[WYWIAD] Sylwester Cacek, Sfinks Polska: Umów na nowe lokalizacje w centrach handlowych raczej już nie zawieramy

Podstawową marką, którą chcemy rozwijać jest dla nas Sphinx. Jest to marka ustabilizowana, w przypadku której możemy w każdym szczególe być pewni stosowanych rozwiązań. Mam tu też dużą pewność, że franczyzobiorca, który do nas dołączy, na tym koncepcie zarobi. – w rozmowie z SCFNews/Retailnet.pl mówi Sylwester Cacek, Prezes Zarządu, Sfinks Polska.

Zacznijmy od podsumowania wyników Sfinksa w minionym roku. Jaki to był rok
dla Was? Które wydarzenia miały największy wpływ na działalność sieci?

To był rok pełen wyzwań. Było już parę miesięcy po lockdownie i gdy biznes zaczął się pomału podnosić nagle wybuchła wojna, która w połączeniu z różnymi innymi czynnikami miała olbrzymi wpływ na zmiany wszystkich kosztów. Kluczowe stało się zarządzanie ceną i programami lojalnościowymi w taki sposób, aby ta najbardziej wrażliwa grupa naszych gości nie odczuła tych zmian bardzo mocno. Pracowaliśmy w dużym tempie nad dostosowywaniem oferty czy wprowadzaniem zamienników produktów, których brakowało. Szczególnie pierwsza połowa roku była bardzo dynamiczna.

W drugiej połowie już było troszeczkę spokojniej, oswoiliśmy się z nowym obrazem rynku, nauczyliśmy lepiej oceniać nowe ryzyka z tego wynikające i było mniej paniki na rynku.

W końcu też został zatwierdzony układ restrukturyzacyjny i wiemy już, na czym stoimy. Mocno ustabilizowała się sytuacja spółki i obecnie jest mało czynników, które mogą zagrażać czy wpływać na naszą sytuację płynnościową. Oczywiście od wielu elementów wciąż zależy nasz wynik, jak np. oprocentowania kredytu i pożyczki. Oprocentowanie kredytu będzie obciążało wynik, ale nie stanowi ryzyka pogorszenia płynności, gdyż spłaty są z góry zaplanowane w stałych kwotach. Spłata do banku zgodnie z układem, a w przypadku pożyczki z ARP jest ona oprocentowana stała stopą niezmienną do końca jej spłaty, więc na tym polu mamy stabilizację.

Rok był trudny i ciekawy. Dla jednych był dużym zagrożeniem, dla drugich dużą szansą na przyszłość. Wszystko zależało od tego, jak kto pracował w poprzednich latach, jaką ma wiedzę, jakie rozwiązania stosuje i jak jest zorganizowany. Z naszej perspektywy aktualnie widzimy więcej szans i pozytywów niż tych negatywów, aczkolwiek głównie mówi się dzisiaj na rynku o negatywach.

No właśnie. Dużo mówi się dzisiaj o kiepskiej kondycji gastronomii w Polsce. Czy Pan potwierdza tezę, że tak źle jeszcze nigdy nie było?

Uważam, że nie można generalizować. Gastronomia ma różne odcienie. Tworzą ją sieci, pojedyncze restauracje, lokale fast-foodowe, casualowe, premium i wiele innych. To są różne rodzaje kuchni i różnie się mają w różnych miastach. W Polsce te różnice są szczególnie widoczne. Każdy region ma na przykład inny dochód rozporządzalny gości na gastronomię. Dzisiaj generalizowanie jest bardzo trudne.

Moim zdaniem Warszawa całkiem dobrze się trzyma i nie widać odpływu gości z restauracji, ale już inne miasta w Polsce mają problem z klientami. O ile sieci gastronomiczne, to wynika z badań, sobie całkiem dobrze poradziły w tym trudnym okresie covidowym, pocovidowym, wojennym i widzę, że sieci zaczynają rosnąć z powrotem, to niestety pojedyncze, mniejsze restauracje mają kłopot.

Z jakimi problemami borykają się aktualnie operatorzy gastronomiczni?

Niestety trzeba wrócić do narzędzi i do know-how. W naszych sieciach mamy narzędzia, które ułatwiają zarządzanie zakupami, cenami, promocjami itd. Natomiast duża grupa pojedynczych restauratorów do tej pory nie wypracowała chociażby nawet tak prostych wskaźników jak zarządzanie food costem w oparciu o recepturę. I teraz, jeżeli ktoś w takim trudniejszym czasie nie liczy bardzo precyzyjnie kosztów i ceny, to ma kłopot. Wystarczą zmiany cen prądu i wiele restauracji nie będzie w stanie tego przetrwać. Rynek jest bardzo trudny na pewno dla mniejszych, malutkich sieci czy pojedynczych restauracji, gdzie duży odsetek przedsiębiorców ma mniej wiedzy na temat całego zarządzania efektywnością, produktywnością etc. Tutaj jeszcze dochodzą kwestie najmu, inflacji, indeksacja czynszów i wiele innych aspektów, które wielu niezorganizowanym restauratorom utrudniają działalność.

Rynek zmienił się także pod względem dostępności powierzchni. Wielu operatorów nie przetrwało i pojawiły się okazyjne oferty najmu. Czy Sfinks z takich propozycji korzysta?

Takich ofert z nieruchomościami i lokalizacjami po restauracjach, które nie przetrwały, spływa do nas tygodniowo przynajmniej kilka, jak nie kilkanaście, z różnych obszarów Polski. Natomiast ze względu na wsparcie ze środków publicznych w okresie pandemii, do czasu spłaty tego wsparcia, nie możemy inwestować w sposób budujący przewagę konkurencyjną. Możemy jednak korzystać z naszych doświadczeń, wiedzy, narzędzi oraz wcześniej wypracowanych rozwiązań i aktywów do wspierania innych podmiotów gospodarczych. W związku z tym założyliśmy, że rozwijamy się głównie przez franczyzę oraz współpracę z innymi podmiotami. Wspieramy zatem inne biznesy, które wykorzystują naszą wiedzę, narzędzia, doświadczenie itd. To, że na rynku pojawia się dużo ciekawych lokali nie zawsze znaczy, że chętnie zarekomendujemy je naszym franczyzobiorcom, aby je przejmowali.

Z jednej strony musimy wejście w daną lokalizację zgrać z możliwościami franczyzobiorcy, a z drugiej strony, nie zawsze lokalizacja, która nam się wydaje bardzo dobra, na końcu daje odpowiedni wynik ze względu na wysokość związanych z jej najmem kosztów. Bardzo duży wpływ na to ma choćby czynsz. Więc sama ocena lokalizacji jest niezwykle istotna, ale trzeba ją oceniać przez pryzmat możliwości osiągnięcia odpowiedniego dla franczyzobiorcy zarobku i zwrotu z inwestycji.

Sfinks zarządza kilkoma formatami gastronomicznymi, a ostatnio testuje nowy z ofertą burgerów. Czy ten koncept będzie rozwijany w całej Polsce?

W okresie covidowym wprowadzaliśmy wirtualne marki, żeby wspomóc sprzedaż w delivery. Wówczas nasze burgery bardzo dobrze się sprzedawały i postanowiliśmy spróbować wdrożyć ich sprzedaż stacjonarną. Uruchomiliśmy we franczyzie restauracje The Burgers w dwóch lokalizacjach, które radzą sobie zgodnie z założeniami i będziemy otwierać następne, ale początkowo tylko w oparciu o współpracę z naszymi sprawdzonymi restauratorami. Chcemy im dać tutaj pierwszeństwo, więc strategicznie, przez ten najbliższy rok, nie będziemy szukali gwałtownie franczyzobiorców i lokali pod burgerownie. To jest początkujący koncept, w związku z tym łatwiej go rozwijać z ludźmi, którzy nas już znają, potrafią dobrze liczyć, których nie trzeba od początku szkolić i przekonywać do stosowanych rozwiązań. Nie ma powodu, żeby na siłę szukać lokalizacji i franczyzobiorców, dopóki nie będziemy w 100% pewni, że ta oferta będzie atrakcyjna dla poczatkujących w gastronomii franczyzobiorców.

Podstawową marką, którą chcemy rozwijać jest dla nas Sphinx. Jest to marka ustabilizowana, w przypadku której możemy w każdym szczególe być pewni stosowanych rozwiązań. Mam tu też dużą pewność, że franczyzobiorca, który do nas dołączy, na tym koncepcie zarobi.

Jakie lokalizacje rekomenduje Pan swoim franczyzobiorcom? Na rynku pojawiło się dużo nowych projektów typu retail park, na znaczeniu zyskują także obiekty mix-used.

Rodzaj lokalizacji nie ma znaczenia. Najważniejsze jest, czy restauracja tam zarobi. My już od dawna mamy swoje oprogramowanie pozwalające na określenie potencjalnej liczby gości mogących odwiedzić restaurację w określonej lokalizacji. Wszystko tak naprawdę zależy od warunków najmu, czy lokal jest już w jakiś sposób przygotowany pod gastronomię, jak wysoki jest czynsz, jak wyglądają inne zapisy w umowie. Lokali do wynajęcia w atrakcyjnych lokalizacjach jest dzisiaj dużo, nawet przy głównych ulicach dużych miast. Tylko często są one atrakcyjne, dopóki się nie policzy rentowności w takim punkcie. Cały czas widzimy nierealne stawki. Nawet ponad 300 zł za mkw. w Warszawie jest dzisiaj ofertą abstrakcyjną. Nie ma dzisiaj rozsądnych inwestorów z różnych branż, którzy przy obecnych kosztach działania, mogą zapłacić tyle za wynajem metra kwadratowego. Część wynajmujących musi się zresetować i realnie podejść do stawek i kosztów związanych z wynajmem.

Jakie plany rozwoju w obszarze delivery i programów lojalnościowych ma Grupa Sfinks?

Dostawy „chodzą” dobrze więc nie ma co robić w tym obszarze wielkich zmian. Można tylko szukać ewentualnie dywersyfikacji ryzyka, czyli na przykład dodatkowych partnerów dostaw. Jeżeli chodzi o aplikacje, to cały czas nad nimi pracujemy. Najpierw pracowaliśmy strategicznie nad całą aplikacją dotyczącą zarządzania siecią, czyli tym, co się wiąże z kalkulacjami, kosztami, informacjami, raportami itd. Teraz w marcu zaprezentujemy zintegrowaną wersję mobilną, która obniży koszty pracy w restauracjach.

Dodatkowo trwają prace nad zmianą naszego programu lojalnościowego Aperitif i chociaż jest on bardzo wysoko oceniany w rankingach, to inwestujemy w jego rozwój i pracujemy nad jego uatrakcyjnieniem i unowocześnieniem, żeby jeszcze większa grupa gości niż obecne 510 tysięcy mogła z niego korzystać i być zadowolona. Ponadto wdrożyliśmy oprogramowanie do audytu sieci, które powoduje, że zarówno każdy pracownik centrali, a w przyszłości uczestnicy programu Aperitif, będą mogli przeprowadzić kontrolę naszej restauracji. Daje to możliwość łatwego komunikowania się z nami, ułatwia pracę restauratorów. Pokazuje, że jesteśmy otwarci i gotowi na ocenę, a goście mają wpływ na funkcjonowanie lokali.

Jak wygląda Państwa współpraca z centrami handlowymi? Na jakich warunkach chcecie podpisywać nowe bądź przedłużać istniejące umowy najmu?

Nowych umów na nowe lokalizacje raczej już nie zawieramy. Skupiamy się na pomaganiu franczyzobiorcom, wspieramy ich naszą wiedzą, informujemy, co powinno być zawarte w umowach, na jakich warunkach powinny być podpisane, jakie elementy powodują stosunkowo duże bezpieczeństwo itd. Natomiast jeżeli chodzi o te istniejące umowy, to współpraca z większością wynajmujących układa nam się całkiem dobrze. Każdy stara się współpracować na tyle, na ile może. Prawda jest taka, że jeśli nam będzie dobrze, to i wynajmującym będzie dobrze.

I na koniec chciałam zapytać Pana o największe wyzwanie, które stoi teraz przed Grupą Sfinks.

Największym wyzwaniem, jak co roku, ale szczególnie w tych ostatnich trzech latach, jest odpowiednio szybkie reagowanie na zmieniające się otoczenie i warunki rynkowe.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz