[WYWIAD] Juliusz Wawrzyniak, Genesis Property: retail parki to bezpieczne inwestycje

Plan na kolejne lata to dalsza ekspansja – zarówno w Polsce, jak i na Słowacji – z portfolio przemyślanych, dobrze skomercjalizowanych parków handlowych – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Juliusz Wawrzyniak, prezes zarządu firmy Genesis Property. Juliusz Wawrzyniak stanie na czele 8 -osobowego zespołu Genesis Property, który weźmie udział w targach #scf2026spring.

Patrząc na rynek z niemal dwudziestoletniego doświadczenia jest Pan dzisiaj optymistą. realistą czy może trochę sceptykiem?

Staram się być realistą. Sceptykiem na pewno nie. Z tej perspektywy prawie dwóch dekad wiele razy słyszałem o apokaliptycznych końcach epok, er i „dobrych czasów”. A jednak za każdym razem tę barierę udaje się przesunąć. Wydaje mi się więc, że tym razem będzie podobnie.

Pozostaję realistą – nie sądzę, że w tej samej formule bardzo silnego rozwoju i stosunkowo prostego, jeszcze do niedawna, modelu organizacyjnego będziemy funkcjonować w kolejnej dekadzie.

Myślę jednak, że o dobre projekty będzie jednak coraz trudniej.

Jak Pan ocenia rok 2025 w kontekście tego co zrobiła Pana firma, czyli Genesis Property. Wydaje się, że ubiegły rok był dla was jednak wyjątkowo dobry.

W 2025 roku zakończyliśmy cztery projekty i rozpoczęliśmy wiele nowych. Myślę, że podsumowanie jest zdecydowanie pozytywne. Udało się dobrze wykorzystać sprzyjające trendy i – mówiąc po sportowemu – wykonać dużą masę przed „rzeźbą” na kolejne lata.

Co konkretnie miał Pan na myśli, mówiąc, że udało się wykorzystać pozytywne trendy?

Mam przekonanie, że tą klasą aktywów w zeszłym roku zainteresowało się już praktycznie całe środowisko inwestorskie. Jest bardzo wielu nowych inwestorów. To spowodowało dużą płynność na rynku i dzięki temu byliśmy w stanie wykorzystać sytuację tak, aby realizować więcej projektów.

Napływ inwestorów to pierwszy pozytywny trend. Drugim jest to, że retail parki są dziś – i powiedziałbym nawet, że to nie tyle klasa aktywów, co wycinek rynku w ramach szerzej rozumianego retailu – segmentem cieszącym się największą estymą w tych trudniejszych dla nieruchomości czasach. To bezpośrednio przekłada się na nasze możliwości realizacyjne. Nie ma co ukrywać – potrafimy dziś dobrze wykorzystać sytuację na rynku budowlanym i bardzo wiele podmiotów chce z nami realizować inwestycje.

Trzecia kwestia to coś, co obserwuję z pozytywnym zdumieniem i wręcz satysfakcją – sposób, w jaki przez gospodarcze perturbacje przechodzą nasi klienci, czyli sieci handlowe. Pamiętam czasy, kiedy każda taka sytuacja – inflacja, wysokie stopy procentowe, słabszy konsument – powodowała bardzo drastyczne ruchy w sektorze retail. Tymczasem dziś mam wrażenie, że nasi partnerzy byli świetnie przygotowani na zmiany. Te czynniki nie wpłynęły drastycznie na ich strategie rozwoju w 2025 roku. Wręcz przeciwnie – utrzymali przekonanie co do dalszej ekspansji.

Te trzy elementy udało się skumulować. Dzięki temu rok 2025 zakończyliśmy realizacyjnie dobrze – może nie wybitnie, ale solidnie. Co jednak najważniejsze, pozwoliło nam to rozpocząć kolejne inwestycje, które będą finalizowane w następnych okresach.

Z jednej strony słyszę takie opinie jak Pana, że inwestorzy coraz chętniej patrzą na rynek parków handlowych, a z drugiej argumenty o drogim pieniądzu, wciąż wysokich kosztach przy utrzymujących się poziomach czynszów.

