Największym wyzwaniem pozostaje dziś decyzyjność operatorów spożywczych zarówno w kontekście dalszej ekspansji, jak i wyboru lokalizacji. Wszystkie pozostałe elementy procesu mamy pod pełną kontrolą – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówią Radosław Gadomski oraz Paweł Żerański, współwłaściciele RGL.
W roku 2025 otworzyliście osiem nowych projektów z ponad 45. tysiącami metrów kwadratowych GLA. Jak wyglądała droga do tego miejsca, w którym RGL jest dzisiaj?
Radosław Gadomski: Nasza droga rozpoczęła się w 2020 roku od intensywnej budowy banku gruntów. Jeździliśmy razem po Polsce, by selekcjonować i zabezpieczać grunty pod przyszłe inwestycje. Choć był to czas pandemii, paradoksalnie nam sprzyjał – podczas gdy ekspansja wielu firm wyhamowała, my wykorzystaliśmy ten moment na zakontraktowanie nieruchomości w korzystniejszych cenach. W 2021 roku, dysponując już solidnym zapleczem gruntowym, przeszliśmy do fazy procesów administracyjnych i komercjalizacji. Objęło to m.in. realizacje dla Castoramy w Mławie, Działdowie i Wąbrzeźnie.
Paweł Żerański: Równolegle sfinalizowaliśmy przygotowania projektu w Olkuszu. Pierwszą fazę obejmującą 11 tys. mkw., sprzedaliśmy jeszcze na etapie planowania firmie PKB Inwest Budowa, która zrealizowała inwestycję „pod klucz”. Poszliśmy za ciosem – po uzyskaniu pozwolenia na budowę dla pierwszego etapu, zabezpieczyliśmy drugą fazę o powierzchni 5,5 tys. mkw.
Strategicznie rok 2020 poświęciliśmy na budowę portfela gruntów, a 2021 na biurokrację i najemców. Kulminacja nastąpiła w grudniu 2021 roku, kiedy sformalizowaliśmy nasze struktury jako grupa RGL i ruszyliśmy z pełną ekspansją w nowych lokalizacjach, takich jak Zgorzelec czy Syców.
RG: Na początku 2022 roku zrealizowaliśmy to, o czym wspomniał Paweł. Skupienie działań na Olkuszu dało nam niezbędny impuls finansowy. Zaczynaliśmy od zera, bez zewnętrznego kapitału na start, budując wszystko własnymi siłami. Pamiętamy nasze pierwsze biuro na Rozbracie, które wyglądało prowizorycznie z starymi meblami i klepką na podłodze. Sukces projektu w Olkuszu oraz prywatne środki Pawła, wypracowane przy realizacji i sprzedaży projektów mieszkaniowych, pozwoliły nam na zakup kolejnych działek i zaproszenie do współpracy pierwszych partnerów.
PŻ: Istotne jest to, że od początku pracujemy z tym samym gronem partnerów. To dowód na to, że działalność RGL ma charakter długoterminowy. Nie interesują nas projekty „tu i teraz” – naszym wyznacznikiem jest trwałe partnerstwo i budowanie relacji.
W jaki sposób zbudowaliście tę grupę stałych partnerów, inwestorów, którzy z Wami współpracują?
RG: Trzy lata temu postawiliśmy na pełną transparentność: przedstawiliśmy wybranym inwestorom konkretne projekty z precyzyjnymi budżetami. Robiliśmy to świadomie, by dywersyfikować ryzyko i realizować więcej inwestycji jednocześnie. Konsekwentna realizacja tych założeń i sprawne dowożenie projektów udowodniły naszą wiarygodność.
Rozumiem, że mówimy o inwestorach spoza branży?
PŻ: To zróżnicowana grupa są wśród nich firmy pozabranżowe lokujące u nas nadwyżki finansowe, ale też gracze stricte branżowi. Ci drudzy współpracują z nami, bo doceniają skalę naszych działań, jakość oraz konsekwencję w realizacji celów. Dzięki tej współpracy zwiększamy skalę ich funkcjonowania i pomagamy im realnie zarabiać.
Czy fakt, że od lat opieracie swój rozwój na współpracy ze stałymi partnerami, oznacza, że to już jest układ zamknięty, czy jednak jesteście otwarci na nowych inwestorów?
RG: Absolutnie nie jest to układ zamknięty; stale pojawiają się nowe podmioty. Równolegle ze wzrostem skali zbudowaliśmy kompletny model operacyjny typu end-to-end. Posiadamy własne działy ekspansji, leasingu, project managementu, finansowania, a także działy prawny i zarządzania. Zrealizowaliśmy dotąd 16 obiektów, z czego 10 sprzedaliśmy. Uznaliśmy, że to moment, w którym chcemy przestać sprzedawać projekty. Nasz produkt jest sprawdzony – notujemy realne przyrosty u najemców, a obiekty są zazwyczaj w 100% wynajęte.
