Właściciele będą musieli podjąć konkretne decyzje: albo zainwestować w przyszłość, albo znaleźć się w gronie obiektów, które z rynku po prostu znikną – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Paulina Bauer, Head of Retail Asset Services Poland, Cushman & Wakefield.
Według analiz Cushman & Wakefield, budżety tzw. service charge w obiektach handlowych w Polsce w latach 2019–2024 wzrosły średnio aż o 45%. Skąd tak znaczący wzrost?
Myślę, że każdy zdaje sobie sprawę, jak dynamicznie zmieniały się ceny energii elektrycznej w ostatnich latach. To właśnie te zmiany miały bezpośredni wpływ na wzrost kosztów eksploatacyjnych centrów handlowych. Na szczęście sytuacja uległa pewnej stabilizacji, co pozwoliło nam – jako zarządcom – podejść do tematu zarządzania energią w sposób bardziej zaawansowany.
Obecnie zakup energii to znacznie więcej niż tylko porównanie ofert i podpisanie umowy. To proces, który zaczyna się od dokładnej analizy rynku i szukania możliwości optymalizacji kosztów już na etapie wyboru dostawcy. Efekty tej zmiany w podejściu widzimy już dziś – analizując budżety portfela, którym zarządzamy, przygotowane na 2025 rok. Średni wzrost kosztów względem roku 2024 wynosi zaledwie 5,7%. To bardzo dobry wynik, biorąc pod uwagę skalę wcześniejszych podwyżek oraz wciąż zmieniającą się strukturę kosztową.
Warto podkreślić, że to efekt „pracy domowej”, jaką wykonaliśmy – inwestycje modernizacyjne (np. wymiana oświetlenia, aktualizacje systemów BMS) są realizowane sukcesywnie od kilku lat. Zarządcy coraz częściej analizują budynki przez pryzmat optymalizacji zużycia mediów i efektywności operacyjnej. W wielu obiektach osiągnięto już punkt, w którym dalsze oszczędności są trudne do uzyskania – zużycie mediów zostało znacząco ograniczone, a przestrzeń do dalszych działań się wyczerpuje.
Również analiza zaliczek rocznych pokazuje pozytywny trend. Rok do roku – porównując 2025 do 2024 – średni wzrost wynosi 2,38%, co również uważamy za bardzo dobry wynik. W połowie analizowanego portfela właściciele zdecydowali się utrzymać zaliczki na poziomie z poprzedniego roku, co pokazuje, że zaufanie do działań optymalizacyjnych zarządców rośnie.
Przyglądając się lokalnym rynkom, widzimy spore różnice w poziomie opłat eksploatacyjnych. Dlaczego te koszty tak bardzo się różnią w zależności od lokalizacji?
To prawda – różnice są znaczące i wynikają przede wszystkim z lokalnych uwarunkowań rynku. Możemy mówić o dwóch typach lokalizacji. Przykładowo: Radom to rynek lokalny, ale z racji bliskości Warszawy ma dostęp do szerokiej oferty usług serwisowych – wiele renomowanych firm operujących w stolicy jest w stanie efektywnie obsłużyć obiekty w Radomiu, co przekłada się na korzystniejsze koszty.
Z kolei w miastach bardziej oddalonych od dużych aglomeracji, dostępność usług staje się wyzwaniem. Firmy doliczają koszty dojazdu, a usługi są ogólnie droższe – właśnie z powodu konieczności ich „sprowadzania” z innych lokalizacji. Dlatego też bliskość dużego miasta daje więcej możliwości optymalizacji – zarówno cenowych, jak i jakościowych.
Idealną sytuacją jest oczywiście taka, w której rynek lokalny oferuje pełne zaplecze usług niezbędnych do obsługi centrum handlowego – od sprzątania, przez technikę, po ochronę. W takich przypadkach przestrzeń do negocjacji i obniżania kosztów jest zdecydowanie większa.
Właściciele nieruchomości handlowych coraz częściej oczekują, że najemcy będą współuczestniczyć w kosztach inwestycji podnoszących standard obiektów – takich jak modernizacje czy nowe rozwiązania technologiczne. Czy jednak takie oczekiwania są uzasadnione? I czy mogą być przenoszone na koszty wspólne?
Co do zasady, nakłady inwestycyjne pokrywane są z osobnego budżetu – tzw. budżetu capexowego. To działania planowane w dłuższej perspektywie czasowej – często na pięć, a nawet dziesięć lat. Choć są to inwestycje wysokokosztowe, właściciele nieruchomości traktują je jako konieczne, ale często rozkładają je na etapy z powodu ograniczonych możliwości finansowych lub potrzeby minimalizowania wpływu na bieżącą działalność.
Właściciele z pewnością liczą na pewną formę zaangażowania ze strony najemców, jednak zazwyczaj nie formułują tego oczekiwania wprost. Z drugiej strony, sami najemcy najczęściej nie widzą bezpośredniego uzasadnienia biznesowego, by współfinansować takie inwestycje. Ostatecznie więc to właściciel podejmuje decyzje inwestycyjne i ponosi za nie odpowiedzialność – co daje mu również większą swobodę w ich realizacji.
Czy najemcy widzą korzyść z takich działań?
Zdania są podzielone. Dla wielu liczy się przede wszystkim wynik finansowy – oceniają obecność w danym centrum handlowym przez pryzmat generowanych obrotów. Niemniej jednak w praktyce często spotykamy się z pozytywnymi reakcjami na modernizacje – także w mniejszych lub problematycznych obiektach, nie tylko w topowych lokalizacjach.
Co ciekawe, presja na inwestycje pochodzi już nie tylko ze strony rynku czy samych właścicieli, ale także od instytucji finansujących. Banki coraz częściej oczekują wdrażania rozwiązań z zakresu ESG, poprawiających efektywność energetyczną lub prowadzących do neutralności klimatycznej.
Przykładem są inwestycje w instalacje fotowoltaiczne. Choć takie systemy rzadko kiedy pokrywają więcej niż 10–15% zapotrzebowania budynku na energię, są konsekwentnie realizowane jako część strategii odpowiedzialnego zarządzania.
Rynek stoi dziś przed ogromnym wyzwaniem – wzrost kosztów codziennego funkcjonowania to dopiero początek. Przed nami konieczność wielkich inwestycji, które unowocześnią infrastrukturę techniczną, umożliwią digitalizację procesów i pozwolą centrom handlowym odnaleźć się w nowej rzeczywistości konsumenckiej.
Czy branża jest na to gotowa?
Radzi sobie, choć nie bez trudności. Widzimy coraz więcej otwartości na zmiany. I choć to dopiero początek drogi, nie mam wątpliwości, że właściciele nieruchomości handlowych będą musieli podjąć konkretne decyzje: albo zainwestować w przyszłość, albo znaleźć się w gronie obiektów, które z rynku po prostu znikną. Niektóre centra już dziś muszą odpowiedzieć sobie na trudne pytanie: czy warto kontynuować działalność, czy lepiej się przeformatować, a może nawet zlikwidować.
Koszty funkcjonowania centrów handlowych to temat złożony i wielowymiarowy. To także kwestia kosztów wspólnych. W kontekście rosnącej dominacji dużych sieci coraz częściej pojawia się pytanie, czy mniejsi najemcy nie są nadmiernie obciążani kosztami wspólnymi – zwłaszcza gdy tzw. anchorzy, czyli główni najemcy, otrzymują preferencyjne warunki.
Zasadniczo udziały w kosztach wspólnych są spójne i wynikają z metrażu powierzchni najmu. Jeśli pojawiają się odstępstwa, to są one efektem świadomej decyzji właściciela nieruchomości – najczęściej biznesowej. Jeżeli anchor tenant nie pokrywa pełnego udziału w kosztach, różnica – tzw. shortfall – nie jest rozkładana na innych najemców, ale pokrywana z innych źródeł, najczęściej z wpływów czynszowych. To ważne, bo nie mamy tu do czynienia z przerzucaniem kosztów, ale raczej z wewnętrzną redystrybucją środków.
Wprowadzenie silnej marki do centrum handlowego często generuje wzrost odwiedzalności, co w dłuższej perspektywie przekłada się na wzrost obrotów także u mniejszych najemców. To wartość, którą trudno dokładnie oszacować, ale jest realna.
W praktyce coraz częściej obserwuje się, że najemcy – także ci mniejsi – podchodzą do negocjacji bardzo świadomie. Nie operują już wyłącznie stawkami „za metr”, ale przedstawiają konkretne kwoty, które są w stanie przeznaczyć na cały pakiet: czynsz, opłaty wspólne i inne koszty.
Wysokość czynszu wpływa na wartość nieruchomości, dlatego właściciele dążą do jak najwyższych stawek podstawowych. Jednocześnie muszą jednak zagwarantować odpowiedni poziom usług w ramach kosztów wspólnych. Dlatego decyzje dotyczące ich alokacji wymagają dziś precyzyjnych analiz i planowania.
Z punktu widzenia technologii i automatyzacji procesów to duże wyzwanie. Różnice w zapisach umownych są tak znaczące, że często trudno je ująć w jakiekolwiek jednolite systemy zarządzania.
Wspomniała już Pani o tym, że jedną z najczęstszych praktyk rynkowych podczas negocjacji najmu jest przedstawianie przez najemców z góry określonej kwoty – często nie jako stawki za metr kwadratowy, lecz jako całkowitej, ryczałtowej sumy, w której zawarte mają być zarówno czynsz, jak i koszty wspólne. To oznacza, że właściciel musi podjąć decyzję, jak tę kwotę podzielić – i najczęściej większą część przeznacza na czynsz bazowy.
Nie dzieje się to przypadkiem. Czynsz ma bezpośredni wpływ na wycenę nieruchomości, dlatego dążenie do maksymalizacji tej pozycji jest zrozumiałe. Niemniej jednak pozostaje wtedy mniej przestrzeni na koszty wspólne, co staje się realnym wyzwaniem.
Właściciele nie mogą jednak całkowicie zignorować konieczności współfinansowania usług, takich jak utrzymanie części wspólnych, ochrona, sprzątanie czy zarządzanie obiektem. Dlatego kluczowe staje się precyzyjne przemyślenie proporcji – tak, aby zapewnić jakość obsługi, ale też nie obniżyć wartości inwestycji.
Co ważne, najemcy – w przeciwieństwie do sytuacji sprzed kilkunastu lat – są dziś bardzo świadomi. Znają strukturę kosztów swoich biznesów i potrafią jasno określić, jaki poziom całkowitych opłat jest dla nich akceptowalny.
To dobra zmiana. Kiedyś najemcy wchodzili do centrów bez głębszej analizy, a po roku czy dwóch okazywało się, że warunki są dla nich nie do udźwignięcia. Dziś przychodzą przygotowani. Dla właściciela to również korzystne, bo dzięki tej świadomości może dopasować ofertę i uniknąć rotacji najemców.
Negocjacje dziś to nie tylko ustalanie wysokości czynszu, ale też uważna kalkulacja całkowitych kosztów funkcjonowania. Dla właścicieli oznacza to konieczność zachowania równowagi pomiędzy atrakcyjnością wyceny obiektu a zapewnieniem realnych możliwości operacyjnych centrum.
Rozmawiał: Radosław Rybiński