Myślę, że tu nakładają się dwie–trzy kwestie. Po pierwsze, koszty realizacji inwestycji. Nie chcę powiedzieć, że one spadły w ujęciu absolutnym – to zawsze zależy od punktu odniesienia – ale po „szaleństwie” 2022 roku wróciły do pewnej stabilizacji, która w długim terminie była normą. I to jest istotny element.

Po drugie, koszt pieniądza. Nieprzypadkowo inwestorzy zaczęli duże zakupy właśnie w momencie, kiedy pieniądz jest drogi. W długim terminie oczekują jego spadku, a dziś mogą kupić projekty nieco taniej – częściowo właśnie z powodu wysokiego kosztu finansowania, który wpływa na wyceny. To z kolei przełożyło się na napływ kapitału do segmentu retail parków.

Trzecia rzecz – moim zdaniem kluczowa – to fakt, że jest to dziś właściwie jedyna „jasno świecąca” klasa aktywów. Widzimy, że inwestorzy, którzy dotąd byli obecni głównie w galeriach handlowych czy szeroko rozumianych centrach handlowych, patrzą na retail parki coraz bardziej pozytywnie. Co więcej, część podmiotów finansujących, dotychczas bardzo aktywnych na rynku mieszkaniowym – gdzie obowiązywał prosty schemat: deweloper buduje mieszkania, my finansujemy, projekt szybko się zamyka – dziś przenosi kapitał do naszego segmentu.

Do tego dochodzi czynnik makro. Polska na tle regionu CEE wciąż „świeci się na zielono”. Widzimy spowolnienia czy wyzwania w takich krajach jak Rumunia czy Czechy, natomiast Polska pozostaje relatywnie stabilna i atrakcyjna. Kapitał to widzi i reaguje. Oczywiście to nie jest hurraoptymistyczny napływ pieniędzy, które zalewają rynek i kupują wszystko za każdą cenę. To wciąż kapitał wyspecjalizowany i bardzo świadomy, który chce kupować jak najtaniej – ale on jest i aktywnie szuka okazji.

Widać to choćby na przykładzie sprzedaży dużego portfela należącego do TREI i tego, komu został sprzedany. Tego typu proweniencji kapitału wcześniej w Polsce praktycznie nie było, a dziś się pojawia. To też jest pewien sygnał.

Dopóki inne klasy aktywów nieruchomościowych – te tradycyjnie uznawane za prime – nie wrócą do wyraźnie lepszej formy, kapitał będzie szukał alternatywy. A retail parki, które historycznie były gdzieś na trzecim, czwartym, a czasem nawet piątym miejscu w hierarchii, dziś korzystają na tej sytuacji. I właśnie tam ten kapitał znajduje dla siebie miejsce.

Jak długo potrwa jeszcze ten boom i jak głęboki jest polski rynek retail parków? W wywiadzie dla SCF News |Retailnet.plMarek Piechocki mówił, że chciałby otworzyć jeszcze 200 sklepów Sinsay w Polsce. Wiadomo, że one otwierają się dzisiaj w parkach handlowych, co oznaczałoby powstanie około 200 nowych parków handlowych. Myśli Pan, że to realne?

Nie chciałbym operować konkretną liczbą, bo nie mam twardych danych, które pozwoliłyby to jednoznacznie oszacować. Natomiast kluczowy element jest taki, że mamy wiodących najemców, którzy są obecni praktycznie w każdym parku – a Sinsay, marka należąca do LPP, zdecydowanie do nich należy.

To jest pewien stały punkt odniesienia, który pozwala nam planować. Jeśli wiem, że w danym mieście jest jeszcze przestrzeń na jeden sklep Sinsay, to zaczynam szukać lokalizacji – oczywiście nie tylko pod tego najemcę, ale on jest jednym z kluczowych elementów układanki.

Najważniejsze pytanie brzmi jednak: jak będą zachowywać się pozostali retailerzy? Ci, którzy raz są w parkach handlowych, a raz ich nie ma. I ilu nowych graczy – nie nowych dla całego rynku retail, lecz takich, którzy dotąd funkcjonowali głównie w galeriach czy na ulicach handlowych – zdecyduje się testować i rozwijać w tym formacie.

Czy jest miejsce na 200 retail parków?

Nie wiem. Patrząc geograficznie, przez pryzmat liczby miast, wydaje się to dużo. Ale z drugiej strony mamy własne doświadczenia. Cztery–pięć lat temu zakończyliśmy inwestycję w Ozorkowie i byliśmy przekonani, że tym projektem domknęliśmy lokalny rynek. Tymczasem za miesiąc kończymy tam drugi obiekt. Czy będzie trzeci? Dziś powiedziałbym: nigdy. Ale już wcześniej mówiłem o przesuwaniu poprzeczki – i to daje do myślenia.

Wciąż istnieje też przestrzeń w miastach powiatowych, gdzie najczęściej realizujemy projekty. Tradycyjne obiekty typu „spożywka plus dwa–trzy lokale” nadal funkcjonują i wytrzymują konkurencję. To nie jest tak, że po otwarciu nowego parku wszyscy się zamykają. Pytanie, jaką strategię przyjmą sieci handlowe. Dziś, jeśli sklep w starszym formacie dobrze działa, to nie jest likwidowany.

Może się jednak pojawić scenariusz, który będzie sprzyjał większej unifikacji formatu. Wtedy część istniejącej powierzchni – często mówimy o relokacjach – mogłaby zostać zagospodarowana w nowoczesnych obiektach. My już w dużej mierze mierzymy się z rynkiem istniejącym, a nie wyłącznie z dziewiczym terenem.

Czy będzie to 200 parków? Intuicja podpowiada mi, że w krótkim czasie raczej nie. Ale przestrzeń na ponad sto nowych obiektów wciąż realnie istnieje.

Mówił Pan, że jest pod wrażeniem tego, jak dobrze najemcy radzą sobie w zmiennych warunkach – jak się dostosowują, reagują i wykazują elastyczność. Jednak w ostatnim czasie niektórzy wyraźnie zwolnili tempo, mówiąc o „optymalizacji”. Kto jest dziś bardziej ostrożny, a kto nadal pewnie i zdecydowanie idzie do przodu?

Na pewno widać, że wszyscy są dziś bardziej selektywni w podejmowaniu decyzji. W wielu miastach mają już swoje placówki i przede wszystkim nie chcą ich „popsuć” kolejną lokalizacją. Ryzyko kanibalizacji sprzedaży jest realne, więc każda decyzja ekspansyjna jest dużo dokładniej analizowana niż kilka lat temu.

To samo w sobie jest już pewnym wskaźnikiem zmiany podejścia. Nie jest też tajemnicą, że najbardziej selektywnym segmentem rynku są dziś sieci spożywcze. W ich przypadku trudno mówić o odkrywaniu Ameryki – otwarcie kolejnego marketu w danym mieście wymaga bardzo precyzyjnych analiz. I to właśnie spożywka często wyznacza granice tego, co i gdzie jesteśmy w stanie zrealizować.

W rozmowie z Radkiem Gadomskim i Pawłem Żerańskim z RGL usłyszałem, że dziś największą barierą rozwoju retail parków jest własnie dostępność sieci spożywczej – że to realnie hamuje dynamikę projektów. Jak Pan to widzi?

Czytałem ten wywiad, rozmawiałem z nimi i w stu procentach się zgadzam. To nie tyle zagrożenie dla rynku, co jego największe wyzwanie. Kluczowe jest dziś takie dobieranie lokalizacji i takie pozycjonowanie inwestycji, aby być atrakcyjnym partnerem dla operatorów spożywczych.

Trzeba jednak pamiętać, że jesteśmy w specyficznym momencie rynku handlu spożywczego. Zawsze mamy dwóch wyraźnych liderów, którzy w dużej mierze definiują ten segment i są praktycznie niezniszczalni – mam na myśli Biedronkę i Lidla.

Ale oprócz nich jest cały „peleton” mniejszych lub średnich operatorów. I to właśnie w tym peletonie najmocniej widać spowolnienie. Kiedy rynek lekko hamuje, liderzy zwykle utrzymują tempo, natomiast słabsze podmioty odczuwają to znacznie wyraźniej.

Z perspektywy dewelopera oznacza to, że o ile obecność silnego lidera w projekcie daje stabilność i przewidywalność, o tyle trudniej dziś oprzeć projekt na operatorze spoza tej ścisłej czołówki. Dlatego selekcja partnerów i jakość lokalizacji mają dziś jeszcze większe znaczenie niż kilka lat temu.

