Dziś w handlu liczy się nie tylko lokalizacja, ale komfort, komunikacja i doświadczenie klienta – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Tomasz Domoń, Regional Leasing Director, Echo Investment S.A.
Libero zostało otwarte w bardzo szczególnym momencie — tuż przed pandemią. Wydaje mi się, że to właśnie pandemia pozwoliła lepiej zdefiniować rolę, jaką Libero mogłoby odgrywać. Byliście wtedy bardzo aktywni w budowaniu przestrzeni społecznej, ale także budowaniu na nowym poziomie relacji z najemcami. Czy nie sądzi Pan, że to, co mogło być kamieniem u szyi, stało się kamieniem milowym w rozwoju projektu?
Otworzyliśmy Libero w listopadzie 2018 roku – centrum znajdowało się wtedy w fazie „rozruchu”, gdy niespodziewanie rozpoczęła się pandemia COVID-19. Choć mogło się wydawać, że to wyjątkowo trudny moment, to w rzeczywistości pozwolił nam na budowanie silniejszych relacji z najemcami. Postawiliśmy na elastyczne podejście do współpracy oraz pełne zrozumienie potrzeb najemców, co spotkało się z dużą otwartością i lojalnością z drugiej strony. W rezultacie ten wymagający okres stał się swoistym testem, który zdaliśmy, wzmacniając naszą przewagę relacyjną i potwierdzając wartość partnerstwa opartego na zaufaniu. Do dziś większość marek, które wtedy z nami współpracowały, nadal prowadzi w naszym centrum świetny biznes – przedłuża umowy, modernizuje sklepy i wprowadza nowe koncepty. To pokazuje, że z trudności można wyciągnąć realne korzyści, jeśli fundamentem jest wzajemne zrozumienie.
Jesteśmy teraz w drugiej pięciolatce Libero. Te pierwsze pięć lat to był okres zdobywania doświadczeń, weryfikacji najemców, ale też moment, by odpowiedzieć sobie na pytanie: na co stawiamy? Czy dziś może Pan powiedzieć, że znacie odpowiedź na to, co ma być głównym atutem Libero?
Myślę, że w dużej mierze znamy już tę odpowiedź, choć trzeba podkreślić, że rynek charakteryzuje się dużą dynamiką i ciągłą ewolucją trendów, dlatego kluczowe jest, by nieustannie monitorować zmiany i na nie reagować. Prowadzimy różnego rodzaju badania, analizujemy potrzeby naszych klientów docelowych i utrzymujemy stały dialog z najemcami. Dzięki temu chcemy jak najlepiej dopasować wszystkie elementy funkcjonowania centrum – od tenant-mixu, przez strategię zarządzania i działania marketingowe, aż po budowanie trwałej lojalności klientów docelowych.
To jak dzisiaj pozycjonuje się Libero? Mówię w kontekście układu najemców.
Mamy dzisiaj silną i ugruntowaną pozycję na rynku – przede wszystkim jako centrum modowe i rozrywkowe. W naszym portfolio posiadamy pięć sklepów dwukondygnacyjnych: Reserved, Half Price, H&M, Sinsay oraz jedyny w centrum handlowym w Katowicach New Yorker. Całkiem niedawno otworzyliśmy także TK Maxx. Mamy także wiele innych wartościowych i rozpoznawalnych marek modowych, na przykład z grupy LPP – Mohito, Cropp, House – czy z grupy CCC, takich jak CCC, eObuwie/Modivo, C&A, Kappahl, Medicine, Tatuum i wiele innych.
Ale Libero to nie tylko zakupy, ale również miejsce spędzania wolnego czasu. Dysponujemy szeroko rozbudowanym komponentem rozrywkowym: nowoczesnym, wielosalowym kinem Helios, kręgielnią MK Bowling, klubem fitness Fabryka Formy, salą zabaw dla dzieci Koko Planeta. Mamy również przestrzenie ogólnodostępne takie jak Plac do Radości, na którym odbywają się różne ciekawe wydarzenia (turnieje koszykówki, sezonowa Farma Dyń, lodowisko), a także małe wewnętrzne place zabaw dla dzieci. Nie brakuje też atrakcji – jak choćby zjeżdżalni, którą można zjechać z poziomu +2 na parter. Oferta Libero jest więc pełna, a klient ma wszystko w jednym miejscu.
Bardzo mocne brandy fashion, eksponowane na dwóch poziomach – to na pewno duży atut. Ale wrzucę kamyk do tego ogródka. Coś kosztem czegoś. Czy nie ma Pan wrażenia, że silni stają się coraz silniejsi, a to jednak prowadzi do pewnego zubożenia oferty w projektach handlowych? Gdzie jest miejsce dla tych średnich marek, mniejszych najemców?
Oczywiście, że jest miejsce dla średnich i mniejszych najemców. Na tym właśnie opiera się struktura całego naszego centrum. Mamy blisko 140 sklepów, a tych największych, o których wspomniałem wcześniej, jest zaledwie kilka. W strukturze najemców mamy pięć sklepów dwukondygnacyjnych oraz kilka większych, jednokondygnacyjnych lokali o powierzchni od 1 000 do 2 000 m². Pozostałą część stanowią sklepy średniej wielkości i mniejsze. To zarówno silne marki modowe, w tym monobrandowe, które bardzo dobrze odnajdują się w naszej lokalizacji. Do tego dochodzi szeroka gama najemców z innych segmentów: usług, gastronomii czy oferty uzupełniającej – od jubilerów, przez sklepy bieliźniarskie, z akcesoriami, po elektronikę. Dzięki temu tworzymy zróżnicowaną i kompleksową ofertę, w której każdy element odgrywa istotną rolę i wzajemnie się uzupełnia.
Zarówno duzi, jak i małopowierzchniowi najemcy są dla nas istotni. Oczywiście, to o czym Pan mówi, poniekąd też czujemy. Ale dzięki regularnemu badaniu wyników najemców – ich obrotów, kondycji biznesowej – oraz poprzez aktywne zarządzanie najmem – relokacje, powiększenia, redukcje powierzchni czy wymiany, dążymy do tego, by każdy z nich miał u nas optymalne warunki do prowadzenia biznesu i możliwość dalszego rozwoju.
A jak Pan widzi przyszłość – ewolucję układu najemców w Libero? Wspomniał Pan, że bardzo silny jest komponent rozrywkowy: kino Helios, kręgielnia, siłownia, sala zabaw, mocna oferta gastronomiczna. Czy uważa Pan, że w przyszłości ten element może być jeszcze bardziej wzmocniony? Bo coraz częściej mówi się, że to właśnie doświadczenie – coś więcej niż same zakupy – decyduje o atrakcyjności centrów handlowych.
Tak, to prawda. W naszych najbliższych planach kluczowe jest dalsze wzmocnienie oferty rozrywkowej. Widzimy, jak dużym zainteresowaniem cieszą się kino, kręgielnia czy sala zabaw. Chcemy więc dodać kilka mniejszych, nowych formatów rozrywkowych. Prace w tym zakresie już trwają i bez wątpienia zostaną zrealizowane. Jeśli chodzi o gastronomię, planujemy rozbudowę strefy food court o kilka nowych, jakościowych konceptów restauracyjnych. Działamy w tym zakresie bardzo rozważnie, bo zależy nam na wysokiej jakości ofercie. Jesteśmy w trakcie rozmów z potencjalnymi partnerami i gdy tylko będziemy gotowi, to w odpowiednim momencie zakomunikujemy szczegóły.
Kolejnym istotnym kierunkiem są usługi. Atutem Libero jest doskonała dostępność – komfortowy wjazd, wygodne parkowanie na wielopoziomowym parkingu oraz kompaktowy układ sprzyjający szybkim zakupom. Zauważyliśmy też, że coraz częściej klienci odwiedzają nas właśnie w celach usługowych, m.in. bankowych czy turystycznych. To dla nas wyraźny sygnał, dlatego analizujemy, przyglądamy się temu segmentowi i planujemy wprowadzić kilka nowych funkcji, które uzupełnią obecną ofertę i jeszcze lepiej odpowiedzą na potrzeby rynku.
Oczywiście cały czas pracujemy także nad tenant-mixem w obszarze mody – planujemy pewne zmiany, aby oferta była jeszcze lepiej dopasowana do potrzeb naszych klientów. Libero to centrum rodzinne, skierowane do szerokiej grupy odbiorców, ale z naszych obserwacji wynika, że szczególnie chętnie odwiedzają nas właśnie rodziny z dziećmi i ludzie młodzi. Ma to też związek z dynamicznym rozwojem południowych dzielnic Katowic – wokół Libero powstaje wiele nowych osiedli, trwa intensywna rozbudowa mieszkaniowa. Ludzie migrują wewnątrz miasta właśnie w tę stronę, dlatego chcemy sprostać ich oczekiwaniom i dostosować naszą ofertę do ich potrzeb.
Dzisiaj catchment area Libero wygląda zupełnie inaczej niż w momencie otwarcia.
Tak, dokładnie. Kiedy otwieraliśmy Libero w 2018 roku, nasze otoczenie tworzyły głównie istniejące już od wielu lat dzielnice – zarówno osiedla bloków, jak i zabudowa jednorodzinna. Od tego czasu w okolicy powstało bardzo wiele nowych inwestycji mieszkaniowych. Co ważne – kolejne są w trakcie realizacji lub planowania. To obecnie jedyny kierunek rozwoju Katowic w zakresie inwestycji mieszkaniowych, wynikający z dostępności terenów, i czynnik, z którego Libero zdecydowanie korzysta. Co istotne, spodziewamy się też, że w najbliższym czasie nasze bezpośrednie otoczenie będzie nadal intensywnie przekształcać się w kierunku zabudowy mieszkaniowej. Ten proces w naturalny sposób przełoży się na większą odwiedzalność i dalszy wzrost obrotów naszych najemców.
To skoro Pan już o tym wspomniał – jak to wygląda dzisiaj? Jaki jest footfall, jak kształtują się obroty?
Footfall rośnie, a obroty rosną jeszcze szybciej. Porównując rok do roku, czy nawet odnosząc się do czasu tuż po otwarciu, widać bardzo pozytywną dynamikę. Jesteśmy z tego zadowoleni i intensywnie nad tym pracujemy – zarówno w obszarze tenant-mixu, jak i działań marketingowych, gdyż naszym celem jest dalszy, stabilny wzrost.
Jak wygląda w tej chwili poziom komercjalizacji projektu?
Blisko 100%.
Czy w jakiejś perspektywie myślicie o tym, żeby coś jeszcze dołożyć? Skoro jest prawie pełne obłożenie, może jakiś element zewnętrzny? Czy chodzi Wam coś takiego po głowie?
Tak, mamy zapas terenu umożliwiający ewentualną rozbudowę. Tego typu plany analizujemy co jakiś czas. W tej chwili nie planujemy rozpoczęcia takich działań, ale stopniowo dopracowujemy koncepcję – jakie funkcje mogłyby zostać w przyszłości dodane, tak aby potencjalna rozbudowa była w pełni odpowiadająca potrzebom rynku i naszych klientów.
Wspomniał Pan na początku rozmowy, że w czasie pandemii budowaliście szczególne relacje z najemcami – relacje, które stały się fundamentem stabilnego rozwoju projektu. Jak to wygląda dzisiaj, w spokojniejszych czasach, gdy nie trzeba rozwiązywać sytuacji kryzysowych, a raczej pracować operacyjnie na co dzień?
Czujemy się z tym bardzo dobrze. Niedawno zakończyliśmy proces przedłużania umów najmu na kolejne 5- i 7-letnie okresy. Z pełnym spokojem mogliśmy usiąść do stołu z naszymi partnerami i przedłużyć współpracę na następne lata. Traktujemy to jako potwierdzenie stabilnej pozycji Libero na rynku oraz swego rodzaju nagrodę za wysiłek i elastyczność, jaką wykazaliśmy w trudniejszym okresie. Udało się te przedłużenia zrealizować z sukcesem, a pomogły nam w tym zarówno dobre praktyki, jak i partnerskie relacje, jakie przez lata wypracowaliśmy z naszymi najemcami.
Jesteśmy w czasach sprzedaży omnichannelowej. Jak Pan widzi e-commerce? Czy postrzegacie go jako synergię ze sprzedażą stacjonarną, czy raczej jako zagrożenie? Jak odpowiadacie na to wyzwanie?
To bardzo szerokie zagadnienie, bo odpowiedź zależy od konkretnej branży czy marki. Co do zasady kanały online i offline powinny działać w synergii – jedno bez drugiego nie ma dziś szansy na pełne funkcjonowanie. Klient powinien mieć wybór, czy chce zrobić zakupy stacjonarnie, czy przez internet. Jedno uzupełnia drugie – i korzysta na tym zarówno sklep stacjonarny, jak i cała sieć. Dla nas to już coś zupełnie naturalnego. Nikt nie ma dziś potrzeby z tym walczyć, raczej chodzi o to, by wypracować mechanizmy pozwalające obu kanałom działać komplementarnie i przynosić korzyści zarówno najemcom, jak i wynajmującemu.
Ale to przed zarządzającym stawia wyzwanie – jak przekonać klientów, żeby przyszli do centrum handlowego? Jak wygląda obszar waszych działań marketingowych i komunikacji z klientem?
Staramy się aktywnie zarządzać wszystkimi działaniami marketingowymi i promocyjnymi. Mamy stały kontakt z najemcami, regularnie konsultujemy ich oczekiwania i dopasowujemy nasze działania do bieżących celów sprzedażowych. Aktywnie wspieramy sprzedaż najemców poprzez realizację w ciągu roku wielu akcji promocyjnych typu buy & get, cross-store promotions czy cross-marketing initiatives, które stanowią nasz wyróżnik w relacji najemca–zarządca. Te działania realnie przekładają się na wzrost obrotów i zaangażowanie klientów. Dodatkowo bardzo szybko reagujemy na aktualne potrzeby najemców – stosujemy działania w duchu real-time marketingu, które generują rzeczywistą konwersję i wpływają na sprzedaż, a także na powtarzalność wizyt i budowanie lojalności klientów.