Nadszedł czas, by zacząć budować portfel dla siebie. Aby robić to profesjonalnie, powołaliśmy fundusz FIZAN pod nadzorem KNF. To rozwiązanie bardzo oficjalne, odcinające nas od modeli opartych na doraźnym zbieraniu kapitału. W tym modelu inwestorzy nabywają certyfikaty, a funduszem zarządza wyspecjalizowana firma. Równolegle jesteśmy w trakcie pozyskiwania kapitału zewnętrznego.
PŻ: Model współpracy z inwestorami ewoluował. Dziś chcemy go ujednolicić poprzez czysto inwestycyjną formułę. Partnerzy wnoszą wyłącznie kapitał poprzez zakup certyfikatów, a cały proces deweloperski spoczywa po stronie Smart Parku. To odejście od dotychczasowego modelu JV na rzecz inwestowania w cały, zdywersyfikowany portfel naszych inwestycji.
Jakie projekty retailowe są dzisiaj najlepszym produktem inwestycyjnym?
RG: Odpowiedź dają najemcy, wskazując przestrzeń do rozwoju. Działamy dwutorowo. Realizujemy mniejsze obiekty 3-5 tys. mkw., które pełnią funkcję „plomb handlowych” w miastach takich jak Kętrzyn czy Zgorzelec – wzmacniamy tam istniejącą tkankę handlową. To korzystne dla wszystkich: najemcy dostają silną lokalizację, a my unikamy nieefektywnego rozproszenia handlu. Z tego powodu współpracujemy m.in. z Refieldem – stawiamy na jakość wspólnego projektu zamiast na niepotrzebną rywalizację.
Jak wygląda geografia Waszych inwestycji?
PŻ: Analizujemy bardzo różne rynki pod kątem ich potencjału. Często w mniejszych miejscowościach najemcy osiągają lepsze rezultaty niż w dużych miastach dzięki wysokiemu catchmentowi i brakowi konkurencji. Równolegle wchodzimy do aglomeracji, jak Wrocław czy Lublin, gdzie nasze parki uzupełniają istniejącą ofertę handlową.
Zapowiedzieliście, że rok 2026 może być jeszcze mocniejszy pod względem podaży projektów niż 2025. Wiadomo jednak, że taki realny horyzont planowania to zwykle około trzech lat do przodu, prawda? Jak więc wygląda wasza mapa drogowa na najbliższe trzy lata?
RG: Mamy bardzo stabilne pipeline i zabezpieczony bank gruntów na najbliższe trzy lata działalności. Obserwujemy dużą zmienność w dynamice decyzji operatów spożywczych, co wymaga od nas dużej elastyczności w planowaniu.
PŻ: Kluczem do powodzenia projektu jest dziś posiadanie operatora spożywczego lub budowanie w jego bezpośrednim sąsiedztwie. Dlatego naszym celem na 2026 rok i kolejne lata jest utrzymanie skali z roku 2025 z potencjałem do dalszego wzrostu.
RG: Około 50% naszych projektów oddanych w 2025 roku to obiekty realizowane przy istniejącym operatorze spożywczym. To daje nam bezpieczeństwo, choć w pewnym stopniu ogranicza skalę rozwoju. Jeżeli chodzi o konkretnie o rok 2026, to w tej chwili mamy już w budowie cztery parki handlowe o łącznej powierzchni około 26 tysięcy metrów GLA:
- Kobyłka — niecałe 9 tys. m²
- Lublin — niecałe 8 tys. m²
- Pobiedziska — 5,5 tys. m²
- Wrocław — ok. 4 tys. m²
Rozumiem, że te projekty zostają w Waszym portfelu?
PŻ: Te projekty mają jeszcze podpisane commitmenty z wcześniejszego okresu, dlatego trafia do odbiorców zewnętrznych. Natomiast prowadzimy rozmowy, aby jeden z nich ze względu na jego atrakcyjność mógł ostatecznie trafić do naszego funduszu. Do portfela funduszu na pewno trafią natomiast:
- Namysłów — obiekt już otwarty oraz kolejna faza,
- Poddębice — obiekt otwarty oraz kolejna faza,
- Mława Centrum — projekt sprzed dwóch lat,
- Tarnowskie Góry.
Założenie jest takie, że po zrealizowaniu projektów, do których jesteście jeszcze związani umowami realizowanymi „dla kogoś”, kolejne inwestycje nie będą już powstawały w tej formule i wszystko będzie realizowane wyłącznie dla Was?
PŻ: Tak, kolejne projekty są już przeznaczone do funduszu. Mówimy o około 20 nowych projektach to jest minimum, które dziś komunikujemy.
20 projektów w perspektywie trzech lat?
