[WYWIAD] Anna Malcharek, Gemini Holding: Musimy dokładnie znać swojego klienta 

Zarządzanie centrum handlowym wymaga myślenia w perspektywie co najmniej pięciu lat. Roczny plan już nie wystarcza. Trzeba rozumieć rynek, najemcę i konsumenta – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Anna Malcharek, dyrektor zarządzająca, Gemini Holding.

Porozmawiajmy o tym, jak centra handlowe powinny odpowiedzieć na wyzwania wynikające ze zmieniających się oczekiwań klientów.

Klient się zmienia. A właściwie – nie tyle zmienia się sam klient, co zmienia się kontekst w jakim funkcjonuje i w konsekwencji jego oczekiwania. I to jest, moim zdaniem, kluczowa różnica między tym, co obserwowaliśmy na początku rozwoju centrów handlowych – powiedzmy od lat 2000 – a tym, co dzieje się teraz. Dzisiaj zupełnie inaczej komunikujemy się z naszym klientem. 

Jak wtedy wyglądała ta komunikacja? 

Na początkowym etapie rozwoju centrów handlowych w Polsce podejmowaliśmy działania skierowane do klienta masowego, stosowaliśmy komunikację masową. Komunikat był ogólny, ukierunkowany do lokalnej grupy konsumentów zgromadzonych wokół danego centrum– w obrębie catchmentu danego centrum handlowego 

Jak to wygląda dzisiaj? 

Obecnie na rynku funkcjonuje aż sześć pokoleń konsumentów. Baby boomersi, czyli dzisiejsi siedemdziesięciolatkowie, którzy dorastali w świecie pozbawionym technologii cyfrowych, pokolenie X, ukształtowane w realiach transformacji ustrojowej, millenialsi, czyli generacja Y, która od początku była oswojona z cyfrową rzeczywistością, aż w końcu całkowicie zakorzeniona w online generacja Z oraz pokolenie alfa, które właśnie wkracza na rynek jako nowa grupa klientów.

W praktyce oznacza to, że jeżeli chcemy do tych grup dotrzeć, musimy wziąć pod uwagę, że każde z tych pokoleń dorastało w zupełnie innych realiach społecznych, gospodarczych, a przede wszystkim medialnych. Nie można mówić jednym głosem do wymienionych grup konsumentów. Trzeba znaleźć osobny klucz do każdego pokolenia i zbudować z nim bezpośrednią, interaktywną relację.

Czy mimo tych różnic da się wyciągnąć jakiś wspólny mianownik- mam na myśli zmiany w oczekiwaniach klientów? Patrząc na majowe wyniki badań PRCH, można wyróżnić wspólne trendy — wzrosty w kategoriach rozrywki, gastronomii i usług. Historycznie były one dodatkiem do oferty modowej, dziś stają się kluczowe. Z tego wynika, że centra handlowe muszą ewoluować — stawać się przestrzeniami codziennego życia, odpowiadając nie tylko na zakupy, ale także na społeczne, usługowe i emocjonalne potrzeby klientów. 

Pamiętajmy, że dzisiejszy klient ma coraz mniej czasu, a jednocześnie coraz więcej bodźców zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, a granice między nimi coraz częściej się zacierają w dynamicznym świecie mediów społecznościowych. W odpowiedzi centra handlowe powinny oferować „kombo korzyści” – czyli w tym przypadku kompleksową ofertę handlowo-rozrywkowo-usługową, która zaoszczędzi cenny czas klientów. 

To oznacza m.in. dostęp do rozmaitych usług miejskich, takich jak punkty obsługi mieszkańca, placówki pocztowe i bankowe, paczkomaty czy punkty odbioru przesyłek. Co więcej, usługi rzemieślnicze, jak krawiec czy szewc, salony beauty, siłownie czy infrastruktura związana z re-commerce – czyli pełen pakiet usług, który pozwoli załatwić wiele spraw w jednym miejscu. Nie bez znaczenia są przestronne, zadaszone i najlepiej bezpłatne parkingi, ułatwiające szybki dostęp do tych wszystkich stref centrum.

Dzięki temu centrum staje się lokalnym hubem usługowym i logistycznym. Takie rozwiązania nie tylko zwiększają wygodę klientów, ale też podnoszą wartość wizyty i generują większy ruch. Integracja zakupów online i stacjonarnych tworzy nowoczesną koncepcję retail 2.0 – centrum handlowe staje się miejscem, w którym zakupy, usługi i logistyka łączą się w spójny ekosystem, odpowiadając na potrzeby współczesnego, zabieganego konsumenta.

To dziś kluczowy element. Nadal to offline jest pierwszym punktem styku klienta z marką. Ale offline staje się również miejscem odbioru lub zwrotu zamówień online. Ta integracja kanałów sprzedaży to ogromna wartość – dla klienta i dla marki.

Tak – i to coraz bardziej świadomie. Po pandemii jeszcze wyraźniej widać, że ludzie potrzebują wzajemnego kontaktu. Jesteśmy istotami społecznymi, dlatego tak duże znaczenie zyskały: rozrywka, social dining, nowoczesne food courty pełniące funkcje społeczno-kulinarne czy spotkania przy kawie.

To wszystko sprawia, że klient ma – dosłownie – milion powodów, by odwiedzać centrum handlowe. A to bezpośrednio przekłada się na ruch, wzrost odwiedzalności i budowanie długofalowej wartości. Kluczowym elementem jest też więź emocjonalna, jaka powstaje pomiędzy klientem a centrum – i to właśnie ona stanowi fundament przyszłości tej branży.

Dzisiejszy rynek jest wyjątkowo złożony i wymagający. Poważnym testem była pandemia, a tuż po niej – okres gwałtownie rosnących kosztów, m.in. energii elektrycznej, transportu czy kursów walutowych. Utrzymujące się przez długi czas wysokie notowania euro i dolara mocno wpływały zarówno na ceny zakupu towarów czy usług, jak i na koszty międzynarodowej logistyki.

Warto jednak podkreślić, że w drugiej połowie 2024 roku, a szczególnie w drugim kwartale, zaczęliśmy obserwować oznaki stabilizacji. Spadek cen frachtów oraz umocnienie złotego wobec dolara pozwoliły znacząco obniżyć koszty logistyczne, co dało wyczekiwany oddech wielu najemcom.

Czyli rynek się odbija?

Ja zawsze jestem optymistką, czyli tak, choć nie wszędzie równomiernie. Widzimy pozytywny trend. Konsument kupuje. Indeks nastrojów konsumenckich publikowany przez GUS wciąż pokazuje względny optymizm. Spadek stóp procentowych też ma wpływ na większą gotowość do zakupów – szczególnie w kategoriach codziennych czy impulsowych.

Czy widzisz chęć rozwoju wśród najemców?

Tak, zdecydowanie. Widać wyraźnie, że najemcy chcą się rozwijać, szukają powierzchni w centrach handlowych, starają się zabezpieczać swoje pozycje na rynku. Tyle że te rozmowy trwają dziś znacznie dłużej niż kiedyś i są dużo bardziej skomplikowane.

To też wynika z faktu, że w Polsce mamy do czynienia z rynkiem dojrzałym. Poziom nasycenia powierzchnią handlową w Polsce – około 370 m² na 1000 mieszkańców –dorównuje krajom Europy Zachodniej, a siła nabywcza jeszcze goni zachodnią Europę.

Wydaje, się ze w kontekście powyższego musimy sobie szczerze powiedzieć: wysokie stopy zwrotu, do których byliśmy przyzwyczajeni na początku lat 2000-cznych, czyli w złotej erze rozwoju retailu, już nie wrócą. Teraz jest czas mądrzejszego, bardziej zrównoważonego zarządzania.