W celu zwiększenia footfallu i obrotów wykorzystujemy nowoczesne wielomodułowe narzędzia, w tym elastyczną platformę lojalnościową, która umożliwia stałe, a przy tym zaskakujące nagradzanie klientów. Dzięki partnerstwom i umowom barterowym – na przykład z Legendią – Śląskim Wesołym Miasteczkiem, czy Grupą Pingwina – jednym z najbardziej rozpoznawalnych graczy w branży narciarskiej w kraju – możemy realizować ciekawe i angażujące akcje dla naszych odbiorców. Ważne jest też modelowanie charakteru promocji zgodnie z aktualnymi potrzebami poszczególnych najemców i całego centrum. Chcemy być blisko klienta, stale z nim rozmawiać i go nagradzać, ale też blisko naszych najemców – wspierać ich własne działania marketingowe i włączać je w strategię całego Libero, dzięki czemu wszyscy korzystamy z efektu synergii.
Ostatnie lata to dynamiczny rozwój rynku parków handlowych. Czy odczuwacie konkurencję z ich strony?
Myślę, że każde centrum handlowe w pewnym stopniu odczuwa obecność parków handlowych. Niemniej jednak park handlowy to zwykle kilka lub kilkanaście sklepów – w standardowym, dość powtarzalnym zestawie. Wielu z tych najemców mamy również u siebie w Libero.
Różnica polega na tym, że klient, który oczekuje większego wyboru, chce spędzić więcej czasu na zapoznaniu się z ofertą, skorzystać z gastronomii, usług czy rozrywki – wybierze centrum handlowe.
Oczywiście, pewne zagrożenie ze strony retail parków istnieje, ale nie jest ono znaczące – pod warunkiem, że tego typu obiekty nie powstają w bezpośrednim sąsiedztwie istniejących galerii, lecz raczej w mniejszych miejscowościach lub na obrzeżach dużych miast. W przeciwnym razie takie dublowanie oferty nie służy nikomu – ani klientom, ani branży.
Przez lata takim zaklęciem rynku nieruchomości komercyjnych, zwłaszcza retailowych, było hasło „lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja”. W Waszym przypadku zmiana otoczenia sprawiła, że ta lokalizacja jest dziś jeszcze lepsza niż była – to macie rozwiązane. Ale świat się zmienia. Co, Pana zdaniem, mogłoby dziś na nowo definiować to hasło przewodnie? Spotkałem się z opinią, że drugim filarem obok lokalizacji powinna być lepsza komunikacja, a trzecim – nowa technologia. Co Pan o tym sądzi?
Zgadzam się. Lokalizacja zawsze była i – moim zdaniem – zawsze będzie najważniejszym czynnikiem w sektorze nieruchomości komercyjnych. Ale rzeczywiście, waga innych elementów rośnie.
Bo nawet najlepsza lokalizacja nie wystarczy, jeśli w jej ramach powstanie słaby projekt – źle zaprojektowany, niewygodny czy niekomfortowy. Wtedy ta lokalizacja nie przyniesie oczekiwanych korzyści.
Libero jest – w mojej ocenie – bardzo dobrze zaprojektowanym centrum pod względem dostępności, układu komunikacyjnego, funkcjonalności parkingu, kompaktowości, długości pasaży czy komunikacji pionowej. To wszystko sprawia, że klient wybierając nas, bierze pod uwagę właśnie te aspekty. Wie, że u nas może zrobić zakupy szybko i wygodnie – i to jest ogromna wartość.
Kolejnym czynnikiem, o którym Pan wspomniał, jest komunikacja. Żeby przyciągnąć klienta, trzeba nieustannie z nim rozmawiać – komunikować to, z czego może skorzystać, co kupić, jacy najemcy działają w centrum, jakie prowadzimy akcje marketingowe czy prosprzedażowe. To niezwykle ważny element budowania relacji i lojalności.
A technologia?
To dziś nieodłączny element działalności centrów handlowych. Myślę, że może ona w ogromnym stopniu wspierać zarówno komunikację z klientem, jak i efektywność działań operacyjnych.
Największe wyzwanie, które stoi dziś przed Libero, to…?
Ciągły rozwój, zwiększanie liczby lojalnych klientów, dalszy wzrost odwiedzalności, a tym samym obrotów naszych najemców. To również nieustanna optymalizacja Libero, czyli przyciąganie nowych marek i budowanie, tak jak robimy to obecnie, komplementarnej, szerokiej oferty.
Chodzi też o stałe podnoszenie komfortu zakupów i utrzymanie wysokiego standardu centrum – zarówno w zakresie funkcjonalności, jak i wygody. Do tego dochodzi aktywny marketing i zarządzanie. To zdecydowanie elementy, które decydują o naszej przewadze na konkurencyjnym katowickim rynku oraz na Śląsku.