Większym wyzwaniem jest wypełnianie parków tzw. peletonem, czyli sieciami spoza ścisłej czołówki. Tu rzeczywiście widać większą ostrożność i mniejszą dynamikę.

Z drugiej strony zakładam – i trochę spekuluję – że za dwa, trzy lata rynek spożywczy znów stanie się bardziej atrakcyjny. Ten „peleton” odzyska część energii i siły ekspansyjnej. Nie byłbym więc katastrofistą. Nie wierzę w scenariusz, w którym polski rynek zamyka się na dwie sieci w retail parkach i trzecią poza nimi. Konkurencja będzie się nadal rozwijać.

Natomiast trzeba uczciwie powiedzieć: dziś dostępność i decyzje operatorów spożywczych to największe wyzwanie przy planowaniu nowych obiektów. To też najbardziej nasycony segment rynku, więc naturalnie najtrudniejszy pod względem dalszej ekspansji.

Chciałbym przyjrzeć się bliżej portfelowi Genesis. Co w ubiegłym roku dostarczyliście na rynek? Nad czym pracujecie obecnie i jakie są wasze plany w perspektywie najbliższych dwóch–trzech lat?

Myślę, że to, co już zrealizowaliśmy, najczęściej komunikują inni – i pewnie tak zostanie. Taka jest nasza rola. Tym bardziej że chyba jesteśmy jedynym podmiotem, który nawet nie próbuje budować marki swoich parków handlowych jako osobnego brandu. Dobrze czujemy się w formule, w której pracujemy na siłę i rozpoznawalność naszych inwestorów.

W ubiegłym roku otworzyliśmy cztery obiekty: w Poznaniu, Żaganiu, Brzezinach i Ropczycach.

To były projekty poniżej 10 tysięcy mkw. GLA?

Tak i I to jest też coś, co w pewnym sensie nas wyróżnia. Staramy się, aby nasze projekty nie były przeskalowane. Czasami mam wrażenie, że budowanie 10 tys. mkw. GLA w mieście liczącym 10 tysięcy mieszkańców bywa nieefektywne.

Oczywiście są podmioty, które realizują takie założenia i być może to ja się mylę w kalkulacjach, ale my podchodzimy do tego ostrożniej. Wolimy dopasować skalę inwestycji do realnego potencjału rynku niż ryzykować nadpodaż.

Być może to wynika z tego, że inni deweloperzy chcą większym projektem „zamykać rynek”, żeby nie powtórzyła się sytuacja jak w Ozorkowie, kiedy nie zamknęliście tego rynku i po latach zbudowaliście drugi park.

Bezwzględnie, tak jest. Z drugiej strony my, jako deweloperzy, musimy patrzeć na to, kto realnie jest w stanie zapłacić za daną lokalizację. Zawsze jest jakiś złoty środek między skalą projektu a faktycznym potencjałem rynku. Nie twierdzę, że podejście innych jest złe, ale trzeba brać pod uwagę rzeczywistą kondycję powiatu, lokalną dynamikę popytu i dostępność najemców.

Tak więc otwarte w ubiegłym roku obiekty były poniżej 10 tys. mkw. GLA. Jeśli chodzi o projekty w fazie mocno zaawansowanej, to mamy drugi park w Ozorkowie, park w Pińczowie, rozpoczęty park w Puszczykowie pod Poznaniem, inwestycję wspólną z Terg w Zabrzu oraz projekt w Wałbrzychu.

To jest pięć projektów w silnej fazie realizacji. Ich powierzchnie kształtują się od około 7 do 12 tys. mkw., przy czym największy – Zabrze – ma blisko 12–13 tys. mkw. GLA. To już zdecydowanie większe obiekty niż te, które otworzyliśmy w ubiegłym roku.

Wałbrzych tutaj jest specyficzny, bo to mocna lokalizacja, gdzie są jeszcze inne obiekty i to daje w sumie prawie 30 tysięcy mkw. GLA.

Zgadza się. To jest ciekawy przykład, bo pokazuje zjawisko, które obserwuję również w dojrzałych rynkach handlowych – zarówno w Europie Zachodniej, jak i w Stanach Zjednoczonych. Istniejąca zabudowa „pączkuje” dalej, tworząc kolejne powiązane przestrzenie handlowe.

