[WYWIAD] Dariusz Sinkiewicz, Lagardère: Dynamiczny rozwój, mimo presji kosztowej

Trzy główne osie naszego rozwoju to dalszy rozwój hybryd detaliczno-gastronomicznych, zapewnianie obsługi klienta powyżej branżowej konkurencji i budowa wielokanałowej komunikacji wokół programu Kameleon – mówi w rozmowie z Retailnet Dariusz Sinkiewicz, Dyrektor Zarządzający ds. Handlowych i Innowacji w Lagardère Travel Retail w Polsce

Jaki był 2023 rok dla Grupy Lagardère?

To był bardzo udany rok z kilku powodów. Po pierwsze, rozwijaliśmy się znacząco w różnych obszarach. Nasza firma obecnie opiera swoją siłę na trzech równie mocnych liniach biznesowych: Travel Essentials, Duty Free i Foodservice. Wyrastając historycznie z sektora detalicznego, sklepów convenience, sklepów wolnocłowych, salonów prasowych, w tym salonów Inmedio, w 2023 przejmując sieć Costa Coffee w Polsce, wzmocniliśmy linię Foodservice opartą historycznie o kawiarnie So Coffee. Po akwizycji jesteśmy niekwestionowanym liderem na polskim rynku kawiarni, a trzy wyjątkowo silne filary działalności są naszym mocnym atutem.

Drugi istotny aspekt to znaczący krok naprzód w rozwoju naszego programu lojalnościowego – Kameleon. Widzimy, że 20 proc. wszystkich transakcji w naszej linii Foodservice dokonywanych jest z udziałem programu lojalnościowego Kameleon, po zaledwie dwóch latach istnienia akcji. To wyjątkowo zachęcający wynik odzwierciedlający rosnącą akceptację naszego programu. Jeśli spojrzymy na wszystkie nasze linie biznesowe, uwzględniając sklepy na lotniskach, udział transakcji w Kameleonie to blisko 10 proc. wszystkich transakcji, co również jest bardzo imponującym rezultatem.

Ponadto, kolejne pozytywne kwestie minionego roku obejmują, po pierwsze, dynamiczny rozwój, mimo presji kosztowej spowodowanej inflacją. Otworzyliśmy ponad 60 nowych lokalizacji, w tym aż 30 w ramach sieci Inmedio. Dodatkowo przeprowadziliśmy 25 remodellingów, konsekwentnie zmierzając w stronę koncepcji foodvenience, zacierając granice między klasycznym detalem i foodservice, i upgrade’ując sieć kawiarni.

Co więcej, istotnym elementem, spoza naszego bezpośredniego wpływu, jest fakt, że ruch na lotniskach w 2023 roku rozwijał się znacznie lepiej niż przewidywały wcześniejsze analizy eksperckie, przebijając przedpandemiczny 2019 rok.

Jak wygląda strategia rozwoju Grupy Lagardere na najbliższy czas?

Misją nadal jest bycie liderem pod względem jakości, zamiast stawiać jedynie na radykalne zwiększenie skali, stąd naturalna koncentracja wokół ponadprzeciętnie trafficowych lokalizacji. Trzy główne osie rozwoju to dalszy rozwój hybryd detaliczno-gastronomicznych, zapewnianie obsługi klienta powyżej branżowej konkurencji i budowa wielokanałowej komunikacji wokół programu Kameleon.

W ciągu ostatnich 3 lat otworzyliśmy sklepy foodvenience zarówno na lotniskach, jak i poza nimi – wszędzie z wyśmienitym rezultatem. Dla przypomnienia, pierwsze 1Minute Smacznego zostało otwarte na Dworcu Centralnym w Warszawie w czasie pandemii, w 2020 roku. Formuła hybryd dostosowana jest do potrzeb różnych subsegmentów rynku. Mocne kompetencje i szerokie portfolio brandów, pozwala nam na łatwe łączenie klocków różnych sklepów w zależności od lokalizacji, nie generując komplikacji po stronie procesów zarządzania.

W obszarze Travel, w lokalizacjach dedykowanych osobom dojeżdżającym do pracy czy w parkach handlowych stawiamy na Foodvienice, sklepy z dominującą ofertą gastronomiczną wobec części detalicznej. Rozszerzamy naszą ofertę poza tradycyjne produkty, takie jak pizza czy hot dogi i kawę, prezentując bardziej różnorodne opcje foodowe z atmosferą quick-restaurant.