W segmentach, takich jak gastronomia, rozrywka czy usługi obserwujemy bardzo dobre wzrosty. Ale wracając uparcie do tych tradycyjnych branż – odzieży, obuwia, akcesoriów – tam mamy stagnację. I do tego ofertę, która – przy tak nasyconym rynku – wydaje się nieporównywalnie uboższa niż na Zachodzie. To jaka przyszłość czeka tę część rynku? 

To bardzo ważny temat, ale musimy uważać na generalizacje. Polska nie jest rynkiem jednorodnym – funkcjonuje raczej jako mozaika różnych lokalnych ekosystemów handlowych. Realia największych aglomeracji znacząco różnią się od tych w mniejszych miastach.

W tych największych ośmiu aglomeracjach – Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Trójmieście itd. – rzeczywiście widać otwartość na nowe marki, zwłaszcza międzynarodowe i to międzynarodowe marki pytają o lokalizację w tych miastach. Nowi retailerzy poszukują powierzchni w dużych miastach, rozwijają się i są gotowi czekać dłużej na aklimatyzację marki, jej rozwój w nowej lokalizacji, bo wiedzą, że siła nabywcza w tych lokalizacjach to umożliwia.

Polski rynek jest dla nich atrakcyjny – mamy ponad 38 milionów konsumentów i w oczach zagranicznych brandów to wciąż bardzo dobry target na potencjalny wzrost, okazja do zawojowania kolejnego rynku. 

Nieco mniejsze ośrodki, liczące sto tysięcy mieszkańców, czy nawet mniej również odnalazły swój rytm rozwoju. Tu centra handlowe funkcjonują bardzo dobrze, a nawet przyciągają międzynarodowe marki, poszukujące przestrzeni do dalszej ekspansji poza główną ósemką dużych aglomeracji. Te miasta są ambitne – chcą uczestniczyć w globalnym trendzie poszukiwania lifestyle’u i coraz częściej stają się atrakcyjnym kierunkiem dla marek planujących rozwój.

W mniejszych miastach, podobnie jak i w tych największych klienci również mają swoje wysokie ambicje i oczekiwania. Chcą czuć się częścią większego, modowego świata, widocznego w mediach społecznościowych. I to wskazówka dla centrów handlowych do nieustającej pracy nad zapewnieniem jak najlepszej oferty, spełniającej oczekiwania klienta. Tak by oferta była szersza, bardziej różnorodna, aspiracyjna.

Oczywiście nie uciekniemy od migracji klienta, który zawsze będzie szukał czegoś intersującego i nowego w dużym mieście, korzystając z łatwości komunikacji i podróżowania, ale fajnie jest mieć poczucie, że dostarcza się klientowi maksymalnie tyle ile można z perspektywy mniejszej miejscowości i to jest praca, którą zarządca takiego centrum handlowego bezwzględnie musi wykonać. 

Więc tak – można powiedzieć, że mamy różne tempa rozwoju. Duże miasta są gotowe na nowoczesną modę i rozbudowaną ofertę. Mniejsze – nadrabiają, ale robią to w inny sposób. To z jednej strony wyzwanie, z drugiej – potencjał.

Tę różnorodność widać także bardzo wyraźnie w wynikach badań – znowu odwołam się do danych PRCH. W maju duże i bardzo duże centra handlowe zanotowały wzrost sprzedaży na poziomie niemal 6%, podczas gdy średnie – a więc te funkcjonujące w mniejszych miastach – odnotowały już spadek, co prawda niewielki, bo o 1%, ale to nadal trend spadkowy. Porozmawiajmy o tych centrach handlowych, które stoją przed realnymi wyzwaniami – właśnie w tych mniejszych miastach. Bo to tam, w mojej ocenie, może być największy problem. Jak Ty to widzisz?

To prawda, ale każda generalizacja może być myląca. Jednych zawyży, innych zaniży.

