[WYWIAD] Tomasz Szewczyk, Acteeum: za 10 lat nadal będziemy budować obiekty handlowe

Dobre relacje z najemcami i zrozumienie rynku to klucz do długoterminowego sukcesu w handlu – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Tomasz Szewczyk, prezes zarządu Acteeum Central Europe.

Wiele firm, które wypracowały silną pozycję jako inwestorzy i deweloperzy parków handlowych, w ostatnim czasie dywersyfikuje swoją działalność, wchodząc w inne segmenty rynku. Czy Pana zdaniem oznacza to, że okres szczególnej koniunktury dla parków handlowych już się skończył? Czy wchodzimy w fazę długofalowego schyłku? 

Z naszej perspektywy nie dostrzegamy oznak zbliżającego się kresu dobrej passy dla rynku parków handlowych. Obecnie realizujemy portfolio obejmujące pięć dużych obiektów o łącznej powierzchni niemal 100 tys. m² GLA. Co więcej, mamy ambitne plany na kolejne lata. To pokazuje, że wciąż widzimy w tym sektorze duży potencjał.

Oczywiście rozumiem, że niektóre firmy, które odniosły sukces w segmencie retail, decydują się na rozszerzenie działalności – na przykład o projekty logistyczne czy mieszkaniowe. To naturalne, bo wszystkie te obszary należą do rynku nieruchomości, wiążą się z budową i komercjalizacją. Widzimy też odwrotne ruchy dywersyfikujące: firmy z sektora mieszkaniowego czy logistycznego coraz częściej interesują się retail parkami.

My natomiast obraliśmy inną strategię. Skupiamy się na retailu – w tym się specjalizujemy i w tym chcemy być najlepsi. Ilość pracy, jaką obecnie mamy, oraz perspektywy na najbliższe lata pokazują, że nie zabraknie nam projektów. W związku z tym na dzisiaj nie planujemy dywersyfikacji poza ten segment – nie mamy ani potrzeby, ani wolnych zasobów, żeby to robić. Natomiast co przyniesie przyszłość zobaczymy – w przeszłości zrealizowaliśmy inwestycje mieszkaniowe w Warszawie i Poznaniu więc mamy rozeznanie tego sektora.

Acteeum realizuje duże projekty. Co stanowi dla was największe wyzwanie? 

Za każdym razem, gdy realizujemy duży projekt, mamy do czynienia z kilkoma kluczowymi wyzwaniami. Przede wszystkim są to: 

• Zakup dużego terenu w dobrej lokalizacji – to absolutna podstawa, na której opiera się sukces całej inwestycji.
• Przekonanie do projektu kluczowych najemców oraz podpisanie z nimi umów najmu.
  

Warto zauważyć, że Acteeum ma korzenie w budowie galerii handlowych. Do tej pory realizowaliśmy projekty o powierzchni 20, 30, 40 tys. m², więc przejście na retail parki, które mają podobną skalę, było naturalnym krokiem, zwłaszcza gdy galerie zaczęły tracić potencjał do dalszego rozwoju. 

Dążymy do tego, by nasze obiekty były dominujące w danym rejonie oddziaływania (catchmencie) – jeśli budujemy duży park, obejmuje on szeroki zasięg, a w przypadku mniejszego, także jest dominujący, choć w innym, węższym obszarze. Dążymy do tego, aby nie znaleźć się w „szarej strefie” — wystawieni na ryzyko, że konkurencja zbuduje większy park handlowy kilometr dalej.

Dodatkowo, zawsze staramy się pozostawić sobie rezerwę terenu, co daje możliwość dalszego rozwoju czy relokacji najemców. Dzięki temu możemy pozostać elastyczni i dostosować naszą ofertę do potrzeb rynku. 

Wspomniał Pan, że wyzwaniem jest przekonanie dużej liczby najemców. Przy powierzchni 20 tys. m² to jest już zupełnie inna gra niż w przypadku większości parków, które opierają się na kilkunastu najemcach. Jak sobie z tym radzicie? 

Komercjalizacja takich dużych obiektów to rzeczywiście inna gra niż w przypadku mniejszych parków. Dlatego nasze duże projekty często są zakotwiczone obecnością najemców, którzy albo byli samodzielnymi operatorami, takich jak sklepy typu DIY, sklepy meblowe lub których dotychczas można było spotkać głównie w galeriach handlowych, jak na przykład salony fitness czy brandy z segmentu mody. W przeszłości te marki nie myślały o parkach handlowych, jednak teraz coraz częściej widzimy je w tym właśnie formacie. Mówiąc o modzie – wchodzą marki takie jak Half Price, Cropp, House, zaś z branży beauty mamy Douglas, Superpharm czy DM.

Z perspektywy rozwoju, niezwykle ważnym elementem staje się także część gastronomiczno-rozrywkowa. Kiedyś food courty były elementem galerii handlowych, teraz stają się kluczowym składnikiem parków handlowych. Rozwijamy ten segment, aby nasze obiekty nie tylko oferowały zakupy, ale stały się miejscami, gdzie można spędzić czas – zjeść, zrelaksować się, spotkać z przyjaciółmi oraz zapewnić rozrywkę dzieciom. W każdym kolejnym projekcie ta część staje się coraz bardziej rozbudowana, bo to właśnie ona buduje długofalową atrakcyjność obiektu.

Mówił Pan że Wasze projekty maja być dominujące. Rozumiem, że przy takiej wielkości i przy takim układzie najemców, nie chodzi już o dominującą pozycję wśród parków handlowych, ale także w stosunku do galerii handlowych.

Tak, jeżeli mówimy o konkretnych potrzebach zakupowych, to rzeczywiście chcemy być dominującym obiektem handlowym w danym obszarze odziaływania. Chodzi o to, by zaspokajać podstawowe potrzeby zakupowe – spożywcze, meblowe, ubrania, kosmetyki, oferty dyskontowe czy też różnorodne usługi. 

