[WYWIAD] Tomasz Waligórski, Intermarché: Wracamy na ścieżkę rozwoju

Dzisiaj analiza lokalizacji, którą akceptujemy pod kolejny sklep, jest prowadzona bardzo skrupulatnie. Obserwujemy dużą saturację rynku i tym samym duże nasilenie liczby metrów kwadratowych handlowych w poszczególnych lokalizacjach. Jest zatem w czym wybierać – mówi w rozmowie z Retailnet Tomasz Waligórski, Dyrektor Generalny Intermarché.

Jakie plany rozwoju ma Intermarché na polskim rynku?

Po 3 latach przerwy wracamy do dynamicznego rozwoju sieci. Chwilowy przestój w tym zakresie był spowodowany dużą restrukturyzacją handlową i finansową, którą przechodziliśmy. Mocno zmienił się układ sił na rynkach lokalnych, w wyniku czego musieliśmy restrukturyzować lub zamknąć niektóre sklepy. W tym momencie wracamy na ścieżkę rozwoju i mamy konkretne plany na 5 lat do przodu. W zeszłym roku otworzyliśmy 5 nowych placówek, a nasze plany rozwojowe dzielimy na kilka elementów. Jeśli chodzi o rozwój organiczny, to planujemy otwarcia sklepów w tych formatach handlowych, którymi dzisiaj operujemy. Mowa o dużych supermarketach, o powierzchni ponad 1.200 m2. Jesteśmy także w trakcie wprowadzania remodelingu w sklepach, czyli wdrażania konceptu Power, którego wyróżnikiem i jednym z filarów jest szerokość oferty produktów świeżych.

Jakie regiony Polski Was interesują pod kątem rozwoju?

Dzisiaj saturacja handlowa na polskim rynku jest dość zróżnicowana, więc odpowiednie wyszukiwanie lokalizacji ma naprawdę bardzo duże znaczenie. My dokonujemy tej analizy na kilku poziomach. Po pierwsze weryfikujemy intensywność nasilenia konkurencji. I tutaj muszę powiedzieć, że patrzymy nie tylko na sklepy dyskontowe, które w geografii Polski stanowią już pewnie około 40 proc. całego obrotu, ale również na to, jakie jest nasilenie konkurencji supermarketowej, bo nasz model biznesowy różni się od modelu biznesowego dyskontów, zapewniając klientom inne rozwiązania.

Czym chcecie wyróżniać się na tle konkurencji?

Nasze przewagi konkurencyjne to przede wszystkim szerokość asortymentu, znacznie większa, niż w przypadku dyskontów. Kolejno, mocny nacisk kładziemy na produkty świeże, to jest pieczywo, owoce i warzywa, mięso i wędliny. Sklepy Intermarché mają swoje własne piekarnie, ciastkarnie czy wędzarnie. Sami w części sklepów przygotowujemy też garmażerkę. Oferujemy także inną formę sprzedaży niż w dyskontach. W naszych sklepach klienci kupują to co chcą i w ilościach jakie chcą, kiedy w dyskontach są zmuszeni kupować w dużych opakowaniach.

Mija prawie rok od wprowadzenia przez Intermarché konceptu Power. Ile sklepów już udało się przekonwertować na ten format?

Testy tego konceptu przeprowadzaliśmy już w 2020 roku, a pierwsze sklepy uruchomiliśmy w lipcu 2021 roku. Uznaliśmy, że to format, który bardzo dobrze się przyjął i w tej chwili jest ogólnie zaakceptowany jako formuła dalszego rozwoju dla Intermarché. Obecnie mamy 20 sklepów przekonwertowanych na nowy format. W perspektywie kolejnych 4 lat chcielibyśmy, aby 80 proc. całego portfela sklepów działało w koncepcie Power.

W ostatnim czasie bardzo mocno rozwija się sektor retail parków. Czy to odpowiedni format dla sklepów Intermarché?

Dzisiaj analiza lokalizacji, którą akceptujemy pod kolejny sklep, jest prowadzona bardzo skrupulatnie. Obserwujemy dużą saturację rynku i tym samym duże nasilenie liczby metrów kwadratowych handlowych w poszczególnych lokalizacjach. Jest zatem w czym wybierać. Na pewno retail parki są atrakcyjnymi projektami ze względu na swoje położenie. Stają się takim mini ryneczkiem, w którym klienci mogą zrobić zakupy bardziej kompleksowo. Takie rozwiązanie jest dla nas atrakcyjne w szczególności w miastach poniżej 50 tysięcy mieszkańców, gdzie retail park może stanowić centralny punkt danej miejscowości.

Intermarché mocno inwestuje także w sprzedaż w modelu omnichannel. Jakich nowości możemy się spodziewać w tym obszarze?

Intermarché jest w trakcie realizacji dużej inicjatywy w kategorii e-commerce. W tej chwili przygotowujemy się do poszerzania naszej oferty e-commerce w sensie geograficznym. Coraz więcej sklepów Intermarché oferuje rozwiązanie Drive, umożliwiające odbiór towarów zamówionych online przez naszą stronę internetową Intermarche.pl. Teraz ten zakres jeszcze bardziej się zwiększy. W 2023 roku z kolei planujemy dużą modernizację strony internetowej i programu lojalnościowego.

Jakie wyzwania stoją teraz przed siecią Intermarché?

Zarówno dla nas, jak i dla konsumentów bardzo dużym wyzwaniem są dynamiczne wzrosty cen. Jest to dzisiaj zjawisko bardzo widoczne i niepokojące. Natomiast staramy się w jakimś stopniu ograniczać skutki podwyżek u naszych dostawców, biorąc na siebie pewne ryzyka związane ze wzrostami cen i nie przekładając ich jeden do jednego. Robimy tak z dwóch względów – po pierwsze dlatego, by bronić siły nabywczej naszych klientów, a po drugie dlatego, że też konkurencja często nam na to nie pozwala. Bierzemy więc na swoje barki to obciążenie finansowe, które wynika ze wzrostu kosztów produkcji u naszych dostawców, ale jest to dla nas bardzo duży wysiłek finansowy, którego nie planowaliśmy w naszym budżecie.

Kolejnym problemem do rozwiązania w tym roku jest zapewnienie dostępności podstawowych produktów. W związku z agresją Rosji w Ukrainie pojawiają się braki asortymentowe. Narasta problem z zakupem oleju słonecznikowego, ponieważ ziarno słonecznika w większości produkowane było w tym kraju, ale brakuje również mąki pszennej czy produktów mlecznych. Niesamowicie szybko rosną też ceny nabiału. Trudno mi w tej chwili dociekać, skąd się bierze ta ogromna inflacja na produktach nabiałowych. Zakłady mleczarskie twierdzą, że to ze względu na koszty zakupu paszy dla bydła mlecznego, które bardzo wzrosły i w efekcie windują cenę.

Trzecim elementem są koszty zatrudnienia pracowników i koszty transportu. Jako konsumenci sami doświadczamy wzrostu cen paliwa, ale musimy być również świadomi tego, że te ceny uderzają także w firmy transportowe, które z kolei codziennie realizują dostawy do naszych sklepów.

Dla takiej organizacji jak nasza niezwykle istotne staje się więc wprowadzanie oszczędnościowych programów optymalizujących koszty. Musimy szybko reagować na sytuację, która wytworzyła się na rynku.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz