[WYWIAD] Paulina Bauer: Połowa obiektów handlowych stoi przed dużymi wyzwaniami

50% obiektów handlowych musi zmierzyć się z wyzwaniami, które wynikają albo z mało sprzyjającej lokalizacji, albo dużej konkurencji na lokalnym rynku – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Paulina Bauer, Head of Retail, Cushman & Wakefield Poland. Paulina Bauer będzie jedną z prelegentek, podczas konferencyjnej części targów SCF 2025 Spring, które odbędą się w na stadionie Legii Warszawa, w dniach 8-9 kwietnia tego roku.

Raporty opisujące rynek centrów handlowych w Polsce w roku 2024 mówią o jego ożywieniu. Taki jest ogólny obraz. Ale w szczegółach wygląda to różnie. Kiedy, na przykład, spojrzymy na czynsze, to od lat nic się nie zmienia i jest stagnacja.

W zeszłym roku mieliśmy do czynienia głównie z wzrostem opartym o indeksację stawek. Jednak analizując rynek centrów nie powinniśmy ograniczać się tylko do ewentualnych podwyżek czynszów, ale też pamiętać i podkreślać, że od kilku lat jednym z wiodących trendów jest ekspansja największych najemców, którzy poszukują możliwości zwiększenia zajmowanych przez nich powierzchni. Te marki, które jeszcze 15 czy 10 lat temu lokowały się na 400 metrach, teraz są zainteresowani powierzchniami 1200-1500 metrów. Przykładem są firmy modowe. Oczywiste jest zatem, że czynsz bazowy na powierzchni 200-400 metrów jest zdecydowanie wyższy niż na powierzchniach większych. W związku z tym powinniśmy dokonać redefinicji pojęcia anchor tenant.

Jakie dzisiaj byłyby główne kryteria tego, kto jest tą kotwicą?

Uważam, że obecnie powierzchnia nie jest decydującym argumentem, by kogoś tak nazwać. Kilkanaście lat temu dosyć jasne były granice i zajęcie 1000, 1500 mkw. sprawiało, że najemcę już definiowano jako anchor tenant. Natomiast obecnie mówimy tak bardziej o najemcach, którzy swoją obecnością powodują, że wzrasta zainteresowanie obiektem, podnosi się jakość jego oferty i są takim niezaprzeczalnym magnesem.

Wydaje się, że ci najemcy, którzy przez lata byli kotwicami, dzisiaj trochę już stracili dynamikę rozwoju. Będąc mocno osadzeni w rynku, nie dają już tej świeżej krwi.

Zgadza się. I z drugiej strony marki, które wcześniej nie były brane pod uwagę, na tyle ugruntowały swoją obecność na rynku, wzmocniły ją, że teraz mogą być postrzegane jako te kotwice.

Czyli głównym powodem stabilizacji czynszów są większe powierzchnie, które biorą kluczowi najemcy.

Tak, ale jest także drugi powód. To rosnące koszty i duże zrozumienie biznesowe najemców, którzy potrafią liczyć i podchodzą selektywnie do przedstawianych im ofert. W rezultacie, przystępując do rozmów, wiedzą już, ile chcą płacić za metr kwadratowy. Mówię tutaj o całkowitej kwocie, często łącznie z kosztami wspólnymi i zaliczką na koszty.

Dlatego do umów wprowadzamy tak zwane CAPy i dodatkowe zapisy, które jedynie tylko tę kwotę łączną rozdzielają na potrzeby czynszu i pozostałych opłat. To oznacza, że jeżeli najemca chce zapłacić 20 euro/ mkw., to właściciel musi zdecydować, ile z tego przeznaczy na koszty.

Oczywiście priorytetem jest, żeby ten czynsz per mkw. był najwyższy, bo on ma bezpośredni wpływ na wartość obiektu. Niemniej jednak taka zdecydowana postawa najemców sprawia, że stajemy przed dylematami, jak alokować ten przychód, abyśmy byli w stanie zarówno pokryć koszty, jak i zbliżyć się do tych wartości, które szacujemy tworząc budżet.

Jeżeli więc mówimy o podwyżkach czynszów, w szczególności na mniejszych powierzchniach, to one są zbuforowane później ruchami na dużych powierzchniach.

Natomiast, jeżeli rozpatrujemy lokalizacje topowe, unikalne, to tam zasadniczo nie widzimy tego ogólnego trendu, niezależnie od wielkości powierzchni czynsze wykazują sukcesywny wzrost.

Z czego to wynika?

W tych obiektach selekcjonuje się marki, które tworzą pożądany tenant-mix. Dla przykładu, w grudniu ubiegłego roku w jednym z centrów handlowych otworzył się najemca, który czekał na swoją powierzchnię przez 3 lata do momentu wygaśnięcia umów z sąsiadującymi z jego lokalem sklepów, co umożliwiło ekspansję. Ponadto w wielu obiektach Tworzy się kolejka firm, które są w stanie zapłacić o wiele wyższy czynsz niż indeks inwestycyjny.

Powiedziała Pani, że to są te wiodące topowe, najlepsze lokalizacje. Jaka to jest część rynku?

Mówimy tu o galeriach handlowych z najmocniejszą pozycją, które stanowią około 17% sektora.

Co z całą resztą?

Do klasyfikacji obiektów handlowych można podejść dużo bardziej szczegółowo. Polski rynek handlowy ma bardzo mocne fundamenty i to nie jest tak, że mamy do czynienia z 17% najlepszych na rynku i dopiero daleko za tym cała reszta.

Jakiego rodzaju obiekty stoją przed największym wyzwaniem związanym z tym, że czynsze się stabilizują, a koszty rosną?

To są obiekty w średnich i mniejszych miastach, z dużym nasyceniem powierzchnią handlową. Tam, gdzie powstają również liczne parki handlowe.

Które stały się konkurencją dla klasycznych galerii handlowych…

Tak. To już nawet nie jest alternatywa. Do niedawna mieliśmy do czynienia z uzupełnianiem się oferty, a obecnie coraz częściej mówimy o konkurencji. Wynika to między innymi z trendów związanymi z zachowaniami klientów.

Jaka część rynku galerii handlowych, jeżeli chodzi o łączną powierzchnię, może być w takiej sytuacji?

Zadał mi Pan trudne pytanie. Intuicyjnie sądzę, że dotyczy to 50% obiektów handlowych. Mowa tu o wszystkich obiektach, od 5000 mkw. powierzchni i o wszystkich formatach. Mniejsze lub większe wyzwania, z którymi muszą się dziś mierzyć wynikają albo z mało sprzyjającej lokalizacji, albo dużej konkurencji na lokalnym rynku. Nie mniej jednak oznacza to, że zasadniczo wszystkie obiekty handlowe na bieżąco powinny wykonywać wielopłaszczyznową pracę, gdyż dynamika zmian na rynku zarówno w relacjach z najemcami jak i klientami centrów nie pozwala na „osiadanie na laurach”. Nie możemy pozwalać sobie na pasywne podejście niezależnie od formatu czy obecnej pozycji na rynku.

Czyli połowa rynku galerii handlowych stoi przed olbrzymim wyzwaniem jak utrzymać swoja pozycję.

Dotyczy to wszystkich formatów. Muszą one między innymi dobrze przemyśleć formułę lokali, które często mają zbyt małą powierzchnię, przez co stają się coraz mniej atrakcyjne dla najemców. W związku z tym warto rozważyć zmianę floor planu, aby lepiej odpowiadał na współczesne trendy i potrzeby marek handlowych.

Drugi priorytet jest związany z potrzebą działań na budżetach serwisowych, czyli optymalizacją, optymalizacją i jeszcze raz optymalizacją. I wcale nie mam tu na myśli zupełnego „obcinania” kosztów – pamiętam, jak swego czasu odwiedziłam pewien obiekt, w którym po prostu było zimno. Optymalizacja musi być mądra, efektywna i nie może odbywać się kosztem komfortu klientów czy tez najemców.

Skoro są tacy najemcy, którzy rzeczywiście potrzebują większych powierzchni, to trzeba im tę powierzchnię znajdować. Ale czy to nie spowoduje, że atrakcyjność tych obiektów spadnie, bo oferta całego projektu będzie dużo uboższa, bo klient będzie miał po prostu mniejszy wybór?

Oczywiście to jest zawsze kwestia wyważenia. Sama doceniam grupę tych obiektów, które wiedzą, czego chcą i co chcą sobą reprezentować. Jeśli mamy do czynienia z nieruchomością z markami z segmentu premium, to przecież celujemy w zupełnie innego klienta niż mass market. Gdybyśmy do takiego obiektu wprowadzili dyskont, to doprowadzilibyśmy do chaosu wizerunkowego i całkowitego zaburzenia jego percepcji wśród grupy docelowej.

Z kolei, jeżeli mamy obiekt, który oferuje marki mass marketowe, to musimy zastanowić się, jak możemy uzupełnić jego tenant-mix komplementarną ofertą. Tutaj olbrzymią rolę odgrywają menedżerowie leasingu, dyrektorzy leasingu, którzy nie tylko wynajmują, ale tworzą przemyślaną strategię najmu, doskonale znają nieruchomość i jego historię oraz lokalne uwarunkowania.

Na początku trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie – czym ten obiekt ma być i na czym bazujemy? Czy celuje on w mass market, segment premium, czy marki outletowe? Kluczowe jest tu zdefiniowanie kierunku, w którym chcemy iść, a potem – spójność decyzji, które podejmujemy.

Rynek starzeje się. Duża jego część wymaga gruntownej modernizacji. Z Waszych analiz wynika, że przeznaczone na to budżety są odmrażane.

To następuje krok po kroku. Otrzymujemy od właścicieli komunikaty, że jeszcze ten rok będzie raczej oszczędny, ale już w 2026 roku będzie gotowość do realizacji różnych projektów. Będzie to dotyczyć zarówno wdrażania nowych technologii, nowych rozwiązań, jak i podejmowania działań podnoszących standard istniejących już instalacji, równiez z uwzględnieniem aspektów ESG.

Parki handlowe, stały się bezpośrednią konkurencją dla centrów handlowych ale Cushman przewiduje także, że wzrośnie znaczenie ulic handlowych i ci najbardziej dynamicznie rozwijający się najemcy, tam będą także zwracali swoje oczy. Czy ulice handlowe mogą stać się jakąś znaczącą konkurencją dla rynku galerii, centrów handlowych?

Ulice handlowe, w miarę, jak będą się zapełniać, powinniśmy postrzegać w kategorii alternatywy – zarówno z perspektywy najemców, jak i klientów. Dynamika tych zmian nie będzie raczej oszałamiająca, natomiast w ciągu kilku lat powinniśmy obserwować postępującą dywersyfikację rynku i rosnącą rolę ulic w strategiach marek handlowych.

Rok 2024 przyniósł pewne ożywienie w obszarze transakcji. Mam nadzieję, że jest to zapowiedź stałego trendu i tych transakcji będzie więcej.

To może być przełomowy rok w obszarze transakcji?

W Cushman & Wakefield obserwujemy dosyć duże zainteresowanie ze strony inwestorów. Uczestniczymy obecnie w kilku procesach transakcyjnych i mówimy tutaj o różnej klasie obiektów, zarówno o galeriach handlowych, jak i parkach handlowych, pojedynczych obiektach, czy też portfelach. Widzimy też, że część funduszy to tzw. incomerzy, którzy dzięki finalizacji transakcji retailowych będą otwierali sobie drogę na rynek. Ten rok będzie po tym względem interesujący.

Rozmawialiśmy o głównych wyzwaniach stojących przed rynkiem. Wiem, że to jest truizm, ale w wielu obszarach, w obszarze komercjalizacji, budowania tenant mix, modernizacji, wprowadzenia nowych technologii, trzeba po prostu cały czas iść do przodu i mieć odwagę zmian.

Dokładnie. Podpisuję się pod tym obiema rękami. To nie jest tak, że trzeba mieć tylko odpowiedni budżet, ale też otwartość na zmiany i gotowość do inwestowania w rozwiązania nietuzinkowe, niestandardowe. Trzeba nadążać za rynkiem. Nie bójmy się przecierać szlaków i testować. Ja oczywiście nie twierdzę, że każde rozwiązanie będzie absolutnie dochodowe, bo wiele czynników wpływa na sukces danych rozwiązań. Ale jeśli nie sprawdzimy naszego pomysłu, nie podejmiemy ryzyka, to nigdy się nie dowiemy czy zadziała.

Rozmawiał: Radosław Rybiński