By przetrwać na rynku kluczowa jest umiejętność adaptacji – ten, kto dostosuje się szybciej, wygra – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director, EPP. Rozmowę przeprowadzono podczas konferencji odbywającej się w ramach targów #scf2025fall.

EPP zarządza jednym z największych i najbardziej zróżnicowanych portfeli centrów handlowych w Polsce. Na podstawie własnych doświadczeń stawiasz tezę, że polski rynek wymaga resetu. Co dokładnie masz na myśli?

Reset to może zbyt mocne słowo – wolę określenie restart, czyli świeży start po redefinicji i aktualizacji funkcji centrum handlowego. Na przykładzie części portfela EPP, szczególnie projektów M1, widać, że rynek centrów handlowych wyglądał kiedyś zupełnie inaczej – pierwsze projekty były bardzo proste: składały się z dużego hipermarketu i pasażu sklepów wokół. To odpowiadało na ówczesne potrzeby klientów, bo centra pełniły wtedy głównie funkcję zakupową.

Z czasem zmieniło się otoczenie: pojawiły się czynniki globalne, zmiany społeczne i w zachowaniu klientów, migracja ludzi do dużych miast, wahania demograficzne, rosnące wynagrodzenia czy rozwój kanału online. To wszystko sprawiło, że rynek centrów handlowych zaczął definiować się na nowo. I tu pojawia się potrzeba resetu dotychczasowego sposobu myślenia o centrach handlowych i ich funkcji. Szczególnie dotyczy to projektów powstałych na początku formowania rynku – wymagają one dziś zupełnie nowego podejścia.

Marek Gładki, Leasing and Asset Management Director, EPP.

Kiedy użyłem słowa reset miałem w głowie terminologię informatyczną: CTRL + ALT + DELETE Najpierw „control”, czyli sprawdzamy dokładnie rynek. Mówisz: to już jest inny świat, projekty muszą działać w nowych realiach. Jak skutecznie przeprowadzić taką analizę zmian na rynku? Jakie elementy brać pod uwagę? Jak to wygląda w przypadku projektów, którymi zarządzacie?

Pozostając w tej informatycznej nomenklaturze – dla mnie „control” oznacza weryfikację. To przede wszystkim sprawdzenie funkcji, jaką centrum handlowe ma pełnić, celów, które powinno realizować oraz potrzeb klientów, na które ma odpowiadać.

W EPP monitorujemy i kształtujemy to na kilku poziomach. Badamy zmieniające się otoczenie – zarówno w skali całej Polski, jak i poszczególnych rynków. Analizujemy wszystkie projekty w strefach zasięgu – od parków handlowych, przez rozbudowy i przebudowy, po centra funkcjonujące w dynamicznie zmieniających się dzielnicach. Pracujemy na danych – analizujemy liczby w ujęciu makro, ale też na poziomie konkretnego projektu, branży i najemcy, porównując je również historycznie. Śledzimy też trendy społeczne i konsumenckie. Gdy zbierzemy te wszystkie informacje konkluzja jest często jedna: projekt musi ewoluować, w przeciwnym razie zostanie w „starym systemie operacyjnym” i nie obsłuży nowych potrzeb.

Czyli najpierw mamy weryfikację. Co dalej?

Potem wchodzimy w kolejne etapy – nazwijmy je – nawiązując dalej do terminologii informatycznej – „alt” i „delete”. To proces symultaniczny: aby wdrożyć coś nowego, alternatywnego, trzeba coś innego przekształcić lub zlikwidować. Na podstawie analiz i badań tworzymy asset plany, które są absolutnie kluczowe, bo wszystko zaczyna się od dobrego pomysłu na obiekt.

Jakiś przykład…

W 2024 roku przejęliśmy bezpośrednie zarządzanie wspomnianym wcześniej portfelem M1, który składa się z dziewięciu centrów handlowych i trzech parków handlowych. Już półtora roku przed przejęciem wiedzieliśmy, co chcemy zmienić i w jakiej perspektywie.

Czyli to jest ten drugi etap, alternatywa dla tego co było wcześniej. M1 to projekty z końcówki lat 90., czyli już kilkudziesięcioletnie. Trzeba mieć na nie zupełnie nowy pomysł, plan.

Tak, mamy pomysły wynikające z obserwacji i naszego doświadczenia. Wdrażając asset plany, wydobywamy na nowo ukryty potencjał obiektów oraz dostosowujemy je do obecnych i przyszłych realiów. Konieczne jest przede wszystkim elastyczne zarządzanie powierzchnią – sklepy spożywcze czy elektroniczne nie potrzebują dziś tak dużych metraży jak 20 lat temu. Pomniejszyliśmy więc 4 markety spożywcze i 5 elektronicznych, a w ich miejsce wprowadziliśmy nowych najemców np. HalfPrice czy stacjonarny salon marki CentrumRowerowe.pl, która dotąd działało głównie online. Dzięki temu przestrzeń pracuje efektywniej, generuje sprzedaż i przychód. Powierzchnie magazynowe i socjalne zamieniamy w dodatkowe GLA, poszerzając ofertę, a w ślad za nią także atrakcyjność obiektu.

Kolejny obszar to rozbudowy tam, gdzie widzimy ku temu potencjał. Dobrym przykładem jest Galeria Twierdza Kłodzko – dodatkowe ponad 4 tys. mkw. powierzchni pozwoliło nam wprowadzić do oferty debiutujące w Kłodzku marki: TK Maxx, czy drogerię dm, a także salon Reserved zrealizowany w najnowszym koncepcie marki. Nowości przyciągają klientów nie tylko z miasta, ale również z całego regionu.

Zmieniamy też food courty, które mają być miejscami spotkań. Przekształciliśmy strefy gastronomiczne w Pasażu Grunwaldzkim (Wrocław), Galerii Echo (Kielce) czy Galaxy (Szczecin). Z prostych punktów gastronomicznych powstały tętniące życiem, atrakcyjne strefy spotkań i spędzania czasu. Stawiamy też na odświeżanie przestrzeni i miksu najemców. W King Cross Marcelin w Poznaniu dokonaliśmy kompleksowej zmiany zarówno w obszarze najemców, jak i części wspólnych, tworząc zupełnie nowy wizerunek obiektu i dostosowując go do współczesnych potrzeb oraz estetyki klientów.

Restart to nie tylko zmiany w ofercie, ale też w funkcjach i przestrzeniach, które tworzą wartość dla klienta i rynku.

Czy uważasz, że to, co robicie w EPP, może być z równym powodzeniem realizowane przez innych? Wy jesteście w sytuacji wyjątkowej – macie pozycję lidera rynku, bardzo mocne fundamenty, a inwestorzy rozumieją wyzwania stojące przed rynkiem. Czy nie jest tak, że wam jest po prostu łatwiej?

Tak, to prawda jako EPP mamy solidne fundamenty. Natomiast jeśli chodzi o skalę to mam inną perspektywę. Kiedyś nauczyłem się od jednego z właścicieli, dla którego pracowałem, że bycie największym wcale nie gwarantuje przetrwania. Ważniejsza jest zdolność do szybkiej adaptacji w określonym czasie. Projekty, które dziś mają problemy, to w dużej mierze te, które nie aktualizowały swojego „oprogramowania” – nie dostosowywały się do rynku, nie wprowadzały zmian na bieżąco i teraz ich systemy nie wytrzymują wgrania na raz dużej aktualizacji.

Powody bywają prozaiczne np. brak pomysłu czy trwanie w strefie komfortu, a czasem poważniejsze – brak funduszy. Niezależnie od tego brak zmian sprawił, że część centrów handlowych znalazła się dziś w trudnej sytuacji.

My, mimo że jesteśmy jednym z liderów, patrzymy na rzeczywistość jak na ciągłą zmianę. Staramy się stale obserwować otoczenie, dostosowywać do niego projekty i unikać stagnacji. Rynek nie znosi nudy ani próżni – trzeba być krok przed nim.