[WYWIAD] Jakub Chwesiuk, Bialcon: mocno inwestujemy w sprzedaż online

Po dwóch latach rollercostera i stresujących sytuacji interesuje nas tylko formuła umów pop-up. Rozwój sprzedaży internetowej zmienił układ sił i zmienił zasady gry. Zakładam, że będziemy w stanie kontynuować podpisywanie umów pop-upowych, ale jeżeli galerie handlowe nie zgodzą się na nasze warunki, to też nic się nie stanie jeśli będziemy mieli mniejszą sieć stacjonarną. Nawet w momencie redukcji sieci stacjonarnej, jesteśmy w stanie nadrobić te utracone obroty w internecie – mówi w rozmowie z Retailnet Jakub Chwesiuk, Prezes Zarządu Bialcon.

Jak funkcjonuje sieć Bialcon po dwóch latach pandemii? Jak przetrwaliście ten trudny czas?

Dużo się działo i nadal się dzieje, bo tak naprawdę pandemia była jednym z problemów, a teraz pojawił się kolejny czyli wojna na Ukrainie. Wraz z jej wybuchem w lutym od razu odnotowaliśmy znaczny spadek obrotów. To oznacza, że każdorazowa sytuacja kryzysowa, niepewność na rynku wiąże się z odkładaniem zakupów przez klientów, a to od razu widać w działalności sklepów. Natomiast jeżeli chodzi o samą pandemię, to my poradziliśmy sobie dość dobrze, dlatego że już przed pandemią mocno zmieniliśmy zasady współpracy z galeriami handlowymi. Nasze sklepy funkcjonowały i funkcjonują głównie w ramach formuły pop-upowej, czyli są to sklepy działające na umowach tymczasowych albo na umowach krótkookresowych. Bardzo często, w ramach tych umów, pracujemy na czynsz od obrotu. Dzięki temu ryzyko jest rozłożone bardziej symetryczne, czyli w momencie, kiedy galerie były zamknięte albo obroty dramatycznie spadały, ze względu na właśnie takie sytuacje globalne, to to nie było dla nas aż tak dotkliwe. Ryzyka się rozkładały. W trakcie pandemii nie dochodziło z naszej strony do gwałtownych ruchów. Zamknęliśmy jedynie 2, 3 sklepy. Aktualnie działa blisko 100 salonów w tym 14 sklepów własnych, około 10 franczyzowych i około 80 partnerskich, multibrandowych.

Które z nich radziły/radzą sobie najlepiej?

W trakcie pandemii najmniejsze trudności i najmniejszy spadek obrotów, oczywiście poza internetem, obserwowaliśmy w kanale sklepów partnerskich i multibrandowych. Wynika to z tego, że sieć partnerska, to głównie sklepy zlokalizowane przy ulicach, które z obostrzeniami i limitami, ale nawet podczas lockdownów mogły działać. Natomiast nie mamy pełnego obrazu w kwestii sklepów outletowych, gdyż jesteśmy obecni jedynie w czterech tego typu projektach, a ten rynek jest dużo szerszy. Nie wiem na ile w dłuższym okresie, dalej to będzie dla nas wartościowa formuła, dlatego że jednak zawsze traktowaliśmy outlety jako kanał do sprzedaży stocków. Nie ukrywam, że w tej chwili renegocjujemy umowy w trzech outletach i może być tak, że nie dojdziemy tutaj do porozumienia. Podsumowując, szczególnie w pierwszej części pandemii, najbardziej ucierpiały sklepy w dużych miastach. Spadki obrotów były tu najbardziej odczuwalne. Mniejsze ośrodki, z mojej perspektywy, radziły sobie lepiej i charakteryzowały się większą stabilnością.

Na jakich warunkach teraz chcecie podpisywać umowy najmu?

Po dwóch latach rollercostera i stresujących sytuacji interesuje nas tylko formuła umów pop-up. Rozwój sprzedaży internetowej zmienił układ sił i zmienił zasady gry. Zakładam, że będziemy w stanie kontynuować podpisywanie umów pop-upowych, a jeżeli galerie handlowe nie zgodzą się na nasze warunki, to też nic się nie stanie jeśli będziemy mieli mniejszą sieć stacjonarną. Nawet w momencie redukcji sieci stacjonarnej, jesteśmy w stanie nadrobić te utracone obroty w internecie.

Wiele sieci handlowych podczas pandemii mogło pochwalić się nagłymi wzrostami obrotów ze sprzedaży internetowej. Pytanie tylko, czy ten trend wzrostowy utrzyma się na dłużej?

W 2020 roku nasze roczne przyrosty w kanale e-commerce wynosiły 200 a nawet 250 proc. względem punktu bazowego. Oczywiście, wiadomo, że było tak dlatego, że ograniczono handel stacjonarny i zamknięto galerie. Natomiast znaczna grupa klientów, która przed pandemią nie korzystała ze sklepu online, teraz już z nami została. Mamy dość specyficzną grupę docelową, bo są to dojrzałe kobiety i w trakcie pandemii odbieraliśmy od nich mnóstwo telefonów z pytaniami i prośbami o przeprowadzenie ich przez zakupy internetowe. Po prostu nie miały biegłości w tym obszarze. Teraz to się bardzo zmieniło. Zmierzam do tego, że przez dwa lata cały czas ta szala pomiędzy internetem, a sprzedażą stacjonarną przechyla się w naszym przypadku na korzyść internetu. W tej chwili ta sprzedaż internetowa się ustabilizowała, ale ustabilizowała się na dużo wyższym poziomie, niż była przed pandemią. Ponadto na korzyść sklepu online przemawia także fakt, że my przed pandemią w internecie sprzedawaliśmy głównie produkty przecenione i na promocjach. Natomiast w tej chwili sprzedajemy nową kolekcję i nie musimy aż tak mocno sięgać po narzędzia promocji i przeceny. To jest ogromnym plusem.

Jakie plany rozwoju ma Bialcon na najbliższy rok, dwa…?

Nie mamy parcia na otwieranie nowych sklepów za wszelką cenę. Zwłaszcza, że każdy punkt potrzebuje w pewnym sensie się wygrzać – potrzebuje czasu, żeby wejść na docelowy pułap obrotów. A przy takiej zmiennej sytuacji, z dużą liczbą niewiadomych, to jest trudne. Ryzyko inwestowania w lokal, który za chwilę z powodów od nas niezależnych może zostać zamknięty, jest za duże. A niestety dzisiaj nie można go rzetelnie ocenić więc aktualnie mocno inwestujemy w internet i tu lokujemy kapitał. Stopa zwrotu z inwestycji w internecie jest po prostu wyższa i obarczona mniejszym ryzykiem, niż otwieranie kolejnego sklepu w galerii handlowej. Natomiast nie jest tak, że jesteśmy zamknięci na ekspansję sklepów stacjonarnych. Prowadzimy rozmowy i mamy nowe oferty, a w tej chwili jesteśmy w trakcie finalizowania dwóch nowych umów, ale to nie jest już tak duża skala, jak kiedyś. Mamy produkcję u siebie, swoją szwalnię, i to jest dla nas taki punkt bazowy, żeby tę produkcję przede wszystkim sprzedać. Nie są to czasy na to, by jakoś przesadnie inwestować w towar i ryzykować tym, że po prostu gdzieś ten stok się odłoży.

Co jest teraz dla Was największym wyzwaniem?

W tej chwili dużym wyzwaniem jest dalsze utrzymanie dyscypliny kosztowej. Jesteśmy firmą rodzinną, nie mamy szerokiej grupy akcjonariuszy wobec której bylibyśmy zmuszeni by zysk i skalę na siłę zwiększać. W tej chwili nasz poziom rentowności jest zadowalający. Natomiast na pewno dużym wyzwaniem będzie coraz większa konkurencja jeżeli chodzi o rynek internetowy. Pojawia się coraz więcej graczy, a próg wejścia jest dużo mniejszy i dużo łatwiej ten biznes można skalować. Nie ukrywam też, że ważnym zjawiskiem jest dla nas zmiana pokoleniowa. Pracujemy nad tym, by być w stanie na tyle zainteresować naszym produktem, by nadążyć za zastępowalnością klientek.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz