Patrząc na nasze plany otwarć na lata 2027 i 2028 rynek parków handlowych będzie stanowił, bardzo istotną część naszego rozwoju – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny Xtreme Fitness Gyms. W targach #scf2026spring weźmie udział duży zespół rozwoju na czele z założycielem firmy Łukaszem Dojką. Filip Puchalski będzie jednym z uczestników konferencyjnej części targów.
W roku 2026 planujecie otwarcie ponad 100 nowych klubów. Jakie wyzwania operacyjne i logistyczne są najtrudniejsze przy tak ogromnym przyspieszeniu tempa wzrostu? Czy największym wyzwaniem jest obecnie brak odpowiednich technicznie lokali (nośność stropów, wentylacja), czy raczej rosnące stawki czynszów w atrakcyjnych punktach?
Przy takiej skali największym wyzwaniem jest zsynchronizowanie wielu procesów prowadzonych równolegle. W 2026 roku będziemy mierzyć się z sytuacjami, w których jednego dnia otwieramy cztery lub pięć klubów, co wymaga od organizacji jeszcze lepszego planowania, wcześniejszego antycypowania ryzyka i jego skutecznego mitygowania.
W 2025 roku dynamika naszego wzrostu wyniosła blisko 50% rok do roku – otworzyliśmy 44 kluby w 2024 roku i 64 w 2025. Te dwa lata były okresem intensywnej pracy nad strukturą organizacyjną i optymalizacją procesów, tak aby skala wzrostu była możliwa do udźwignięcia operacyjnie.
Czynsze rosną, szczególnie w najlepszych lokalizacjach, ale jednocześnie zmienia się struktura podaży. Coraz większy udział mają parki handlowe, projekty osiedlowe oraz formaty mixed-use, w których usługi zdrowia i aktywności fizycznej są stałym elementem programu. W 2025 roku podpisaliśmy 112 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 70 tys. m². To pokazuje, że decyzja lokalizacyjna wpływa nie tylko na koszty wejścia, ale na operacje w całym cyklu życia klubu. Lepsza analiza na etapie startu oznacza mniej korekt po otwarciu i większą przewidywalność działania.
Waszą siłą były dotąd miasta 15-50 tys. mieszkańców. Czy w takich miejscowościach wciąż jest miejsce na nowe obiekty, czy zaczynacie już odczuwać deficyt dostępnych powierzchni komercyjnych spełniających standardy sieci?
O powodzeniu decyduje dobór konkretnej lokalizacji, a nie sama liczba mieszkańców. Analizujemy, gdzie koncentruje się codzienny ruch, jak przebiegają trasy dojazdu oraz jaki jest profil demograficzny w promieniu kilku minut od lokalu. Wykorzystujemy narzędzia location intelligence do analizy footfallu i otoczenia, co skraca etap oceny lokalizacji i pozwala szybciej odrzucać miejsca, które nie mają potencjału operacyjnego.
Rynek pokazuje, że nowa podaż w mniejszych miastach przesuwa się w stronę retail parków i projektów osiedlowych. Nie widzimy deficytu powierzchni – wręcz przeciwnie. Rynek parków handlowych już dziś stanowi, a patrząc na nasze plany otwarć na lata 2027 i 2028 będzie stanowił, bardzo istotną część naszego rozwoju.
Po wejściu do Warszawy, jakie kolejne duże aglomeracje są na „celowniku” sieci w najbliższych 12 miesięcy?
Warszawa jest dla nas ważnym testem modelu fitness convenience w dużym mieście. W 2025 roku uruchomiliśmy w stolicy cztery lokalizacje, co pozwoliło nam zweryfikować założenia operacyjne w warunkach aglomeracyjnych.
W dużych miastach planowanie ekspansji nie odbywa się na poziomie całego miasta, lecz konkretnych dzielnic i obszarów dojazdowych. Decyzje wynikają z danych i jasno zdefiniowanego procesu: analizujemy gęstość zabudowy, popyt w skali dzielnicy, natężenie codziennego ruchu oraz to, czy dany lokal pozwala utrzymać standard operacyjny klubu.
Widać również przesunięcie rynku w stronę usług zdrowia i aktywności fizycznej jako funkcji całorocznych, co zwiększa możliwości ekspansji w dużych miastach.
Nieustannie widzimy duży potencjał w największych aglomeracjach w Polsce, dlatego planujemy kolejne otwarcia we Wrocławiu, Poznaniu, Szczecinie, Krakowie, Warszawie oraz Trójmieście.
Czym różni się model biznesowy i profil klienta w dużym mieście od tego w mniejszej miejscowości?
Różnica dotyczy przede wszystkim sposobu korzystania z klubu. W mniejszych miastach trening częściej ma charakter dłuższej wizyty. W dużych aglomeracjach częściej przyjmuje formę krótszych, powtarzalnych wejść, a kluczowe znaczenie zyskują dostępność oraz płynność obsługi.
Model fitness convenience oznacza dobór lokalizacji blisko codziennych tras – domu, pracy, szkoły czy innych usług. W praktyce jest to praca na poziomie mikrolokalizacji, a nie decyzja o jednym, dużym punkcie w skali miasta.
Operacyjnie w dużych miastach wymaga to projektowania klubu pod konkretne przepływy użytkowników i eliminowania wąskich gardeł w newralgicznych strefach. W mniejszych miejscowościach większą rolę odgrywają regularność wizyt i stabilna baza klientów. W obu przypadkach celem pozostaje klub, który umożliwia powtarzalny trening bez dodatkowych barier organizacyjnych.
Często odwołujecie się do modelu convenience, chcąc być „blisko domu” klienta. Czy to oznacza, że docelowo każdy Polak ma mieć klub Xtreme Fitness Gyms w zasięgu 10-15 minut od domu?
To atrakcyjna wizja i chętnie byśmy ją zrealizowali, natomiast pojęcie convenience jest różnie rozumiane w zależności od kontekstu i percepcji klientów. W dużych miastach, gdzie dostępność usług jest bardzo wysoka, klienci oczekują, że dotarcie do klubu zajmie im dosłownie kilka minut. Przy zagęszczeniu zabudowy, istniejącej infrastrukturze oraz rynku mieszkaniowym i biurowym naszą rolą jest znalezienie lokalizacji, która realnie mieści się w takim czasie dojścia lub dojazdu.
W mniejszych miastach convenience ma inne znaczenie. Również tam chcielibyśmy być klubem „za rogiem” i jeśli takie lokalizacje są dostępne, włączamy je do sieci. Zdarza się jednak, że jedyną dostępną i jednocześnie atrakcyjną opcją jest nowo powstający park handlowy, który daje efekt świeżości i nowości. W takich przypadkach chcemy być obecni, nawet jeśli dojazd zajmuje kilkanaście minut – klienci, biorąc pod uwagę naszą ofertę i standard klubów, akceptują ten model.
Polski rynek fitness wciąż ma niższy wskaźnik penetracji (ok. 8%) niż kraje zachodnie (ponad 15%). Gdzie jest „sufit” dla formatu Xtreme Fitness Gyms w Polsce?
Przy penetracji na poziomie ok. 8-9% trudno mówić o szybkim nasyceniu rynku. Dane HFA i EuropeActive wskazują na wyraźny trend wzrostowy w Europie, z perspektywą zbliżenia się do 100 mln użytkowników do 2030 roku – wobec szacowanych 72 mln w 2025 roku – oraz dalszego wzrostu penetracji na rynkach rozwijających się, w kierunku poziomów typowych dla Europy Zachodniej.
Ograniczeniem nie jest więc popyt, lecz tempo, w jakim miasta są w stanie dostarczać jakościową podaż lokali oraz odpowiednią infrastrukturę usługową. Z perspektywy operacyjnej „sufit” nie jest liczbą klubów, ale poziomem jakości doświadczenia klienta. Skalowanie ma sens tylko wtedy, gdy kluby są regularnie wykorzystywane przez lokalne społeczności i utrzymują stabilną frekwencję.
Jakie są absolutne „must-have” dla lokalu, aby przeszedł on weryfikację Xtreme Fitness? Czy przy metrażach rzędu 500-1000 m² (optymalnych dla rentowności) bierzecie pod uwagę adaptację budynków po marketach spożywczych lub starych halach produkcyjnych?
Weryfikacja lokalu zaczyna się od parametrów technicznych: nośności stropów, wysokości, możliwości wykonania wydajnej wentylacji oraz układu, który pozwala zaprojektować funkcjonalne strefy bez wąskich gardeł. Metraż w przedziale 500-1000 m² wpisuje się w nasz standard i model biznesowy.
Realizujemy adaptacje obiektów po marketach spożywczych oraz halach produkcyjnych. To kierunek spójny z rynkiem – takie budynki często oferują prosty układ funkcjonalny i dobrą dostępność parkingową, co ułatwia ich dostosowanie do potrzeb klubu fitness.
Zapowiadaliście projekt budowy własnych obiektów od zera. Ile takich inwestycji jest obecnie w fazie projektowej i czy to one mają być motorem wzrostu w 2026 roku?
To ważne rozszerzenie naszego modelu, ale nie główny motor wzrostu w 2026 roku. Obiekty typu stand-alone dają większą kontrolę nad projektem, układem funkcjonalnym, parkingiem oraz kosztami eksploatacji, jednocześnie wymagają jednak dłuższego horyzontu realizacji i większego zaangażowania kapitałowego.
Podstawą wzrostu w 2026 roku pozostaną najmy w istniejących oraz planowanych projektach. Inwestycje greenfield traktujemy jako element strategii długoterminowej oraz sposób testowania formatów i lokalizacji, które mogą zwiększać przewidywalność rozwoju w perspektywie wieloletniej. W 2026 roku planujemy otwarcie 2-3 takich obiektów.
Jakie warunki lokalowe musi spełniać budynek, abyście mogli otworzyć w nim jednocześnie klub Xtreme Fitness i salę zabaw dla dzieci Xtreme KiDS?
Te dwa koncepty funkcjonują osobno pod względem technicznym i funkcjonalnym, dlatego mówimy o dwóch odrębnych lokalach. W przypadku klubu fitness optymalna powierzchnia wynosi 600-700 m², przy minimalnej wysokości 3-3,5 m. Sale zabaw Xtreme KiDS wymagają powierzchni 600-650 m² oraz minimalnej wysokości 4,5 m, ze względu na konstrukcje i elementy wyposażenia.
W zależności od lokalizacji idealnym rozwiązaniem są dla nas powierzchnie o łącznym metrażu 1300-1400 m² w jednym obiekcie, które dzielimy na dwa formaty i uruchamiamy obok siebie. W 2025 roku zrealizowaliśmy kilka takich inwestycji, a w 2026 planujemy uruchomienie kilkunastu kolejnych.
Jakie są konkretne plany ekspansji dla marki dziecięcej? Czy docelowo każde nowe otwarcie Xtreme Fitness Gyms będzie sprzężone z otwarciem Xtreme KiDS w tym samym obiekcie lub bliskim sąsiedztwie?
Rozwój Xtreme KiDS prowadzimy selektywnie. To format bardziej wrażliwy na demografię i charakter lokalizacji niż klub fitness. Tam, gdzie warunki są spełnione, oba koncepty dobrze się uzupełniają. W innych lokalizacjach kluby fitness funkcjonują samodzielnie.
Xtreme KiDS jest projektowane jako przestrzeń regularnej aktywności, co oznacza inne wymagania lokalowe oraz inny rytm pracy niż w klasycznych konceptach rozrywkowych. W perspektywie najbliższych 3-4 lat planujemy rozwój sieci do 110 sal zabaw Xtreme KiDS. Duża część z nich powstanie w sąsiedztwie klubów Xtreme Fitness Gyms, ponieważ te dwie oferty naturalnie się uzupełniają.
Jak duży odsetek klientów Xtreme KiDS to dzieci rodziców trenujących w sąsiednim klubie fitness? Czy model zakładający lokalizację obu marek „ściana w ścianę” jest docelowym standardem ekspansji?
Udział klientów różni się lokalnie. Zależy od charakteru obiektu, profilu demograficznego oraz tego, czy połączenie obu funkcji jest dla rodzin rzeczywiście wygodne w codziennym użytkowaniu.
Model sąsiedztwa obu marek traktujemy jako rozwiązanie preferowane, ale nie jako obowiązujący standard. Decyzja każdorazowo wynika z analizy konkretnego budynku oraz potrzeb lokalnej społeczności.
Xtreme KiDS pozycjonuje się jako „Przestrzeń Zdrowej Zabawy”. Czym różni się ten model biznesowy od tradycyjnych „małpich gajów” w centrach handlowych pod kątem rentowności i kosztów operacyjnych?
Tradycyjne sale zabaw w centrach handlowych opierają swój model głównie na ruchu okazjonalnym – weekendach, pogodzie i spontanicznych wizytach. To biznes w dużej mierze zależny od footfallu i jednorazowych decyzji rodziców. Xtreme KiDS działa inaczej. Nasz model jest bliższy klubowi fitness dla dzieci niż klasycznej sali zabaw. Nie tworzymy miejsca, do którego „wpada się na godzinę”, lecz przestrzeń, do której dzieci wracają regularnie.
Przestrzeń Xtreme KiDS została zaprojektowana w oparciu o wyspecjalizowane strefy aktywności, które realnie wspierają rozwój ruchowy i społeczny dzieci: X-Fitness – sala do zajęć ruchowych i fitness prowadzonych przez instruktora, X-Gym – mini siłownia z urządzeniami dostosowanymi do dzieci, X-Ninja – tor przeszkód rozwijający sprawność, koordynację i odwagę, X-Baby – strefa sensoryczna dla najmłodszych, X-Play i X-Jump – przestrzenie aktywnej zabawy i sportowej rywalizacji, X-Party – dedykowane sale do organizacji urodzin i wydarzeń oraz X-Cafe – komfortowa strefa dla rodziców.
To nie jest zbiór atrakcji, lecz przemyślane środowisko aktywności, w którym ruch jest zaprogramowany, a nie przypadkowy. Kluczowa różnica biznesowa dotyczy jednak sposobu pracy z klientem. Zespół aktywnie wykorzystuje CRM, utrzymuje stały kontakt z rodzicami, współpracuje ze szkołami i przedszkolami, organizuje zajęcia grupowe, wydarzenia tematyczne oraz urodziny. Dzięki temu przychody nie opierają się na przypadkowym ruchu, lecz na relacji, powtarzalności i dobrze zaplanowanym kalendarzu aktywności.
Większość sal zabaw kończy ofertę na 10-latkach. Czy Xtreme KiDS planuje ofertę dla grupy 12-15 lat, która stanowiłaby „pomost” do rozpoczęcia treningów w klasycznym klubie fitness?
Budujemy ścieżkę przejścia między konceptami. Xtreme KiDS rozwija aktywność ruchową dzieci, a młodzież od 13. roku życia może korzystać z klubów Xtreme Fitness Gyms pod opieką osoby dorosłej, po spełnieniu wymaganych formalności. To tworzy naturalny etap przejściowy, bez potrzeby budowania osobnego formatu siłowni dedykowanego dzieciom.
Jakie są wymagania lokalowe dla franczyzobiorcy Xtreme KiDS? Czy trudniej jest znaleźć odpowiedni lokal pod salę zabaw z restrykcyjnymi wymogami bezpieczeństwa niż pod standardową siłownię?
Wymagania lokalowe w Xtreme KiDS są bardziej restrykcyjne niż w przypadku klubów fitness, przede wszystkim ze względu na bezpieczeństwo dzieci oraz standardy sanitarne. To sprawia, że selekcja odpowiedniego lokalu jest bardziej wymagająca.
Dlatego proces ten prowadzimy centralnie. Odpowiadamy za znalezienie i dobór lokalizacji oraz weryfikację jej potencjału. Partner franczyzowy otrzymuje lokal, który spełnia wymagania formalne i techniczne oraz ma realną zdolność generowania powtarzalnego ruchu i rentowności.
Czy planujecie wprowadzenie jednego abonamentu Xtreme Family, który pozwalałby na nielimitowane wejścia rodziców na siłownię i dzieci do strefy KiDS w ramach jednej opłaty?
W tym roku w naszej ofercie pojawi się kilka nowości, które jeszcze lepiej wykorzystają współdziałanie obu konceptów, dadzą klientom większe możliwości i będą aktywizować całe rodziny.
Jak duży zespół w Xtreme Brands zajmuje się wyłącznie „polowaniem” na okazje rynkowe dla franczyzobiorców? Czy inwestor przychodzi do Państwa z własnym lokalem, czy to Wy dostarczacie mu gotową, zweryfikowaną lokalizację?
Mamy dedykowany zespół menedżerów, który zajmuje się wyłącznie rynkiem nieruchomości. Część inwestorów przychodzi do nas z własnym lokalem lub działką, część korzysta z naszej bazy oraz relacji rynkowych. Niezależnie od punktu wyjścia każdy adres przechodzi ten sam, ustandaryzowany proces weryfikacji.
Naszą rolą jest doprowadzenie do wyboru lokalizacji, która będzie pracować zarówno operacyjnie, jak i finansowo w długim horyzoncie. To ogranicza ryzyko po stronie inwestora i porządkuje proces skalowania sieci.
Jakie są wasze plany wejścia na rynki ościenne?
Ten rok będzie dla nas przełomowy również w tym obszarze. Jesteśmy na etapie finalizowania kilku umów najmu na rynku Czechy i planujemy w tym roku pierwsze otwarcia klubów właśnie tam. Obecnie najwięcej uwagi poświęcamy rynkom Europy Środkowo-Wschodniej – przede wszystkim Czechy, Słowacja, Węgry oraz Rumunia. Widzimy tam wyraźny trend wzrostu rynku fitness oraz rosnącą świadomość zdrowotną społeczeństw. Są to również kierunki bliskie nam kulturowo, demograficznie i logistycznie, co czyni je naturalnym etapem rozwoju poza Polską.
Równolegle analizujemy kraje bałtyckie oraz wybrane rynki bałkańskie, w tym Litwa, Łotwa oraz Chorwacja. W ich przypadku jesteśmy jednak na wcześniejszym etapie rozpoznania i weryfikacji potencjału. Do wyboru nowych rynków podchodzimy ostrożnie – zależy nam, aby każdy kierunek dawał realne możliwości rozwoju zarówno naszym partnerom franczyzowym, jak i samej marce, w sposób stabilny i rentowny.
Ekspansja zagraniczna jest jednocześnie szansą dla obecnych i przyszłych franczyzobiorców w Polsce, którzy w kolejnych latach będą mogli rozwijać swoje portfolio również poza krajem, przy pełnym wsparciu operacyjnym i strategicznym ze strony Xtreme Brands. Skalowalność naszego modelu, elastyczność działania oraz wypracowane standardy współpracy pozwalają nam z dużą pewnością myśleć o funkcjonowaniu w środowisku międzynarodowym.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
