[WYWIAD] Grzegorz Lipnicki, Top Secret: pandemia przewartościowała całą branżę fashion

Cały czas optymalizujemy sieć. Chcemy się rozwijać, ale w sposób wyważony i rozsądny. Nie planujemy raczej wielkich skoków na pojawiąjące się wolne powierzchnie. Jesteśmy także w trakcie usprawniania sklepu online. Chcemy dokończyć wdrożenie strategii omnichannel we wszystkich naszych kanałach dystrybucji. Przyszłością będzie daleko idąca i bezszwowa integracja, w taki sposób, by klienci mieli poczucie, że kupują w jednym miejscu, bez względu na to, który kanał wybiorą w danym momencie – mówi w rozmowie z redakcją retailnet.pl / SCF News Grzegorz Lipnicki, Prezes spółki Top Secret

Jak aktualnie działa sieć Top Secret? W Jakiej kondycji udało się Państwu przetrwać trzy lockdowny?

Grzegorz Lipnicki: Aktualnie prowadzimy sieć blisko 175 sklepów. Dobrą informacją jest to, że pomimo tak trudnego roku, jak ubiegły i wielu ryzyk wynikających z działania w czasie pandemii, uniknęliśmy zamknięć i znaczącej redukcji powierzchni handlowej. Ogółem powierzchnia naszych sklepów zmniejszyła się jedynie o 10-12 proc. Co w obecnych czasach uważam za sukces. Pamiętajmy, że przez 15 tygodni nasze sklepy z powodu lockdownów były zamknięte.

Gdyby miał Pan wymienić trzy najważniejsze nauczki płynące z czasu lockdownów, to co by to było?

GL: 2020 rok nauczył nas przede wszystkim elastycznego podejścia do naszego funkcjonowania, w szczególności do skali i kalendarza produkcji. Ponadto miniony rok pokazał, że pewnych zdarzeń nie da się przewidzieć i na pewne sytuacje nie da się w pełni przygotować. Dlatego potrzebne jest zrównoważone podejście i rozsądek w przyjmowaniu założeń biznesowych i budowaniu prognoz przychodów, aby zachować maksymalne bezpieczeństwo w zaciąganiu zobowiązań.

Branża fashion borykała się nie tylko z zamknięciami sklepów, ale także, co za tym idzie, ze stockami i dostosowaniem kolekcji w czasie, gdy decyzje o zamknięciach czy otwarciach sklepów zapadały z dnia na dzień. Jak przeprowadził Pan sieć przez te wszystkie wyzwania?

GL: Moda istotnie ucierpiała na lockdownach. Sądzę, że niewiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że z reguły kolekcje są zlecane do produkcji na wiele miesięcy przed ich pojawieniem się w sklepie. Sam transport trwa nawet 7-8 tygodni, w trakcie których może być wprowadzony lockdown i odwołany. W pierwszej fazie pandemii klienci po prostu ograniczyli zakupy w obawie o swoją przyszłość, o pracę, dochody – koncentrując swoją uwagę na produktach pierwszej potrzeby takich jak żywność, leki, środki do ochrony osobistej – co jest z resztą zrozumiałe. W kolejnych miesiącach zarysowały się 3 różne postawy konsumenckie. Pierwsza była po prostu kontynuacją tej z początku pandemii – zaprzestania dokonywania zakupów odzieży jako produktów nie-pierwszej potrzeby. Druga – dostrzegała w odzieży modowej źródła powrotu do normalności, sprawiania sobie przyjemności, poczucia życia jak dawniej. Trzecia natomiast – dominująca – prezentowała podejście pragmatyczne – zakupów odzieży uniwersalnej, zgodnej z aktualnymi potrzebami. Naszą odpowiedzią na te postawy były: zmniejszenie skali produkcji (wielkości zamówień), uniwersalizacja części kolekcji oraz przeniesienie w większym stopniu produkcji do Europy, co pozwoliło na krótsze serie produkcyjne, a w konsekwencji na bardziej elastyczne reagowanie na potrzeby klientów jak i sytuację pandemiczną, np. lockdowny.

Krótkie serie produkcyjne udało się wplatać między lockdownami?

GL: I tak i nie. Reaktywność nawet najbardziej elastycznych fabryk nie przewiduje decyzji z dnia na dzień jak to mieliśmy w przypadku lock-downów. Możliwe stało się natomiast skrócenie czasu produkcji do 4-8 tygodni, co w porównaniu do 6-9 miesięcy w długim cyklu pozwoliło na szybsze dostosowywanie zarówno asortymentów sprowadzanych do sklepów jak i ich ilości. Dodatkowo uczyliśmy się na nowo towarować sklepy, reagować na zmiany potrzeb w różnych regionach i miastach. Myślę, że to w największym stopniu przyczyniło się do utrzymania tak dużej sieci sklepów.

Jak wyglądała ta elastyczność w zakresie ecommerce? Napływ klienta online miał zapewne fazy wzrostów i spadków. Udało się wypracować na tyle satysfakcjonujące wyniki sprzedaży, by nie martwić się o czasowe przestoje w funkcjonowaniu sieci sklepów stacjonarnych?

GL: Rzeczywiście sytuacja w kanale e-commerce miała kilka różnych faz. Badania zachodnioeuropejskie, do których mieliśmy dostęp, pokazały, że marki mainstreamowe, czyli marki środka, takie jak Top Secret w pierwszym etapie pandemii notowały spadki sprzedaży internetowej. Tłumaczono to decyzją klientów o wstrzymaniu zakupów innych niż te pierwszej potrzeby. I w tym okresie, szczególnie na początku pandemii odnotowaliśmy spadek. Natomiast w drugim okresie pandemii, gdy ludzie zaczęli się niejako przyzwyczajać do nowej sytuacji, e-commerce zaczął rosnąć. Od czerwca nasza sprzedaż online systematycznie wzrastała, aby w czwartym kwartale notować 2-cyfrowe wzrosty zamówień r/r. W sklepach stacjonarnych zanotowaliśmy bardzo dobre wyniki w okresie wakacji oraz wyraźną i głęboką tendencję spadkową w październiku tuż przed ponownym zamknięciem galerii. Dobrze wypadła również końcówka roku 2020 po listopadowym zamknięciu. Natomiast po lutowym zwolnieniu lockdownu klienci wracają do sklepów stacjonarnych i notujemy odchylenia analogiczne do czerwca i listopada 2020 roku. Co ciekawe klienci stosunkowo dobrze reagują na obostrzenia, przestrzegają zasad i nie ma z tym większych problemów w naszych sklepach.

Wiele sieci modowych ma problemy z zatowarowaniem kolekcji wpisującej się w aktualny sezon i wykorzystuje stocki, co z kolei chyba nie jest dobrze widziane przez klientów

GL: Ze stockami z poprzednich sezonów staraliśmy się uporać wcześniej tzn. w 2019 roku. Tak jak wspomniałem szybkie i elastyczne dostosowanie produkcji pozwoliło na tyle dostosować zamówienie, że zapas końcowy zarówno po sezonie wiosenno-letnim jak i po jesienno–zimowym nie jest wysoki, a na pewno dużo niższy niż w latach ubiegłych. Co do kwestii reakcji klientów. Dotychczas rzeczywiście tak było, że klienci źle reagowali na wprowadzanie kolekcji z poprzednich sezonów do sklepów. Myślę, że to leży w naturze ludzkiej – po prostu oczekujemy czegoś nowego. Zważywszy jednak na silny trend dbałości o naszą planetę, nie marnowanie jej – a właściwie naszych zasobów – ograniczenie ilości kupowanych produktów odzieżowych, a co za tym idzie i skali produkcji jest nieuniknione. Naturalnym kierunkiem będzie zatem sukcesywne zwiększanie udziału w kolekcji produktów ponad sezonowych.

Ale to oznacza, że branża fashion traci, bo mniejsza sezonowość, to rzadsze zakupy…

GL: Pandemia przewartościowała całą branżę fashion i z tym trzeba się liczyć. Nie ma już tak silnego pędu za kolekcjami fast fashion. To widoczne jest już w sposobie działania wielu zagranicznych wielkich sieci modowych, które mają część kolekcji stricte sezonową – w obowiązujących aktualnie kolorach i motywach, a znaczną część stanowi oferta bazowa. Uważam to za dobre rozwiązanie – strategia zero waste znajduje swoje miejsce również w Top Secret. Każdy produkt starannie dobieramy do produkcji, traktujemy jako pełnowartościowy i za każdym razem przeglądamy dwa razy pod kątem tego, czy jest warty pokazania go w nowej kolekcji.

Top Secret rozwija sieć także w oparciu o system franczyzowy, ale warunki rynkowe do prowadzenia biznesu raczej nie zachęcają

GL: Wręcz przeciwnie. Mamy coraz więcej zapytań o franczyzę. Pandemia wywołała potrzebę zmiany także warunków pracy. Społeczeństwo uelastycznia swoje działania, szuka nowych wyzwań i prowadzenie własnej działalności staje się szansą na zmianę i rozwój. Nie bez znaczenia jest także fakt pojawiających się nowych możliwości wynikających np. z częściowego zwolnienia powierzchni handlowej. Część sklepów niestety nie przetrwa pandemii, a luki na nowe biznesy już się pojawiają.

Czy to, że pojawiają się pustostany, Pana zdaniem, może wpłynąć na wysokość czynszów w galeriach?

GL: Takiej prostej korelacji niestety nie ma. W żadnej naszej umowie nie jest zapisane, że procent wynajęcia galerii wiąże się z wysokością czynszu. Niemniej jednak pandemia zweryfikowała zasady współpracy na linii najemca i wynajmujący. Jesteśmy więc w trakcie prowadzenia szeregu rozmów z wynajmującymi.

Jak przebiegają te rozmowy? Są szanse na porozumienia, na czynsze od obrotu?

GL: Pierwszy lockdown i związane z nim renegocjacje były bardzo trudne, momentami nawet wstrzymane. Wynajmujący praktycznie w ogóle nie chcieli rozmawiać, albo odciągali w czasie potencjalne rozmowy aneksowania umów czynszowych. Dzisiaj sytuacja jest dla nich nieco bardziej klarowna. Myślę, że dostrzegli, iż nie chodzi już o to, by utrzymać określony poziom wysokości czynszu z metra, ale tak na prawdę o to, by zachować atrakcyjność prowadzonego obiektu dzięki utrzymaniu portfela najemców. Redukcja nawet o 20-25 proc. liczby punktów usługowo-handlowych prowadzi już w średnim okresie do utraty części klientów, a w konsekwencji do dalszego pogłębienia problemów funkcjonujących najemców. Czynsz od obrotu to w dzisiejszych czasach najbardziej uczciwe rozwiązanie. Niestety większość wynajmujących nie akceptuje takiej formy i woli zgodzić się np. na czasowe obniżenie czynszu.

Sklepy Top Secret znajdują się zarówno w dużych galeriach handlowych, jak i w retail parkach. Jak ocenia Pan ich funkcjonowanie w czasie pandemii?

GL: Im galeria bardziej lokalna, tym lepiej – przynajmniej jak dotychczas – radzi sobie w czasie pandemii. Retail parki wpisują się w ten trend, gdyż łatwo do nich dotrzeć pieszo, łatwiej zagospodarować w nich ścieżki dla klientów, mają mniejszą listę najemców i są miejscem zaopatrzenia klientów w najpotrzebniejsze produkty. Dramatyczny spadek odwiedzalności odnotowują natomiast duże galerie o zasięgu regionalnym, które do czasów przed pandemią ściągały klientów z obszaru w promieniu nawet 30-50 km. Te obiekty najwolniej odzyskują sprzedaż i klientów.

To wpłynie na Państwa plany ekspansji i wybór formatów handlowych pod przyszłe sklepy?

GL: To tylko wzmocniło naszą dotychczasową strategię lokowania sklepów w średniej wielkości galeriach, w retail parkach i przy ulicach. Od lat jesteśmy liderem na rynku C – czyli w miejscowościach liczących do 50 tys. mieszkańców i ten model biznesowy chcemy utrzymać.

Jakie są zatem Państwa plany na 2021 w kwestii rozwoju i ekspansji?

GL: Cały czas optymalizujemy sieć. Chcemy się rozwijać, ale w sposób wyważony i rozsądny. Nie planujemy raczej wielkich skoków na pojawiąjące się wolne powierzchnie. Jesteśmy także w trakcie usprawniania sklepu online. Chcemy dokończyć wdrożenie strategii omnichannel we wszystkich naszych kanałach dystrybucji. Przyszłością będzie daleko idąca i bezszwowa integracja, w taki sposób, by klienci mieli poczucie, że kupują w jednym miejscu, bez względu na to, który kanał wybiorą w danym momencie.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz