[WYWIAD] Piotr Staszczyński, Pasibus: rozwijamy się w tempie 10-15 lokali rocznie

Jeśli utrzymamy obecne tempo rozwoju i dostęp do odpowiednich lokalizacji, to cel 120–150 restauracji w Polsce do 2033 roku pozostaje realny – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Piotr Staszczyński, członek zarządu Pasibus.

Jak ocenia Pan nasycenie polskiego rynku burgerów segmentu premium i ile realnie nowych punktów rocznie jest w stanie wchłonąć ten rynek bez utraty jakości operacyjnej?

Polski rynek premium burgerów jest konkurencyjny, ale naszym zdaniem wciąż nie jest zamknięty dla dobrze zarządzanych, wyrazistych, odważnych i kreatywnych konceptów. Analizy i nasza strategia pokazuje, że dla Pasibusa optymalne, bezpieczne tempo wzrostu to 10–15 nowych punktów rocznie — właśnie takie, które pozwala rosnąć bez kompromisów jakościowych i operacyjnych.

Jaki jest wasz stan posiadania na dzisiaj?

Jesienią 2025 roku Pasibus miał 38 lokalizacji w Polsce. Nasz pierwszy drive-thru we Wrocławiu został otwarty jako 39 lokal. Najbliższe otwarcie planujemy w Warszawie.

We wrześniu ubiegłego roku rozmawiałem ze Zbigniewem Dolatą, który mówił o planach ekspansji na poziomie 10–15 restauracji rocznie. Czy podtrzymujecie ten cel?

Tak, ten cel pozostaje aktualny. Natomiast w 2026 roku celowo nieco zwalniamy tempo, aby uporządkować wybrane procesy i skoncentrować część działań na dostosowywaniu istniejących restauracji do przeprowadzonego już rebrandingu oraz aktualizacji kuchni. Od kolejnego roku planujemy powrót do zakładanego tempa rozwoju na poziomie 10–15 lokali rocznie.

Czy cel 130–150 lokali w roku 2033 także jest aktualny?

Mamy ambitne plany i konsekwentnie je realizujemy. Jeśli utrzymamy obecne tempo rozwoju i dostęp do odpowiednich lokalizacji, to cel 120–150 restauracji w Polsce do 2033 roku pozostaje jak najbardziej realny.

Według jakiego klucza demograficznego i ekonomicznego dobieracie nowe lokalizacje? Czy priorytetem są największe metropolie, czy może mniejsze miasta, które są jeszcze „nieodkryte” przez konkurencję?

W najbliższych 2–3 latach koncentrujemy się przede wszystkim na dużych aglomeracjach i ich satelitach, czyli miejscowościach oddalonych o 20–30 km. Tam najłatwiej budować skalę, rozpoznawalność i efektywność operacyjną. Nie zamykamy się jednak na mniejsze ośrodki – przykładem są Gliwice, gdzie lokalizacja w CH Forum, miejscem z wysokim footfallem pokazała, że dobrze dobrane średnie miasto też może być bardzo atrakcyjne.

Czy w procesie skalowania biznesu stawiacie na organiczny wzrost oparty na lokalach własnych, czy rozważacie powrót do modelu franczyzowego, aby szybciej wypełnić „białe plamy” na mapie Polski?

Obecny rozwój to przede wszystkim własna, kontrolowana ekspansja. Dla nas kluczowe są jakość, powtarzalność, sprawne wdrażanie nowości i ciągłe usprawnienia operacyjne — a to najłatwiej osiągnąć w modelu, nad którym mamy pełną kontrolę. Mamy doświadczenia z franczyzą, natomiast w naszym przypadku ten model nie sprawdził się w kontekście utrzymania standardów, dlatego dziś naturalnym kierunkiem jest wzrost organiczny.

W jaki sposób nowoczesne narzędzia do mapowania potencjału i analizy danych o konsumentach wpływają na Państwa proces decyzyjny przy wyborze konkretnych działek lub lokali?

Dziś takie narzędzia są dla nas bardzo ważnym wsparciem. Pozwalają oceniać potencjał Polski lokalizacja po lokalizacji, a nie wyłącznie intuicyjnie. Takich danych brakowało nam w przeszłości. Dziś mamy dedykowane narzędzie, przygotowane przez analityków i na podstawie danych oceniamy rentowność i atrakcyjność konkretnych miejsc.

Co było głównym impulsem do wyjścia poza tradycyjne restauracje i postawienia na format drive-thru? Czy to odpowiedź na styl życia „on the go”, czy raczej optymalizacja modelu biznesowego?

To połączenie obu czynników. Drive-thru przybliża restaurację do klienta, wpisuje się w model „on the go” i pozwala wygodnie korzystać z marki bez konieczności wjazdu do centrum miasta, a jednocześnie otwiera nam nowe, bardziej elastyczne lokalizacje.

Pierwszy lokal drive-thru ruszył we wrześniu ubiegłego roku. Jak oceniacie jego wyniki i jakie wnioski płyną z tych 7 miesięcy działania w nowym formacie?

Obiecująco. Rynek odebrał nasz punkt drive-thru bardzo pozytywnie, zarówno klienci jak i operatorzy i właściciele parków handlowych. Potwierdza to sporo ofert na otwarcie kolejnych punktów drive-thru.

Z jakimi największymi wyzwaniami technicznymi i logistycznymi wiąże się adaptacja lokalu do wymogów błyskawicznej obsługi w okienku drive-thru?

Tu można w sposób odpowiedzialny mówić o wyzwaniach typowych dla takiego modelu: projektowaniu kuchni pod szybki pickup, płynności ruchu aut, integracji zamówień, utrzymaniu temperatury produktu i przewidywalności czasu wydania. Każdy taki projekt traktowany jest indywidualnie, więc sam format drive-thru nie będzie kopiowany według jednego szablonu, lecz raczej dopasowywany do miejsca i jego warunków technicznych.

Jakie są idealne sąsiedztwa dla restauracji drive-thru? Czy celujecie w bliskość głównych arterii komunikacyjnych, czy raczej osiedla mieszkaniowe w dużych aglomeracjach? A może retail parki?

Najbliżej nam dziś do retail parków i obrzeży dużych aglomeracji, czyli miejsc z dobrym dojazdem i wysoką wygodą codziennego użytkowania. Koniecznością są, banalne – mogłoby się wydawać – dobra droga dojazdowa, najlepiej ze stacją paliw w sąsiedztwie. Dostępność komunikacyjna i codzienny dopływ klientów są kluczowymi wyznacznikami.

Retail parki stają się centrami lokalnego życia. Jaką rolę widzicie dla gastronomii w tego typu obiektach i czy planujecie stałą obecność w mniejszych formatach handlowych?

Widzimy w retail parkach rosnący potencjał, bo konsumenci chcą mieć usługi i gastronomię bliżej domu, a nie wyłącznie w dużych galeriach. Taki format jest coraz bliżej firmy i rozważamy zarówno drive-thru, jak i lokale z własną salą konsumpcyjną – wszystko zależnie od potencjału miejsca i skali projektu.

Pasibus jest marką silnie rozpoznawalną. Jak ta pozycja wpływa na Państwa siłę przetargową przy negocjowaniu umów najmu w prestiżowych galeriach handlowych?

Jesteśmy postrzegani jako marka, która przyciąga klientów do centrów handlowych. To oznacza dla nas większy wybór ofert i możliwość bardziej selektywnego podejścia do lokalizacji, zamiast przyjmowania każdej dostępnej propozycji.

Jak udaje się Państwu zachować unikalny, „miejski” charakter wystroju wnętrz w ujednoliconych przestrzeniach nowoczesnych centrów handlowych?

Naszym podejściem jest wpisywanie restauracji w kontekst miejsca, a nie powielanie jednego, sztywnego wzoru. Myślimy o wnętrzach i architekturze bardziej kontekstowo niż szablonowo.

Rynek Quick Service Restaurants w Polsce jest zdominowany przez globalne korporacje. Jaką strategię należy wybrać, aby skutecznie z nimi rywalizować o portfel klienta?

Naszą ambicją nie jest kopiowanie globalnych sieci, tylko tworzenie nowego standardu sieciowości. Łączymy dwa światy – rzemiosło i QSR – szukając między nimi najlepszego możliwego kompromisu. Skala, szybkość i wygoda idą u nas w parze z jakością, powtarzalnością i świeżością produktu, które są dla nas absolutnym priorytetem i które klient realnie odczuwa.

Jak w procesie szybkiego otwierania kolejnych kilkunastu lokali rocznie dbają Państwo o łańcuch dostaw i powtarzalność produktu, która jest fundamentem sukcesu w gastronomii sieciowej?

Wzrost ma być kontrolowany i podporządkowany jakości. Dlatego deklarujemy tempo na 10-15 lokali w skali roku. To pozwala nam rosnąć i utrzymywać standard operacyjny, powtarzalność produktu czy sprawne wdrażanie nowych zespołów.

Rozmawiał: Radosław Rybiński