[WYWIAD] Marek Piechocki, LPP: jesteśmy silniejsi niż kiedykolwiek

Najbardziej boję się konfliktu rosyjsko-ukraińskiego czy rosyjsko-polskiego. Ze  wszystkimi innymi kłopotami, typu przerwane łańcuchy dostaw, poradzimy sobie. Potrafimy wychodzić z ciężkich sytuacji najlepiej jak można. Dlatego nie przejmuję się  takimi rzeczami zewnętrznymi, które występują i dotykają również naszą konkurencję – w rozmowie z SCFNews/retailnet.pl mówi Marek Piechocki, Prezes Zarządu Grupy LPP. 

W miniony piątek wszyscy pracownicy Grupy LPP dostali list, w którym otrzymali zapowiedź 10-procentowych podwyżek pensji i rekompensat z tytułu ewentualnych strat wynikających z Nowego Ładu.

Zrobiliśmy to z myślą o naszym przyszłym rozwoju. Cały czas będę podkreślał, że jesteśmy polską firmą rodzinną, która myśli na 25 lat do przodu, a nie na 2 miesiące czy na 2 lata. Chcemy się rozwijać i potrzebujemy do tego dużych zasobów osobowych. W przyszłym roku chcemy przyjąć do pracy kolejne 700 osób, to jest 25 proc. naszego dzisiejszego zatrudnienia w centrali. Chcemy stworzyć dla wszystkich naszych pracowników bardziej atrakcyjne warunki pracy. Stąd ta masowa podwyżka, rekompensata za wyższe obciążenia fiskalne i szybciej wypłacane premie.

W liście do swoich pracowników, napisałeś: ”Mogę śmiało powiedzieć, że wygraliśmy, jesteśmy silniejsi, niż kiedykolwiek”. To jest podsumowanie ostatniego 1,5 roku. Ja widzę to tak, że czas pandemii okazał się bardzo dobrym czasem dla najsilniejszych. Jeżeli spojrzymy na wyniki LPP, czy na przykład CCC, to widać, że nigdy nie było tak dobrego czasu dla tych organizacji, jak dzisiaj. Natomiast, w przypadku całej reszty średnich i małych firm, to jednak jest to czas olbrzymich strat. Czy to nie jest tak, że te ostatnie 1,5 roku sprawiło, że silni są jeszcze silniejsi, a średni i mali – jeszcze słabsi? 

Jest takie słynne powiedzenie Warrena Buffetta, że „…w czasie odpływu widać, kto jest nagi, a kto stoi w szortach”. W czasie kryzysu rzeczywiście widać, kto jest silny, a kto jest słaby. Chyba zawsze jest tak, że w czasie kryzysu silni pokazują swoją siłę i się wzmacniają, a ci najsłabsi muszą szukać dodatkowego kapitału, albo muszą wykonywać jakieś inne ruchy. 

Jakie to ma konsekwencje dla rynku?

To są takie elementy “uzdrawiające gospodarkę”.  Jako firma, przygotowywaliśmy się do kryzysu. Oczywiście nie do takiego, ale ciągle dysponowaliśmy dużymi zasobami gotówkowymi na wypadek jakiegoś kryzysu. Z drugiej strony, pewnie nikt się nie spodziewał, że to będzie aż takie straszne. 

Jakie to będzie mieć konsekwencje dla rynku? Sam widzisz, że cały rynek handlu detalicznego mocno się zmienia, dużo firm przechodzi do handlu online, jeszcze inne lokują swoje sklepy w retail parkach, chociaż największe centra handlowe nadal będą funkcjonować. To jest takie globalne przegrupowanie handlu. 

Jako firma zawsze się staramy do tego dostosować, jesteśmy elastyczni, zwinni. Jedną z takich naszych większych zalet – jako firmy rodzinnej – jest to, że decyzję możemy podejmować dosyć szybko i elastycznie. W naszym przypadku proces dopasowania się do potrzeb klientów jest bardzo szybki.

Ta szybkość działania dotyczy nie tylko odpowiedzi na potrzeby klientów, ale była typowa także dla Waszych reakcji na zmianę sytuacji na rynku. To było bardzo widoczne w tym pierwszym okresie pandemii, kiedy zapadły radykalne decyzje dotyczące odstąpień. Sposób, w jaki negocjowaliście swoją obecność w centrach handlowych, był dla wielu uczestników rynku szokiem. Dzisiaj, kiedy patrzę, na koszty metra kwadratowego Waszych sklepów, to widzę bardzo ciekawą rzecz: koszty najmu spadły o ponad 30 proc. To mogła zrobić tylko firma, która ma bardzo dużą siłę.

Jak spoglądamy na spadek kosztu najmu, to trzeba mieć świadomość, że to jest wynik tego, że handel przenosi się z centrów miast, gdzie koszty nieruchomości były wysokie, czyli koszty najmu były wysokie, do małych miejscowości, do mniejszych lokali, które są budowane dużo tańszym kosztem i gdzie czynsze są znacząco mniejsze. 

Oczywiście jest to także efekt naszej siły negocjacyjnej. Nie chciałbym tutaj niczego odbierać naszym działom, które mocno negocjowały, bo to jest ich wielka zasługa. Równolegle, nie powinniśmy jednak  zapominać o tym, że otwieramy sklepy w mniejszych miejscowościach, mniejszych miejscach, retail parkach, gdzie  czynsze są o połowę mniejsze, niż w przeciętnych centrach handlowych. Zsumowanie tych sklepów powoduje, że średni czynsz spada. 

Rzeczywiście rozwijacie się głównie w nowych, retail parkowych lokalizacjach. Jak patrzymy na przestrzeni ostatniego roku na to, co dzieje się z Waszymi markami, to widzimy głównie nieprawdopodobny rozwój marki Sinsay, która rośnie o prawie 120 proc. rok do roku. Te lokalizacje to są właśnie głównie parki handlowe. Są takie brandy na rynku, które w tej chwili mówią, że nie będą się rozwijać w galeriach handlowych, że interesują ich wyłącznie parki handlowe. A jak Wy to widzicie? 

Do tego tematu nie można podchodzić skrajnie, ale raczej z rozwagą i umiarem. To nie jest tak, że klasyczne centra handlowe znikną, one nadal będą funkcjonowały. Widzimy oczywiście przesunięcie siły w kierunku retail parków i rozmawiamy z ich właścicielami. Otwieramy w tych lokalizacjach nie tylko Sinsay, ale również Cropp czy House. 

Pewnie Mohito w takim retail parku nie miałby racji bytu, bo ten klient retail parku w mniejszych miejscowościach nie jest na tyle zasobny, żeby marka Mohito była dla niego atrakcyjna. Reserved też raczej nie. 

Ale nie powinniśmy do tego podchodzić skrajnie: mamy centra handlowe, w których również się  otwieramy. Nie próbowałbym zatem mówić, że centra handlowe upadną.

Ja tego nie mówiłem, ale skoro ten temat poruszyłeś, to słyszymy takie głosy ze strony niektórych Waszych partnerów z ZPPHiU…

Spójrzmy na to inaczej. To jest chyba kwestią tego, że właściciele centrów handlowych powinni  się pogodzić z tym, że muszą dopasować czynsze do przychodów, które są generowane w tych centrach. Mamy chyba świadomość, że przez wiele poprzednich lat, te czynsze były windowane do dosyć wysokich wartości, prawda?

Nawet jeśli tak w niektórych przypadkach było, to dzisiaj LPP jest chyba zadowolone z poziomu czynszów?

Wydaje się, że sytuacja się stabilizuje. Tam, gdzie nie uzyskujemy balansu pomiędzy tym, co zarabia zarządca, właściciel centrum handlowego i my jako firma, wówczas wychodzimy z takiego centrum, kończymy z nim współpracę.

Porozmawiajmy o dynamice rozwoju poszczególnych marek. Czy to, co widzimy w ciągu ostatniego roku, to jest tempo, które będzie utrzymane? Jak wyglądają Wasze prognozy na przyszły rok?

Na pewno widzimy, że ludzie w mniejszych miejscowościach zaczynają kupować blisko swojego domu. Nie chce im się podróżować do większych miejscowości. Tak, jak notowaliśmy we wcześniejszych latach mocniejszy rozwój marki Reserved, tak teraz mamy dużo większą dynamikę w Cropp, House czy Sinsay, bo te marki mogą wchodzić do mniejszych miejscowości i dobrze handlować asortymentem. 

Powierzchnię Croppa i House’a będziemy zwiększali każdego roku o 25 proc. To dotyczy też  Sinsaya i wiąże się z podażą powierzchni handlowej. 

Dla Reserved nie ma odpowiednich powierzchni? 

Reserved też będziemy rozwijali, ale nie jest łatwo znaleźć lokal, który będzie mieć minimum 1500 mkw., aczkolwiek w centrach handlowych cały czas to się dzieje.

Czy wzrost powierzchni sprzedaży dotyczy wszystkich rynków, w tym także rynku polskiego? 

Nie. W Polsce te przyrosty będą mniejsze, bo rynek jest nami już mocno nasycony. Polska będzie raczej zostawała przy tej samej powierzchni.

Czyli ten rozwój powierzchni będzie generowany przez rynki zagraniczne?

W tej chwili 60 proc. naszej sprzedaży jest poza Polską. W kraju mamy około 1000 salonów i raczej należy się spodziewać zamykania sklepów, czy wymieniania jednych na drugie. 

1000 sklepów w Polsce i koniec? 

W Polsce nie będziemy raczej mieli większej liczby sklepów, niż ten 1000.

W 4 kwartale 2019 roku w kanale e-commerce mieliście sprzedaż na poziomie 319 milionów. Teraz jest 793 miliony. To jest ponad 2 i pół raza więcej. Ja oczywiście rozumiem, że to był czas przełomu, ale czy planujecie utrzymać podobną dynamikę wzrostu?  

Czasami boimy się tych prognoz, ale chcielibyśmy mocno inwestować  e-commerce. Chciałbym, żeby on nam rósł minimum 50% co roku.

W stosunku do tego, co zrobiliście przez ostatnie 2 lata, jest to założenie bardzo ostrożne

Wolę zakładać konserwatywnie i później być mile zaskoczony, niż za dużo obiecywać.

Poza Polską, Waszym największym rynkiem jest Rosja i Ukraina. Jak widzicie swoją obecność, ewentualny rozwój na tych rynkach w kontekście potencjalnego konfliktu między tymi państwami i ewentualnych sankcji. Jakie to może mieć konsekwencje dla Waszego biznesu?

Mówiąc brutalnie, to jest jedna z ważniejszych spraw, które mi zaprzątają głowę. Już w tej chwili prowadzimy taką politykę, że dużo towaru przyjeżdża z Chin bezpośrednio do Rosji i gdyby doszło do jakiegoś zamknięcia granic między Polską, a Rosją, to zakładam, że będziemy się starali tak organizować transport, żeby dostawy były robione bezpośrednio z Chin do naszych spółek rosyjskich.

Kwestia łańcucha dostaw, abstrahując od potencjalnego konfliktu rosyjsko- ukraińskiego, wydaje się być jednym z głównych wyzwań, jeżeli nie zagrożeń dla całego rynku. 

Najbardziej boję się tego, o czym wspomniałem, czyli konfliktu rosyjsko-ukraińskiego czy rosyjsko-polskiego. Ze  wszystkimi innymi kłopotami, typu przerwane łańcuchy dostaw, poradzimy sobie. Spoglądam na to trochę tak, że będzie to też dotyczyło naszych konkurentów. 

A ja ciągle wychodzę z założenia, że potrafimy wychodzić z ciężkich sytuacji najlepiej jak można. Dlatego nie przejmuję się  takimi rzeczami zewnętrznymi, które występują i dotykają również naszą konkurencję. Bardziej mam obawy, jeśli chodzi o te zagrożenia polityczne, które mogą zamknąć cały rynek, a my jednak mamy dość dużą ekspozycję na Rosję.

Czy można to rozumieć tak, że wszelkie inne zagrożenia, oprócz tych geopolitycznych, są Wam na rękę, bo uważacie, że jesteście silniejsi i jeżeli dotkną one wszystkich, to i tak wyjdziecie z tego w lepszej kondycji niż Wasi konkurenci?

Trochę chyba tak uważam. Mamy wspaniałych ludzi. Robią rzeczy, które czasami wydają się niemożliwe. Zachowujemy się dosyć konserwatywnie we wszystkich przedsięwzięciach. To powoduje, że nasze wyniki są na tyle zadowalające, że jesteśmy w stanie dzielić się tym naszym sukcesem.

Wracamy więc do początku naszej rozmowy. Nowe zasady wynagradzania to jest właśnie dzielenie się sukcesem z pracownikami. Ile osób pracuje w tej chwili w LPP? 

Prawie 3 tysiące w samej centrali. W przyszłym roku ma dojść kolejnych 700 osób. 

I wszyscy dostają zdecydowanie lepsze warunki zatrudnienia: to jest podwyżka 10% dla każdego oraz to, że zmiany wynikające z Nowego Ładu, które ewentualnie obniżą pensję, będą przez LPP zrekompensowane. 

Po prostu, wprowadzamy równanie rekompensujące wyższe obciążenia fiskalne, które pewnie muszą być, bo jest kryzys. Natomiast ja zakładam, że nasi ludzie są na tyle dobrzy, że zrekompensują nam te wyższe obciążenia lepszą pracą, lepszymi wynikami. Jestem o tym przekonany. Dlatego jesteśmy w stanie dać im 10 proc. podwyżki i każdy kto zarabia powyżej 13 tysięcy, na pewno nie musi się martwić, że coś straci.

Jako firma musimy być zawsze konkurencyjni na rynku i gdybyśmy nie byli, mielibyśmy masowe odejścia. Chcemy zrobić ruch trochę wyprzedzający i mówimy: słuchajcie, widzimy, że jest duża inflacja, nie musicie się martwić o to, dajemy 10 proc. każdemu. Nieważne, czy przyszliście miesiąc temu do pracy czy podpisaliście właśnie nową umowę: każdy dostanie 10 proc. więcej.

Z jednej strony to jest duży koszt dla firmy, ale z drugiej, skoro ci ludzie wypracowali dla nas wysokie wyniki, uchronili naszą firmę w dobie kryzysu, to dlaczego mieliby coś stracić?

Rozmawiał: Radosław Rybiński