Do tej pory nasz standardowy format zaczynał się od 500 m², a teraz wprowadziliśmy również format o powierzchni od 360 m² – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający KiK. Jan Skowron będzie jednym prelegentów, podczas konferencji w ramach targów SCF 2025 Fall, które odbędą się w Warszawie, w dniach 24-25 września tego roku.
W ciągu ostatnich lat obserwujemy imponujący rozwój sektora dyskontów niespożywczych. Na koniec 2024 roku w Polsce działało blisko 3000 takich sklepów, a wartość rynku przekroczyła 13 miliardów złotych, czyli trzykrotnie więcej niż przed pandemią. Jak długo, Pana zdaniem, ten trend wzrostu będzie się utrzymywał?
Myślę, że możemy mówić o kilku kolejnych latach dynamicznego rozwoju. Wynika to z przesunięcia klientów z tzw. „mass marketu” do kanałów dyskontowych, gdzie produkty – zarówno spożywcze, jak i niespożywcze – są jakościowo porównywalne z mainstreamem, ale tańsze o 20–40%.
Od 2018–2019 roku obserwujemy zmianę postrzegania dyskontów. Pandemia tylko przyspieszyła ten proces. Zakupy w Pepco, KiKu czy Biedronce stały się normą. Potrójny wzrost raczej się nie powtórzy, ale wartościowo rynek ma potencjał, by do 2030 roku się podwoić.
Czyli Wasze estymacje zakładają, że za pięć lat wartość rynku może wynosić 26 miliardów złotych lub więcej? Co to oznacza dla liczby lokalizacji? Czy przy obecnych 3000 sklepach zbliżamy się do granicy pełnego nasycenia rynku?
To nie tylko kwestia fizycznego nasycenia rynku pod względem geograficznym. Z jednej strony mamy rosnące dochody konsumentów, z drugiej – spadającą demografię. W 2024 roku liczba ludności w Polsce zmniejszyła się o około 150 tysięcy, a liczba urodzeń wyniosła zaledwie 250 tysięcy – to najniższy poziom, odkąd prowadzone są statystyki. Taka sytuacja z pewnością utrudnia dalszy rozwój, choć go całkowicie nie wyklucza.
Nie zakładam, że przestaniemy otwierać nowe sklepy, jednak ich liczba nie będzie rosła proporcjonalnie do wzrostu wartości rynku. Coraz większa część sprzedaży przenosi się – i będzie się przenosić – do sfery online. Właśnie tam upatruję największego potencjału wzrostu. Dynamika sprzedaży internetowej będzie, moim zdaniem, znacznie wyższa niż w przypadku kanału stacjonarnego.
Widzimy to zresztą w działaniach marek mainstreamowych – choćby na przykładzie Sinsay, który, mimo że nie jest typowym dyskontem, skutecznie łączy sprzedaż stacjonarną z cyfrową. Ich strategia okazuje się bardzo efektywna.
Szacuję, że w perspektywie najbliższych lat, około 20–25% wzrostu będzie pochodzić z kanałów stacjonarnych, a aż 75% – z ekspansji online. Mam tu na myśli nie tylko klasyczne sklepy internetowe, ale również platformy typu marketplace, aplikacje mobilne czy różnego rodzaju modele afiliacyjne, które rozwijają się we współpracy z partnerami zewnętrznymi.
Wspomniał Pan o demografii jako wyzwaniu. Trzeba też pamiętać o klientach z Ukrainy – wielu z nich to klienci dyskontów. Część z nich zapewne wróci do domu.
Jakie, według Pana, są trzy największe wyzwania dla rynku do 2030 roku?
Po pierwsze – demografia. Po drugie – regulacje krajowe i unijne. Po trzecie – niestabilna sytuacja geopolityczna, głównie konflikt Rosja–Ukraina i relacje USA–Chiny. To trzy kluczowe czynniki wpływające na przyszłość rynku.
Może Pan rozwinąć temat regulacji? Jakie mechanizmy hamują rozwój?
Regulacje, zarówno unijne, jak i lokalne, bywają niejasne i biurokratyczne. Wymuszają na biznesie finansowanie rozwiązań, które powinno finansować państwo – np. energetyka, ekologia, ESG. Brakuje równowagi między odpowiedzialnością państwa a biznesu. Do tego dochodzi brak działań zwiększających konkurencyjność gospodarki UE w porównaniu do innych regionów świata.
Czy dziś prowadzenie sieci handlowej, takiej jak KIK, jest trudniejsze niż kiedyś?
Każdy okres miał swoje wyzwania, ale obecnie mierzymy się ze zmianami o wyjątkowej skali. Dotyczy to przede wszystkim niestabilności globalnej – pozycji USA, rosnącej roli Chin i niejasnej przyszłości Unii Europejskiej.
W tak zmiennym otoczeniu planowanie długofalowe staje się coraz trudniejsze – wystarczy przypomnieć choćby przykład nagłych decyzji celnych Trumpa. Dziś Unia Europejska stoi przed wyzwaniem ochrony rynku przed zalewem tanich, chińskich towarów, co może wywołać presję na lokalnych producentów, detalistów i całe sieci sprzedaży.
Pozostając przy zasadzie: myślimy globalnie, działamy lokalnie – jak wygląda obecnie sytuacja KiK w Polsce? Zbliżacie się do 460 lokalizacji. Jakie są plany na najbliższe lata?
Nasza ekspansja w Polsce zaczęła się w 2012 roku w Środzie Wielkopolskiej. Do 2019 roku otworzyliśmy 400 sklepów, co pokazuje, jak dynamiczny był to rozwój. Potem przyszedł okres pandemii, ale mimo to do 2022 roku powiększyliśmy sieć do 450 lokalizacji.
Od 2023 roku prowadzimy podwójną strategię – dalej otwieramy nowe sklepy, ale jednocześnie też czyścimy portfolio sklepów. Zamykamy placówki, które nie spełniają naszych oczekiwań – coś, czego wcześniej nie robiliśmy, bo koncentrowaliśmy się na osiągnięciu odpowiedniej skali.
Dopiero teraz, gdy mamy już solidną bazę operacyjną, możemy działać efektywnie – i to przynosi wymierne rezultaty. Wynik finansowy spółki w 2024 roku był czterokrotnie lepszy niż rok wcześniej. To z kolei daje nam przestrzeń do dalszych inwestycji – w rozwój konceptu sklepu, kanały online, komunikację marketingową, a także aplikację myKiK.
Wszystko to składa się na spójną strategię omnichannel, która ma zapewnić nam stabilny rozwój w kolejnych pięciu latach. Ale żeby ją zrealizować, musimy budować zdrową, rentowną sieć. Dlatego część sklepów – tych, które nie osiągają zakładanych wyników – po prostu zamykamy. To proces, który rozpoczął się w 2023 roku, trwał przez cały 2024 i potrwa zapewne do 2026. Decyzje o zamknięciach są weryfikowane na bieżąco, bo rentowność potrafi się zmieniać.
Dzięki temu unikamy spadków w wynikach finansowych i budujemy sieć odporną na ewentualne wstrząsy. Uważam, że kolejne 2–3 lata będą kluczowe dla tego, jak będzie wyglądać nasza gospodarcza i polityczna rzeczywistość do 2030 roku.
Porozmawiajmy o konkretach – ile lokalizacji zamknęliście w ostatnim czasie? Macie coraz więcej sklepów, bo otwieracie więcej niż mogłoby to wynikać z prostego bilansu. Jak wygląda to w szczegółach?
Tak, w każdym roku, w którym prowadziliśmy tzw. „czyszczenie portfolio”, otwieraliśmy więcej sklepów, niż zamykaliśmy. To oznacza, że notowaliśmy dodatni przyrost netto – zarówno w 2023 roku, jak i w 2024, i zakładam, że podobnie będzie w 2025 roku. Taki właśnie mamy plan: otwarcia przewyższają zamknięcia.
Naszym celem jest osiągnięcie 650 sklepów w Polsce w perspektywie najbliższych lat, czyli do około 2028, może 2029 roku. Żeby to było możliwe, potrzebujemy stabilnej, rentownej bazy – a większość naszych sklepów już teraz jest rentowna, wiele z nich – bardzo. To właśnie one umożliwiają nam dalsze inwestycje – w rozwój, infrastrukturę, komunikację i nowe technologie.
W ujęciu ilościowym, w ciągu ostatnich dwóch lat zwiększyliśmy liczbę sklepów netto o 10. Średnio więc, rocznie przybywa nam około 5 sklepów więcej niż zamykamy.
Jeśli planujecie zwiększyć liczbę sklepów do 650 w ciągu trzech lat, czyli o około 200, to ile lokalizacji przewidujecie zamknąć w tym czasie?
Zakładam, że proces „czyszczenia” zakończy się w 2026 roku. Nie oznacza to, że później nic nie będziemy zamykać – ale od tego momentu będzie to już proces ciągły, a nie jednorazowa akcja. W 2026 wygasną ostatnie umowy, które już w 2023 roku zdecydowaliśmy, że nie będą przedłużane – bo te lokalizacje nie mają dla nas przyszłości.
Większość sklepów przewidzianych do zamknięcia już została zlikwidowana w 2023 i 2024 roku. W 2025 i 2026 przewidujemy jeszcze zamknięcie ok. 10–11 lokalizacji. Natomiast jeśli chodzi o otwarcia – planujemy utrzymać tempo 30–40 nowych sklepów rocznie.
Czy zamknięcia sklepów są zawsze związane z wygaśnięciem umowy najmu? Czy zdarza się, że wychodzicie wcześniej, jeśli lokalizacja okazuje się nietrafiona?
Nigdy nie wychodzimy z lokalizacji „na siłę”. Nasze relacje z wynajmującymi są bardzo dobre – lub co najmniej poprawne – i zawsze dążymy do porozumienia. Jeśli sklep nie przynosi oczekiwanych rezultatów, szukamy wspólnego rozwiązania. Czasem polega ono na znalezieniu nowego najemcy, czasem na podzieleniu przestrzeni między inne marki działające w sąsiedztwie.
Do tej pory żadna z naszych decyzji o zamknięciu sklepu nie była wymuszona ani jednostronna. Wszystkie dotychczasowe zamknięcia były efektem naturalnego zakończenia okresu najmu, bez przedłużenia umowy – zawsze w porozumieniu z wynajmującym.
Jak ocenia Pan dostępność oczekiwanych przez Was powierzchni handlowych? Które lokalizacje są dla Was kluczowe? Czy obecna podaż zaspokaja potrzeby ekspansyjne?
To świetne pytanie i właśnie tutaj chciałbym zaprezentować pewne nowości, które wprowadzamy od tego roku – rozwiązania, które w mojej ocenie zwiększą nasz potencjał rozwoju, zwłaszcza pod względem lokalizacji.
Czyli mówimy o nowym koncepcie i nowym formacie sklepów?
Dokładnie tak – wprowadziliśmy zarówno nowy koncept, jak i nowy format. Dotychczas otwieraliśmy sklepy o powierzchni od 500 do 600 m² – to był nasz tzw. „złoty standard”, odpowiadający liczbie kolekcji i kategorii produktowych. Był to układ najbardziej efektywny przy obecnym modelu sprzedaży.
Jednak od tego roku skupiamy się również na promocji nowego formatu – mniejszych sklepów. W 2023 roku przebudowaliśmy aż 108 placówek z 460 działających, a 40 nowych otworzyliśmy już w tym nowym koncepcie. W sumie więc ok. 150 sklepów – czyli niemal jedna trzecia całej sieci – działa już w formacie „Dynamics 2.0”.
Nowy format umożliwia nam wejście do lokalizacji, które dotąd były poza naszym zasięgiem ze względu na ograniczoną dostępność większych powierzchni. Mówimy tu o sklepach o metrażu 360–440 m², zlokalizowanych m.in. w retail parkach i centrach handlowych, czy o lokalizacjach o dużym natężeniu ruchu – na przykład w rejonach dworców kolejowych, autobusowych czy nowych osiedli mieszkaniowych w dużych miastach.
W takich lokalizacjach jesteśmy w stanie zaprezentować nasz najmocniejszy asortyment – najlepiej rotujące produkty, które odpowiadają na potrzeby klientów. Musimy zrezygnować z części oferty, ale za to zwiększamy efektywność handlową sklepu.
Czy to oznacza, że z Waszej perspektywy podaż powierzchni handlowej jest niewystarczająca?
Jeśli chodzi o powierzchnię sprzedażową – tak. To, co proponują wynajmujący, czyli nowe przestrzenie lub te poddawane rekomercjalizacji, są często zbyt małe dla naszego dotychczasowego formatu.
Dlatego jasno zaznaczam – nowy format nie zastąpi całkowicie naszego standardu, ale uzupełni go w tych lokalizacjach, które dotychczas były poza naszym zasięgiem ze względu na ograniczenia metrażowe. Nadal większość otwarć będzie realizowana w dotychczasowym, „złotym” formacie.
Jednocześnie warto zwrócić uwagę na fakt, że w Polsce już dziś przypada rekordowa liczba metrów kwadratowych powierzchni handlowej na jednego mieszkańca. Na tle innych krajów UE jesteśmy liderem. Obecnie retail parki często powstają blisko siebie, wręcz konkurując z już istniejącymi lub są budowane w mniejszych miejscowościach, które dotąd były pomijane.
Dla nas lokalizacje w miastach poniżej 8000 mieszkańców nie są z góry wykluczane – analizujemy je indywidualnie, biorąc pod uwagę potencjał zakupowy z całego regionu.
Tak więc z naszej perspektywy rzeczywiście – dostępność odpowiednich powierzchni jest ograniczona. Stąd decyzja o wprowadzeniu nowego formatu, który pozwala nam wejść do co najmniej 25 konkretnych lokalizacji w Polsce, które już teraz identyfikujemy jako atrakcyjne, ale wcześniej były poza naszym zasięgiem.
Lokalizacja to jedno, ale równie ważne są warunki, na jakich wchodzicie do danej przestrzeni. Czy coś się zmienia w tym obszarze, czy wciąż obowiązuje status quo?
Nie chcę ujawniać wszystkich szczegółów naszych relacji z wynajmującymi, ale mogę powiedzieć, że KiK ma swoje wypracowane zasady współpracy z landlordami. Jesteśmy znani z jasno określonych oczekiwań wobec lokalizacji, ale też spełniamy określone wymagania naszych partnerów. Obecnie mamy w Polsce 460 sklepów i sposób konstruowania umów najmu pozostaje zasadniczo niezmienny.
A czy w formacie „u400” czynsze będą wyższe niż w standardowych lokalizacjach?
To zależy od podejścia poszczególnych landlordów. Jeżeli uznają obecność naszego brandu za wartość dodaną – jako uzupełnienie mixu najemców, zwłaszcza wśród marek dyskontowych – to ewentualne różnice w kosztach powinny być minimalne. W większości przypadków nie spodziewamy się dużych odchyleń.
A co z kosztami funkcjonowania? Czy to dla Was istotne obciążenie?
Zdecydowanie. Kluczowym czynnikiem jest koszt energii, który wpływa również na tzw. koszty okołoczynszowe. To skłoniło nas do inwestycji w energooszczędne rozwiązania – większość naszych sklepów została wyposażona w inteligentne systemy oświetlenia LED, które automatycznie regulują zużycie energii.
Zaczęliśmy te działania już w 2022 roku – po wybuchu wojny w Ukrainie i gwałtownych wzrostach cen energii. Konsumenci indywidualni byli chronieni przez mechanizmy osłonowe, ale firmy – w tym my – odczuły te podwyżki bardzo dotkliwie. Dlatego od 2023 roku intensyfikujemy działania mające na celu oszczędność i optymalizację zużycia mediów – by móc działać mądrzej i bardziej efektywnie.
Jak odpowiadacie na zmieniające się oczekiwania klientów i coraz silniejsze przenikanie świata online i offline?
Nasza odpowiedź opiera się na trzech filarach. Po pierwsze, program lojalnościowy myKiK, który obecnie ma już prawie 3 miliony aktywnych użytkowników – i ta liczba rośnie bardzo dynamicznie z tygodnia na tydzień.
Po drugie, aplikacja mobilna, która nie tylko służy do zakupów, ale też pełni funkcję cyfrowej karty lojalnościowej. Dzięki niej klienci mają dostęp do dodatkowych usług i promocji bez potrzeby posiadania fizycznej karty.
Po trzecie, sklep internetowy – i warto zaznaczyć, że jako pierwsi w Polsce wśród dyskontów niespożywczych uruchomiliśmy pełnoprawny e-commerce.
Te trzy elementy tworzą razem ekosystem, który pozwala nam lepiej poznawać potrzeby klientów, analizować ich zachowania zakupowe i odpowiadać na nie w czasie rzeczywistym. To ogromna baza wiedzy, która wciąż się rozwija od momentu uruchomienia programu w 2023 roku.
Ważnym krokiem było też otwarcie centrum logistycznego w Polsce – wcześniej nasz towar był dostarczany bezpośrednio z Niemiec. Teraz, dzięki magazynowi w Swarzędzu koło Poznania, skróciliśmy czas dostaw i zwiększyliśmy ich płynność.
Czyli chodzi o to, by doświadczenie zakupowe było spójne, niezależnie od kanału?
Dokładnie. Naszym celem jest, aby świat offline był naturalnym przedłużeniem online – i odwrotnie. Sklepy stacjonarne w nowym formacie są zaprojektowane tak, by wizualnie i funkcjonalnie dorównywały oczekiwaniom polskich klientów, które – muszę podkreślić – są znacznie wyższe niż w wielu krajach Europy Zachodniej. Estetyka, jakość ekspozycji i funkcjonalność są w Polsce kluczowe, i my to respektujemy.
Mówimy o koncepcie Dynamics 2.0?
Tak, choć dokładniej mówiąc – o wersji Dynamics 2.1. To kolejna wersja naszego formatu, wprowadzana w tym roku. Pracujemy nad nią aktywnie we wszystkich krajach, porównując potencjał sprzedaży poszczególnych kategorii z tym, jak są prezentowane w nowym układzie sklepu.
Ten proces optymalizacji toczy się nieustannie – mam nadzieję, że przed nami jeszcze co najmniej kilkanaście takich wersji. Każda z nich świadczy o naszym rozwoju i dążeniu do doskonalenia doświadczenia zakupowego.
Dążymy do tego, by całość – bez względu na kanał – tworzyła jeden, spójny ekosystem doświadczeń zakupowych.
Jaki jest udział online w Waszej sprzedaży na rynku polskim?
W tej chwili sprzedaż online stanowi mniej niż 10% całkowitego obrotu – to zdecydowanie za mało. Naszym celem jest osiągnięcie udziału na poziomie 25–30% w ciągu najbliższych dwóch lat i około 40–50% do 2030 roku. Chcemy rosnąć razem z rynkiem i w pełni wykorzystać jego potencjał.
Jak zmienia się produkt, który klient znajdzie w Waszych sklepach? Czy można mówić o nowych, wyraźnych trendach?
Zdecydowanie tak. Widać to miesiąc po miesiącu. W 2024 roku mocno skupiliśmy się na dostosowaniu naszej oferty do oczekiwań klientów – zarówno pod względem jakości, jak i ceny. Praktycznie każda kategoria produktowa została zoptymalizowana. Reagujemy na konkurencję i słuchamy klientów. Wiele produktów udało się zaoferować w lepszej cenie – z korzyścią dla kupujących.
Ten proces trwa nieustannie – nie robimy tego sezonowo, ale regularnie: co miesiąc, kwartał, pół roku. To pozwala nam być na bieżąco z rynkiem i uniknąć rozjazdu między oczekiwaniami klientów a naszą ofertą.
Druga ważna zmiana dotyczy kolekcji tekstylnych. Zatrudniliśmy projektantów, którzy wcześniej pracowali dla marek mainstreamowych z wyższej półki. Tworzą dla nas kolekcje, które jakością i wyglądem dorównują tym ze znanych sieciówek – ale są dostępne w cenach niższych o 20–30%.
To nie jest coś, co dopiero planujemy – to dzieje się już teraz, przy kolekcji wiosna-lato 2025. Widzimy, że nasze tekstylia zyskują na sile, a kluczową decyzją było też wprowadzenie pełnej oferty dużych rozmiarów do każdego sklepu KiK w Polsce. Do tej pory dostępna była tylko w wybranych lokalizacjach. Teraz chcemy, by każda klientka mogła znaleźć coś dla siebie – niezależnie od rozmiaru.
To, co dla nas ważne, to również spójność kolekcji – by klientka mogła się u nas ubrać od stóp do głów, stworzyć pełną stylizację na cały sezon bez potrzeby zaglądania do sklepów mainstreamowych.
Wprowadzamy też coraz więcej sezonowych, zaskakujących produktów w krótkich seriach. Chcemy, by klient, odwiedzając sklep, miał zawsze poczucie świeżości i mógł odkryć coś nowego. To tzw. efekt „wow”, którego wcześniej brakowało, a który teraz staje się integralną częścią naszej strategii – również w wymiarze globalnym.
Świetny sposób na zwiększenie ruchu – klient uczy się, że warto zaglądać regularnie, bo zawsze może trafić na coś wyjątkowego.
Zgadza się, dokładnie o to nam chodzi.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