RG: Tak. Wszystkie te projekty od początku są planowane jako inwestycje funduszowe.
Jakie są trzy największe wyzwania przed którymi dzisiaj stoi RGL?
PŻ: Największym wyzwaniem jest decyzyjność operatorów spożywczych. Z pozostałymi obszarami radzimy sobie skutecznie: kontrolujemy koszty, sprawnie pozyskujemy finansowanie bankowe i realizujemy budowy zgodnie z harmonogramem. Mamy pełną kontrolę nad procesem end-to-end.
RG: Sytuacja rynkowa działa na naszą korzyść. Banki są otwarte i oferują coraz lepsze warunki, często wręcz konkurując o możliwość finansowania naszych inwestycji.
PŻ: Skupienie kluczowych kompetencji w naszych rękach daje nam dużą elastyczność i szybkie wdrażanie alternatywnych scenariuszy dla każdego projektu w odpowiedzi na zmieniające się warunki.
Wspomniałeś, że pojawiły się nowe instytucje finansujące, nowe banki. Wydaje się, że sektor bankowy dziś wyraźnie bardziej otwiera się na retail niż jeszcze rok czy dwa lata temu. Jakie to są banki, których wcześniej nie było, a które teraz są aktywne?
PŻ: Prowadzimy zaawansowane rozmowy m.in. z UniCredit oraz Santanderem. Widzimy również duże otwarcie ze strony VeloBanku oraz powrót ING z bardzo atrakcyjną ofertą dla sektora retail parków.
RG: Kluczowe znaczenie ma nasza wiarygodność i doświadczenie. Dzięki liczbie otwartych obiektów rozmawiamy z bankami na zupełnie innym poziomie – nie o finansowaniu pojedynczego parku, ale o pakietach projektów o wartości kilkuset milionów złotych.
Chciałbym wrócić do kwestii, którą wskazaliście jako największe wyzwanie. Mówicie, że warunkiem sine qua non realizacji waszych projektów jest obecność operatora spożywczego. Czy to jest problem, który nasilił się w ostatnim czasie?
RG: Tak, to wyzwanie dla całego rynku wynikającego z nasycenia i kanibalizacji sieci. Musimy bardzo precyzyjnie wybierać lokalizację, by nie kolidowały z istniejącymi obiektami. Każda decyzja jest poprzedzona szczegółową analizą potencjału i realnych możliwości rozwoju.
Czy zgodzicie się z opinią, że powtarzalność projektów i ich monotonia przestają dziś odpowiadać oczekiwaniom klientów? Jakie warunki muszą być spełnione, aby do projektów retail parków popłynęła „świeża krew”?
PŻ: Nasze podejście jest inne. W Wąbrzeźnie stworzyliśmy obiekt o powierzchni 10 tys, mkw., łącząc operatora spożywczego, market budowlany i marki non-food w miejscowości, gdzie wcześniej nie było nowoczesnego handlu, dotychczas do najbliższego centrum handlowego było 40 minut jazdy autem. Ponad 200 pozytywnych opinii w Google potwierdza, że trafiliśmy w potrzeby lokalnej społeczności.
RG: Dzięki szerokiej ofercie mieszkańcy nie muszą już wyjeżdżać na zakupy do większych aglomeracji. Nasze parki pełnią też funkcję showroomów, gdzie klienci mogą odebrać produkty zamówione online.
Czy internet ma wpływ na rozwój parków handlowych?
RG: Tak, i to pozytywny. Nasze obiekty świetnie sprawdzają się w modelu szybkich, codziennych zakupów. Mieszkańcy załatwiają u nas podstawowe potrzeby, a większe zakupy odzieżowe realizują w większych centrach lub przez Internet. To podejście tworzy funkcjonalne miejsca zakupów uzupełniające większe centra handlowe.
Jak duże będą planowane na najbliższe lata projekty? Czy zamierzacie działać w segmencie do 10 tysięcy metrów kwadratowych, czy macie też w planach większe obiekty, konkurujące z galeriami handlowymi?
PŻ: Około połowy naszych planowanych inwestycji to obiekty o powierzchni od 10 do 20 tys. mkw., są to projekty komplementarne, kierowane do średniej wielkości miejscowości, gdzie uzupełniamy lokalny rynek o brakującą ofertę dyskontów i sklepów non-food.
Czy trend budowania coraz większych retail parków nie wynika z przeczucia, że moment nasycenia zbliża się i trzeba „pozamykać” pewne lokalne rynki?
RG: Rynek potrzebuje dziś nowych formatów, które odpowiadają współczesnym potrzebom klienta lepiej niż stare galerie handlowe sprzed kilkunastu lat. Najemcy sami dążą do relokacji do takich obiektów, ponieważ widzą w nich większy potencjał efektywnego działania.
Rozmawiał: Radosław Rybiński