Wałbrzych (a dokładniej Szczawno-Zdrój, bo to jest ta sama strefa) jest tego dobrym przykładem. Już wcześniej funkcjonowały tam Tesco – dziś Leroy Merlin i Decathlon – obok była Biedronka, a nasz nowy park handlowy uzupełnia tę przestrzeń. W efekcie powstaje mocny zestaw, który przyciąga klientów z całego miasta i okolic, zwiększając atrakcyjność całego centrum.

Jak w tej chwili wygląda komercjalizacja nowych projektów? Czy wejście na rynek z nowym obiektem idzie szybko? Jakie są obecnie nastroje?

Nie będę czarował – proces nie jest już tak szybki jak kiedyś. Komercjalizacja idzie wolniej, częściowo dlatego, że najmcy korzystają z doświadczenia z lat wcześniejszych i bardziej skrupulatnie podchodzą do kontraktów leasingowych. To sprawia, że same negocjacje nie są łatwiejsze niż 5–10 lat temu. Raczej z każdym rokiem stają się bardziej wymagające.

Na plus działa to, że mamy już ugruntowane kontakty z gronem sprawdzonych partnerów, co przyspiesza niektóre etapy współpracy. Mimo to cały proces wydłuża się. Dziś, aby w pełni skomercjalizować park handlowy o powierzchni od 5 do 15 tys. mkw., należy liczyć od około 9 do 12 miesięcy.

Czy wydłużenie procesu komercjalizacji wynika z tego, że sieci są bardziej powściągliwe i dłużej analizują konkretną lokalizację, czy też z rozbieżności między oczekiwaniami a możliwościami czynszowymi?

Myślę, że główną przyczyną jest to pierwsze – większa powściągliwość sieci. Nie chodzi o to, że same analizy zajmują im więcej czasu – wręcz przeciwnie, ich know-how w zakresie oceny lokalizacji jest dziś znacznie mocniejszy niż dekadę temu. Są bardzo skuteczni w określaniu, np. na którym narożniku sklepu będą mieli większy obrót.

Natomiast zacieśniający się rynek powoduje, że oczekiwania względem obiektu coraz bardziej przenoszone są na zapisy umów najmu. Najwięcej czasu poświęcamy dziś na negocjacje dotyczące technicznych warunków, załączników i szczegółowych zapisów o funkcjonowaniu sklepu po otwarciu.

Co do stawek czynszowych, w naszym przypadku jesteśmy realistami i nie oczekujemy ich powyżej rynku, więc ustalanie warunków finansowych nie zajmuje więcej czasu niż wcześniej.

Czy pojawiają się nowe oczekiwania najemców związane z funkcjonowaniem obiektów, eksploatacją czy ESG? Jakie elementy dzisiaj są istotne, a wcześniej nie były?

Jeżeli chodzi o ESG, to w dużej mierze są to raczej wymagania rynku finansowego niż samych najemców. Natomiast w kontekście nowych lub nowoczesnych oczekiwań widać wyraźny wzrost wymagań technicznych lokali. Kiedyś opisy lokali były prostsze, dziś najemcy bardzo szczegółowo zabezpieczają się na wypadek zmiany strategii za 3–5 lat.

Największe różnice widać w kwestii fit-outu, wyglądu sklepu, lokalizacji i ekspozycji – najemcy zauważyli, jak mocno wpływa to na obroty. Dlatego dziś każde kryterium jest określane bardzo pieczołowicie, często co do centymetra, czego wcześniej nie praktykowano w tak rygorystyczny sposób.

Czy to oznacza, że oczekiwania fit-outowe w tej chwili rosną i czy stanowi to dla Was wyzwanie?

Tak, można tak powiedzieć. Oczekiwania fit-outowe w ciągu ostatnich 5 lat zdecydowanie wzrosły i nie widać, żeby miały spaść. W kontekście budżetu z zakresu construction to pozycja, która mocno się powiększyła. Ceny twardej zabudowy czy stanu deweloperskiego poruszają się w obie strony, natomiast fit-outy rosną w jednym kierunku i to utrudnia planowanie budynku.