Drugi obszar to duże centra handlowe. Pragniemy opracować hybrydowe rozwiązania, łącząc nasze koncepty z tymi miejscami. Jeszcze nie odsłaniamy wszystkich kart, ale pragniemy stworzyć formaty, które będą mieszanką naszych pomysłów z ofertą handlową. To obszary, na których mocno się skupiamy i wierzymy, że znajdziemy odpowiednie rozwiązania, aby zaistnieć w tych środowiskach.

To bardzo dobra wiadomość szczególnie dla galerii handlowych, które zyskają nowy format handlowy, który będzie połączeniem convenience i food.

Myślę, że galerie będą bardzo zadowolone z takich propozycji. Aktualnie centra handlowe, zwłaszcza te większe, szukają nowych pomysłów, sposobów na przyciągnięcie klientów i zatrzymanie ich na dłużej. Nasza współpraca jest bardzo owocna, poza tym galerie to segment rynku, który woła o zmiany i nowe podejścia.

Obserwujemy wyraźny trend „konwenizacji”, czyli poszukiwania wygody i lokalności. W dużych galeriach potrzebne są zmiany, by oferować coś więcej niż tylko powierzchnię handlową, stąd chcemy stworzyć coś zaskakującego, odróżniającego się od konwencji i konkurencji. Planujemy nowe otwarcia w tej formule już w pierwszym kwartale 2024 r. Naszym celem jest poszukiwanie zupełnie nowych doświadczeń w takich przestrzeniach. Wierzę, że to podejście spotka się z uznaniem naszych partnerów w galeriach handlowych, co umożliwi nam rozwój w tym segmencie rynku.

Jaki pomysł ma Lagardère Travel Retail w Polsce na sieć kawiarni Costa Coffee? W ostatnim czasie niektóre lokalizacje przeszły gruntowny remodeling, czy te działania będę kontynuowane?

Najważniejsze jest to, że planujemy rozwijać Costa Coffee, a równocześnie kontynuować rozwój punktów So Coffee. Wierzymy, że obie formuły kawiarniane nadal mogą współistnieć i odnosić sukcesy. To pierwsza kwestia. Co do samej Costa Coffee, przechodzi ona modernizację, jednakże pozostaje w pewnym sensie wierna anglosaskiemu modelowi kawiarni, skupiając się na obsłudze gastronomicznej, baristach oraz miejscach do siedzenia. Oczywiście, odświeżamy jej wygląd, nadając mu bardziej nowoczesny charakter, ale pozostajemy oczywiście przy koncepcie zgodnym z ramami globalnej masterfranczyzy Costa Coffee.

Z kolei w przypadku So Coffee mamy pełną swobodę i planujemy eksperymentować. Będziemy się wybijać nie tylko wizualnie, ale także pod względem szerokości asortymentu produktowego. Zauważamy wyraźny konsumencki sentyment w kierunku lokalności i oryginalności wobec schematycznych rozwiązań sieciowych, stawiania na wygodę i, ponownie, zacierania się granicy retail i foodservice. Nasze prace podążają naprzeciw tym trendom. To tyle, co mogę ujawnić na ten moment.

W ubiegłym roku Lagardère Travel Retail w Polsce poinformował o nawiązaniu współpracy z Salad Story. Powstał też pierwszy wspólny lokal w Warszawie. Czy ta kooperacja będzie rozwijana?

Zaczęło się dość niewinnie, dlatego że pierwsze Salad Story otworzyliśmy na lotnisku w Warszawie, występując jako franczyzobiorca, gdy szukaliśmy formuły, która uzupełni ofertę na prowadzonej przez nas strefie gastronomicznej. Poza konceptami, które już mieliśmy w portfelu, chcieliśmy wprowadzić coś, co w jak największym stopniu rozszerzy rynek, a jak najmniej skanibalizuje obecnie funkcjonujące formaty. Z drugiej zaś strony, chcieliśmy znaleźć koncept, który byłby bliski mieszkańcom Warszawy.

Wyniki lokalu przeszły nasze oczekiwania, a jednocześnie to otwarcie nie wpłynęło negatywnie na sprzedaż w naszych innych punktach food service. Postanowiliśmy więc kontynuować tę współpracę. Drugi punkt, otwarty na lotnisku w Gdańsku, również osiągnął fantastyczne wyniki, a tuż przed świętami Bożego Narodzenia otworzyliśmy kolejne Salad Story na warszawskim lotnisku, tym razem w strefie Non-Schengen. Nadal chcemy współpracować z tą marką. Co przyniesie przyszłość, czas pokaże.

Wspomniał Pan o ważnym elemencie budowania przewagi konkurencyjnej czyli customer experience. Jak to się robi w Lagardère Travel Retail w Polsce?

Patrząc szeroko na całą branżę handlową, pomijając gastronomię i segment premium, zauważamy, że poziom obsługi klienta w Polsce jest relatywnie niski w porównaniu z różnymi sieciami na świecie, w szczególności w Azji, a również w Stanach Zjednoczonych. Widzimy, że właśnie wokół obszaru customer experience można stworzyć dodatkową wartość i zbudować lojalność klientów. Jest to także zgodne z trendem „konwenizacji” i zbliżania się do konsumenta. Ważnym aspektem, który pomaga osiągnąć doskonałą obsługę klienta, są systemy motywacyjne i nagradzanie pracowników nie tylko za twarde wskaźniki sprzedaży, ale także za miękkie aspekty, takie jak sposób interakcji z klientem, sposób powitania czy subtelna promocja produktów. Mamy pomysł, jak wdrożyć i powiązać te elementy.

Kolejnym punktem jest nasza wiara w nowoczesne metody szkoleniowe dla personelu. Stworzyliśmy system wykorzystujący różne techniki i narzędzia, w tym digitalowe, aby przekazać wiedzę nowym pracownikom w sklepach. W ten sposób możemy zbudować wyjątkową obsługę, która wyróżnia się na rynku.

Dodatkowo, mamy dwie przewagi ułatwiające nam osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, mamy szerokie doświadczenie w obsłudze klienta w naszych luksusowych markach, takich jak Aelia Duty Free. Wierzymy, że te doświadczenia można wewnętrznie przenieść na nasze inne marki. I ostatecznie, jesteśmy relatywnie niewielką siecią w porównaniu z dużymi detalistami, co pozwala nam utrzymać wysoki poziom obsługi.

Jakie wyzwania stoją przed Wami w nowym roku, w latach kolejnych?

Naszym największym wyzwaniem jest obecnie jedna kwestia, a mianowicie inflacja i presja kosztów. Podobnie jak inni detaliści, obserwujemy spadek wolumenów zakupowych, co wskazuje na brak możliwości dalszej absorbcji wzrostu cen przez konsumentów. Równolegle rosną wartości czynszów za powierzchnie handlowe indeksowane wskaźnikiem inflacji z zeszłego roku. Rosną także płace pracowników.

Analizując dane rynkowe, widzimy, że konsumenci zaczynają podejmować selektywne wybory zakupowe. Nie dokonują zakupów w taki sam sposób jak wcześniej, lecz szukają substytutów. Obserwujemy również znaczny udział sprzedaży promocyjnej, co jest kolejnym sygnałem, że klienci starają się oszczędzać. Staramy się znaleźć rozwiązania na to wyzwanie i rozszerzyliśmy zakres produktów z upustami cenowymi. Ponadto, mocno stawiamy na nasz program lojalnościowy Kameleon, oferując 10 proc. rabatu w formie cashbacku przy każdym zakupie – to spora inwestycja.

Inwestujemy również w marki własne, zarówno w kategorii alkoholi, jak i innowacyjnych produktów z segmentu tobacco. Planujemy kontynuować tę strategię w roku 2024, poszukując atrakcyjnych cenowo produktów w innych kategoriach, takich jak napoje, słodycze czy przekąski, oferując je w tej samej wysokiej jakości, ale po bardziej przystępnej cenie.

Inflacja i presja kosztów oraz inteligentne pozycjonowanie cenowe to dla nas największe wyzwanie w roku 2024. Rynek zmienia się bardzo szybko, więc musimy być szybcy w reakcji.

Czego Wam życzyć na kolejne 25 lat?

Kolejnych 25. O ile chodzi o takie elementy, jak rozwój czy kreatywności, to mam absolutną pewność, że nasza organizacja sobie poradzi. Moim życzeniem jest raczej stabilność w czynnikach zewnętrznych, takich jak inflacja czy sytuacja geopolityczna. To właśnie te dwie rzeczy budzą pewien niepokój, reszta zaś jest pod kontrolą.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz