośrednio dotykają pierwszą linię kontaktu z klientem. A od tej najwięcej zależy.     

 To wymaga podjęcia strategicznych decyzji dla całej firmy.

Oczywiście, dlatego zmiana roli e-commerce w organizacji i budowa strategii omnichannel musi polegać również na tym, że managerowie e-commerce stają się partnerem dla zarządu albo nawet wchodzą w jego skład i redefiniują strategię biznesową firmy. I to się dzieje. I będzie działo częściej. Znaczenie dyrektorów e-commerce rośnie, a dowodem na to mogą być również oferty pracy na to stanowisko publikowane na LinkedIn. Kiedyś było ich może 5 miesięcznie, teraz przynajmniej kilkanaście. 

 Na koniec chciałem zapytać o przykłady firm, które zrozumiały już na czym polega prawdziwy omnichannel i z sukcesem wdrażają tę strategię?

Takich firm jest w Polsce coraz więcej, ale dla mnie osobiście najbardziej imponującą przemianę w ostatnich 2 latach przeszła Żabka – zarówno jeżeli chodzi o mobilną aplikację, program lojalnościowy, popularyzację usługi click&collect, a nawet wprowadzanie dostaw do domu. Kolejny przykład to należące do CCC eobuwie, które przecież zaistniało na rynku jako pure player. Generalnie uważam, że zmiany które zaszły podczas pandemii są permanentne, dlatego to jeden z ostatnich momentów, żeby wskoczyć do pociągu z napisem “cyfryzacja handlu”. Potem może być już za późno.

Rozmawiał: Łukasz Izakowski