Widać to np. w bardzo precyzyjnych wymaganiach dotyczących reklam, wielkości i jakości witryn, liczby wejść – elementy, które kiedyś negocjowało się bardziej liberalnie. Dziś, mając określone standardy operacyjne i metody handlowania, negocjacje tych kwestii zajmują znacznie więcej czasu niż kiedyś.

Czy wszyscy najemcy liczą dzisiaj na fit-outy?

W zasadzie wszyscy już tego oczekują, poza nielicznymi małymi wyjątkami. Wykorzystują przy tym fakt, że metr kwadratowy w centrach handlowych czy galeriach zawsze był droższy, więc inwestor wnoszący wartość dodaną w postaci fit-outu daje im przewagę. Tworzy się więc naturalna „batalia” między deweloperem a najemcą, negocjowana w kontekście czynszu i kosztów fit-outu.

Z naszego punktu widzenia, jako dewelopera, fit-out jest też sposobem współinwestowania, który daje pewność, że najemca pojawi się w obiekcie. To sprawdza się szczególnie w przypadku mniejszych inwestorów, posiadających jeden, dwa czy pięć parków, którzy doceniają taką formułę. Przykładem jest Action – sieć negocjuje czynsz, ale jednocześnie samodzielnie realizuje fit-out lokalu. Taka współinwestycja daje poczucie większego partnerstwa i bezpieczeństwa, co dla nas jako dewelopera jest bardzo istotne.

Mówił Pan o czterech, pięciu projektach w realizacji. Zapewne macie też zabezpieczone działki na kolejne lata. Jak obecnie wygląda sytuacja z dostępnością takich działek? Czy rynek gruntów w tym segmencie jest zrównoważony, czy raczej rozchwiany?

Myślę, że generalnie udało się znaleźć równowagę. Problem z cenami i dostępnością gruntów pojawił się głównie w okresie wysokiej inflacji, kiedy właściciele woleli trzymać nieruchomości w portfelu zamiast sprzedawać. To wtedy rynek był trochę rozchwiany. Dzisiaj sytuacja wróciła do względnej stabilizacji.

Polska, mimo że kraj płaski, oferuje stosunkowo łatwy dostęp do gruntów, a dzięki skali projektów realizowanych przez naszych retailerów możliwe jest lokowanie obiektów nawet nieco dalej od centrum miast. Nie uważam więc, aby dostępność gruntów była poważnym problemem. Oczywiście odbywa się pewna „batalia” o najlepsze lokalizacje – konkurencja wchodzi do tych samych miast – ale na razie udaje się unikać sytuacji, w której dwóch czy trzech deweloperów buduje na tej samej działce.

Rozmawiamy przed wiosenną edycją targów SCF. Z jakim planem idzie Pan i zespół Genesis na marcowe targi?

Idziemy ambitnie. Na targach pokażemy cztery projekty, o których rynek już wie, ale planujemy też zaprezentować cztery zupełnie nowe debiuty. W sumie będzie więc osiem projektów, co mam nadzieję zainteresuje naszych najemców i cały rynek.

Dodatkowo przygotowujemy już plany na rok 2026. Już teraz planujemy zaprezentować pierwsze dwa projekty na Słowacji, które są w przygotowaniu. Wciąż wierzymy w to, co robimy, i jesteśmy pełni energii do dalszej ekspansji.

Czyli przy ekspansji międzynarodowej zabierzecie ze sobą także polskie marki, takie jak Sinsay?

Tak, zabierzemy, choć można powiedzieć, że to raczej polskie marki „zabrały nas” – to one same napędzają zainteresowanie. Kluczowe było jednak nasze know-how i doświadczenie w Polsce oraz znajomość partnerów działających na tym rynku. To pozwoliło nam zainteresować się Słowacją – widać tam wyraźnie, że największy retailer spożywczy, mocno obecny w Polsce, napędza również tam rynek.

Słowacja to mniejszy i nieco bardziej zaniedbany pod kątem inwestycji rynek niż Polska, więc naszą rolą jest wskrzesić potencjał i pokazać naszą sprawdzoną formułę. Cele i ambicje są duże, ale będziemy na bieżąco obserwować, jak radzą sobie nasi retailerzy.

Rozmawiał: Radosław Rybiński