Jeśli patrzę na galerie w portfolio grupy Gemini, to muszę powiedzieć, że mają się bardzo dobrze. Zarówno, jeśli chodzi o wzrost obrotów, jak i footfallu. Odwiedzalność wszystkich obiektów Gemini jest powyżej średnich wyników PRCH. Ale oczywiście każdy rynek jest inny, a finalna odpowiedzialność za kondycję danego centrum spoczywa na jego właścicielu czy zarządcy.

To, co my robimy, to bardzo aktywna praca nad ofertą, która realnie interesuje konsumentów. A żeby to było możliwe – musimy naszego klienta dobrze znać. To oznacza konieczność prowadzenia regularnych badań i analiz – trzeba rozumieć, kim jest klient, w jakiej strukturze demograficznej funkcjonuje, jakie ma potrzeby.

Nie da się już dzisiaj myśleć o centrum handlowym w oderwaniu od tych danych. Społeczeństwo się starzeje – to fakt. Marketing, nawet najlepszy, nie wystarczy, jeśli klient nie znajdzie w galerii tego, czego realnie szuka. Dlatego z jednej strony oczywiście zależy nam na obecności rozpoznawalnych marek sieciowych – i robimy wszystko, by je przekonać do obecności w poszczególnych projektach, pokazując konkretne liczby: footfall, wyniki sprzedażowe itd. Ale z drugiej strony równie ważne jest otwieranie się na lokalnych najemców – nawet jeśli nie mogą sobie pozwolić na standardowe, długoterminowe umowy.

Szukamy elastycznych rozwiązań – np. pop-upów – które pozwalają takim najemcom zaistnieć. Bo często to właśnie oni tworzą lokalną tożsamość centrum. Może to być stoisko z biżuterią, do którego chodzą wszystkie nastolatki z okolicy – i to właśnie ono, a nie globalna marka, przyciąga je do galerii.

Trzeba umieć rozpoznać te lokalne „drivery” – punkty, które z perspektywy klienta naprawdę budują wartość wizyty w obiekcie. Na synergii z tym co sieciowe, międzynarodowe i lokalne staramy się budować długofalową atrakcyjność centrum – także w mniejszych miejscowościach.

Jako zarządzająca galeriami w średnich miastach, wskazujesz na konieczność dokładnej analizy potrzeb lokalnych klientów. Czy możesz powiedzieć, czy klient w Bielsku-Białej różni się od klienta w Tychach czy Tarnowie?

Zdecydowanie tak – różnice są wyraźne. Klient bielski to osoba bardzo wygodna, ale też wyjątkowo lojalna wobec naszej galerii, co potwierdzają przeprowadzone przez nas badania. Ceni sobie zróżnicowaną ofertę najemców, ale także kompleksowość oferty w danej kategorii. Doskonałym przykładem jest branża sportowa – w Gemini Park Bielsko-Biała dostępna jest tak szeroka i wyczerpująca oferta najważniejszych brandów sportowych, że mieszkańcy nie muszą szukać ich w innych miejscach, a to sprawia, że pozostają wierni naszej galerii.

Rozwój oferty sportowej był działaniem strategicznym – z jednej strony odpowiadamy na lokalną potrzebę, bo Bielsko ma duże zaplecze sportowe i aktywność fizyczna jest ważnym elementem stylu życia mieszkańców. Z drugiej strony, stajemy się atrakcyjnym miejscem także dla turystów, którzy odwiedzają miasto i okolice.

I tu możemy się odnieść do położenia geograficznego centrum, które ma ogromne znaczenie. Bielsko-Biała to miasto o dużej atrakcyjności turystycznej, często nazywane „Małym Wiedniem”, z bliską odległością do Szczyrku, który przyciąga turystów o każdej porze roku. Do tego malownicze tereny Żywiecczyzny z Jeziorem Żywieckim i górami, które sprawiają, że miasto jest naturalnym punktem odwiedzin dla gości z regionu. 

W odpowiedzi na te potrzeby rozwijamy więc ofertę sportową, wspieraną dodatkowo silnie marketingowo. Nasza kampania wizerunkowa „Ze sportem ci do twarzy”, która łączyła działania leasingowe z marketingowymi, przyniosła fantastyczne efekty i wyniki dla najemców z branży sportowej. 

Bielski klient, zarówno ten lokalny jak i turystyczny, docenia bogatą ofertę handlową, ale też gastronomiczną i rozrywkową galerii, co pozwala mu połączyć zakupy z aktywnym i rekreacyjnym spędzaniem czasu. Świetnie prosperujące kino, silny food court, plenerowy park rozrywkowo-edukacyjny „W DECHE!”, który jest dedykowany najmłodszym klientom, systematycznie organizowane eventy i udogodnienia dla rodzin, sprawiają, że nasze centrum jest dla nich miejscem kompleksowego doświadczenia zakupowo-rozrywkowego. To z kolei buduje wyjątkową lojalność klientów – przede wszystkim rodzin z dziećmi – które wracają regularnie do galerii.

Spójrzmy na Bielsko-Białą. Mamy tam trzy duże galerie handlowe przy relatywnie niewielkiej liczbie mieszkańców, bo to niespełna 165 tysięcy osób. Nasycenie powierzchnią handlową jest jednym z najwyższych w Polsce. Czy wasza strategia – postawienie na sport, rozrywkę, gastronomię i usługi – to właśnie odpowiedź na tę silną konkurencję? Czy to można traktować jako uniwersalną wskazówkę – że trzeba znaleźć coś, co wyróżni dany obiekt?

Zdecydowanie to drugie – trzeba odnaleźć i zbudować własną, wyróżniającą się charakterystykę obiektu. My jesteśmy pewni, że udało nam się stworzyć bardzo dobry produkt – zarówno pod względem footfallu, jak i komercyjnego wyniku.

W tej chwili poziom komercjalizacji Gemini Park Bielsko-Biała wynosi 99,5%. Co więcej – jeszcze w tym roku otworzy się u nas IKEA w nowym formacie. Tego typu koncept – 2 000 mkw. – będzie pierwszym w Polsce, a drugim w Europie, analogicznym do modelu testowanego już w Wielkiej Brytanii. Będzie on mniejszy od znanych nam sklepów IKEA, ale znajdziemy w nim wszystkie usługi oferowane przez markę, w tym gastronomię. Na miejscu „od ręki” dostępne będą popularne akcesoria, a także mniejsze meble – te większe będzie można zamówić z dostawą. To bez wątpienia poszerzy nasz zasięg i jeszcze bardziej wzmocni pozycję centrum.

Skoro IKEA w tym nowym formacie zajmie dwa tysiące metrów kwadratowych, to muszę zapytać — kosztem kogo?

Zdecydowaliśmy się zmniejszyć powierzchnię spożywczą. To wynika z obserwacji rynku i dostosowania się do aktualnych potrzeb. I moim zdaniem to jest właśnie jeden z kluczowych elementów skutecznego zarządzania centrum handlowym: czujność, analiza trendów i elastyczność. Najlepiej, gdy da się te zmiany przewidzieć, a nawet wyprzedzić.

Klienta trzeba stale czymś zaskakiwać, oferować mu coś nowego — czy to nowy format sklepu, czy pop-up, czy ciekawy koncept usługowy. 

Pamiętajmy, że rynek nie znosi pustki, nie tylko centra handlowe się zmieniają, równolegle zmieniają się też sami najemcy: niektórzy szukają mniejszych powierzchni, inni zmieniając swoje formaty potrzebują większej przestrzeni, oczekują większych lokali.

Planowanie musi dziś wykraczać poza roczną perspektywę. Minimum to trzy lata, a najlepiej pięć. To daje realną możliwość zarządzania procesami — zarówno od strony finansowej, jak i operacyjnej. Bo jeżeli najemca przychodzi i mówi: „Chcę 100 metrów od jutra”, to nikt nie jest w stanie zareagować ad hoc. Taka elastyczność jest mitem — każdy potrzebuje wiedzy z wyprzedzeniem. Dlatego tak kluczowa jest dobra współpraca z najemcami i bliska relacja biznesowa, znajomość i wiedza na temat etapu rozwoju i potrzeb najemcy – jakby nie było, naszego najważniejszego klienta biznesowego. 

Musimy wiedzieć, co najemcy planują, jakie mają potrzeby, czy się rozwijają, czy może są w fazie wycofywania się z rynku. Ta wiedza jest niezbędna, żeby w porę zaplanować zmiany, przygotować nową ofertę odpowiadającą zmieniającym się potrzebom i oczekiwaniom najemcy, a przede wszystkim, co kluczowe zarówno z perspektywy finansowej i z perspektywy oferty skierowanej do klienta centrum handlowego — żeby uniknąć pustostanów. Bo jak dobrze wiemy, wyjście jednego najemcy i wejście drugiego to proces, który w obecnych realiach może trwać pół roku, a czasem nawet rok. Szczególnie, że rynek jest trudny. I dlatego przewidywanie, czujność, ale i długofalowe planowanie to dzisiaj fundament skutecznego zarządzania centrum handlowym.

A co z konkurencją ze strony retail parków?

Retail parki rozwijają się, bo są wygodne i odpowiadają na potrzebę szybkich, codziennych zakupów – to ich niewątpliwy atut. Bliskość, prosty format i koncentracja na „pierwszej potrzebie” konsumenta sprawiają, że świetnie odnajdują się w tej kategorii. Ale nie oferują emocji, nie dostarczają doświadczenia. To właśnie centra handlowe stały się dziś przestrzeniami, w których zakupy łączą się z rozrywką, gastronomią, kulturą i rekreacją. Pandemia oraz szeroka dostępność parków handlowych przyspieszyły tę zmianę – wizyta w galerii przestała być jedynie realizacją listy zakupów, a zaczęła pełnić funkcję społeczną i lifestyle’ową.

Dlatego centra, które dbają o unikalny charakter, wartość dodaną i umiejętnie dopasowaną ofertę, nie mają się czego obawiać. Trendy jasno pokazują, że klient coraz częściej szuka czegoś więcej niż transakcji: oczekuje inspiracji, komfortu, doświadczenia i emocji. To tu znaczenie zyskują marki premium, strefy gastronomiczne, koncepty rozrywkowe, wydarzenia dla rodzin, a także udogodnienia czy nowoczesne rozwiązania omnichannel.

Przy odpowiednim zarządzaniu i dbaniu o unikalność oferty, wartość dodaną, charakter miejsca — retail park nie jest zagrożeniem. Centra handlowe muszą tylko pamiętać, że już nie wystarczy być „dużym”. Trzeba być „trafionym” — dopasowanym do potrzeb konkretnego klienta i lokalnego rynku.

Jak Twoim zdaniem wygląda dziś wyzwanie pod tytułem ESG, zwłaszcza w kontekście finansowania inwestycji? Mamy pewne poluzowanie – choćby przesunięcia terminów raportowania niefinansowego z 2026/2025 na 2027/2026. Czy z Twojej perspektywy to faktycznie zmienia coś w podejściu zarządców nieruchomości?

ESG to dzisiaj bardzo chętnie powtarzane hasło i dodam, że ważne hasło, ale każdy odpowiedzialny zarządca już wcześniej podejmował działania wpisujące się w jego założenia — zwłaszcza w aspekcie środowiskowym.

Zarządzanie efektywnością energetyczną, wymiana źródeł światła, optymalizacja systemów klimatyzacyjnych czy wybór materiałów przy modernizacji – to wszystko przecież są rzeczy, które robimy po prostu dlatego, że chcemy dobrze zarządzać powierzonym nam majątkiem, dbamy o sam obiekt, ale również o koszty funkcjonowania obiektu.

Obiekty z dłuższą historią, takie jak np. Gemini Park Bielsko-Biała, nie były tworzone z myślą o dzisiejszych normach ESG, dlatego potrzebują większych nakładów modernizacyjnych. Najważniejsze jest jednak dobre planowanie – to ono pozwala nam krok po kroku podnosić efektywność i dostosowywać budynki do nowych realiów.

Jeśli ktoś działa w modelu, że „od jutra trzeba być zielonym”, to jasne, że pojawią się trudności. Natomiast jeśli działania są odpowiednio rozłożone w czasie i zaplanowane jako część bieżącej operacyjnej troski o obiekt, są możliwe do realizacji. W ramach rezerw remontowych nieruchomości przeprowadzają podstawowe prace modernizacyjne, np. bieżące naprawy czy wymiany instalacji. Natomiast większe inwestycje np. w systemy HVAC są finansowane w ramach CAPEX. Te w okresie pandemii, w latach 2020–2022 były w dużej mierze wstrzymane, wtedy walczyliśmy o płynność. Ale patrząc na nasz portfel, już od końca 2022 zaczęliśmy powoli odmrażać działania modernizacyjne.

Wprowadziliśmy oświetlenie LED- owe jeszcze przed pandemią — więc niektóre działania realizowaliśmy wcześniej niż rynek. Po pandemii musieliśmy się skupić na porozumieniu z bankami i uporządkowaniu sytuacji finansowej. Ale znowu wróciliśmy do myślenia o inwestycjach: analizowaliśmy m.in. koszty fotowoltaiki. Dziś w myśleniu o ograniczeniu emisyjności obiektów, to właśnie fotowoltaika oraz miks zielonej energii w zakupie to dla nas klucz. 

Nasz cel to oczywiście redukcja śladu węglowego do zera do 2050 roku — i żeby się do tego zbliżyć, musimy połączyć działania technologiczne z odpowiednim źródłem energii. Tylko wtedy to zadziała.

Pojawiła się perspektywa roku 2050. Czy jesteś pewna, że większość galerii handlowych, które dziś działają nadal będą wtedy istniały?

Tak, jestem tego pewna. Oczywiście te obiekty mogą być przebudowane, przemodelowane, mogą się zmieniać – ale jako funkcja, jako idea, na pewno będą istnieć.

I powiem Ci, dlaczego tak myślę. Od lat powtarzam to moje ulubione porównanie – centra handlowe są współczesną wersją starożytnej agory. Agora była miejscem spotkań, miejscem handlu, rozmów, debat, życia publicznego.

Dziś dokładnie to samo dzieje się w centrach handlowych – one przejęły tę funkcję społeczno-towarzyską.

Zgoda, ale to mówimy o idei, a nie o konkretnych murach. Agora w końcu się rozpadła.

Pewnie, tamte mury runęły – ale wiele z obecnych budynków będzie stać. Spójrz na Galerię Mokotów, która powstała w 2000 roku – albo na jeszcze starszą Galerię Dominikańską. One nadal funkcjonują. Czemu galerie handlowe miałyby nie przetrwać? To wszystko kwestia tego, jak są zarządzane i jak się dostosowują.

Co sądzisz o tym, że galerie handlowe, które będą szukać dla siebie nowej formuły, mogą ewoluować w kierunku mixed-use? Nie mówię o tych, które dobrze sobie radzą, ale o tych, które muszą się przekształcić.

Wszystko zależy od lokalizacji – jak zawsze w nieruchomościach. Jeśli dana lokalizacja ma potencjał, by przekształcić się w mixed-use, usługi medyczne czy inne funkcje miejskie, to ma to jak najbardziej sens.

Ale najważniejsze jest, żeby wiedzieć dla kogo się robi dany projekt. Dziś nie wystarczy „zbudować obiekt”. Trzeba mieć jasność: dla kogo, po co i na jak długo chcemy stworzyć tę przestrzeń. I bardzo dobrze znać odbiorcę, klienta, któremu nasze rozwiązanie zaproponujemy.  

Rozmawiał: Radosław Rybiński