Klienci, natomiast, szukający sklepów high-endowych, zawsze pójdą do galerii handlowych, bo to tam znajdują tego typu marki. Naszym celem jest stworzenie takiego miejsca, które zapewni kompleksowe zakupy — one-stop shopping, gdzie klienci znajdą wszystko, czego potrzebują w obrębie jednego obiektu.

Jak patrzą na to najemcy? Przykładowo: mamy kilkudziesięciotysięczne miasto, w którym od kilku lat funkcjonują już galerie handlowe o ugruntowanej pozycji. Wy wchodzicie z dużym projektem, zakładając, że ma on być dominujący w tej lokalizacji. Dzięki niższym kosztom budowy parku handlowego możecie zaoferować lepsze warunki czynszowe. Czy to sprawia, że najemcy decydują się przejść do Was, zamiast przedłużać umowy z galeriami? 

To ważny temat, który warto rozwinąć. W mojej ocenie w średniej wielkości miastach zawsze będzie miejsce na dobrze funkcjonującą galerię handlową. Problem pojawia się, gdy mamy dwie galerie, z których jedna jest słabsza, a druga mocniejsza, a do tego wchodzi nowy projekt — nasz park handlowy. Wtedy dochodzi do sytuacji, że dla niektórych najemców, zwłaszcza nowych, nie ma już miejsca w galeriach, bo one nie mogą się rozwijać w tym samym formacie. Wielu dyskontowych najemców pojawiło się na rynku w ostatnich dwóch latach i nie jest łatwo dostosować stare galerie do nowych formatów i nowoczesnych potrzeb najemców i klientów. Niektóre sieci potrzebują większych, nowocześniejszych sklepów z innym układem, co w przypadku galerii bywa problematyczne.

Dodatkowo, koszty budowy parku handlowego są niższe, co pozwala nam oferować konkurencyjne warunki czynszowe. To może przyciągnąć najemców, zwłaszcza że średni czynsz w naszych obiektach jest niższy niż w galeriach.

Myślę, że długoterminowo będzie miejsce zarówno dla dobrze funkcjonujących galerii handlowych, jak i dominujących parków handlowych, które oferują pełną gamę usług i produktów, z wyjątkiem wysokiej klasy brandów i usług premium. 

Ważne jest, że my nie patrzymy na galerię jako konkurencję — raczej analizujemy, jakie marki nie są jeszcze obecne w danym mieście i staramy się je przyciągnąć do naszego obiektu. Wiele firm decyduje się na otwarcie drugiego sklepu, widząc, że nasz projekt przyciągnie nowych klientów, którzy być może łatwiej dojadą, zaparkują i zrobią zakupy.

Jaki wpływ na to, jak układacie tenant mix projektu, mają trendy, które widzimy, jeżeli chodzi o zmianę zachowań i oczekiwań klientów? Chciałbym się tutaj odnieść do majowego  raportu PRCH, gdzie w obszarze rozrywka mamy wzrost obrotów rok do roku o 36%, w obszarze gastronomii wzrost obrotów 12,6%, usługi 9%, zdrowie i uroda 9%, a w fashion i w innych kategoriach są spadki. Na ile parki handlowe mogą odpowiedzieć na ten bardzo wyraźny trend, że destynacja handlowa to jest w coraz mniejszym stopniu klasyczny shopping, a w coraz większym stopniu miejsce innych doświadczeń?

Myślę, że driverem w parku handlowym zawsze będzie shopping. Bez dobrej, kompleksowej oferty handlowej taki park nie będzie miał racji bytu — wtedy można go nazwać parkiem rozrywki, a nie parkiem handlowym. Element handlowy, czyli zaspokajanie podstawowych potrzeb zakupowych, jest pierwszoplanowy.

Natomiast, jak Pan słusznie zauważył, klienci coraz bardziej oczekują dodatkowych usług, takich jak rozrywka, konsumpcja i gastronomia. To jest właśnie temat, na który chcemy teraz kłaść duży nacisk. Wiemy, którzy najemcy powinni znaleźć się w dobrze funkcjonującym parku handlowym, bo tych najemców jest ograniczona liczba i mamy z nimi relacje. Teraz natomiast chcemy przyciągnąć nowych najemców z branż rozrywkowych i usługowych.

Coraz więcej parków handlowych ma w swojej ofercie fitness, place zabaw dla dzieci, usługi medyczne czy zdrowotne. Również rozmawiamy o tym aspekcie gastronomicznym, by w naszych parkach handlowych były restauracje z miejscami do siedzenia, oferujące nie tylko przystępne ceny, ale także dobrą jakość i różnorodność. Chcemy stworzyć przestrzeń, gdzie klienci po zakupach mogą usiąść, zjeść coś, porozmawiać, spędzić czas — podobnie jak w tradycyjnych food courtach w galeriach handlowych.

Mamy taki projekt pod Warszawą, mówię o San Parku. Tam mamy chyba aż osiem lokali gastronomicznych, w tym restauracje typu premium. Formalnie rzecz biorąc to klasyczny park handlowy, ale układ tego wszystkiego jest bardzo nietypowy. Czy to może iść w taką stronę?

Jeśli chodzi o Acteeum, to jestem ostrożny w kwestii restauracji premium, ale zakładam, że twórcy projektu przeprowadzili odpowiednią analizę rynku. Ludzie, którzy prowadzą te restauracje, na pewno wiedzą, co robią. Niemniej, potwierdza to tezę, że gastronomia i rozrywka stają się coraz ważniejszymi elementami parków handlowych.

Jeśli spojrzymy na park handlowy w Europie Południowej, zobaczymy, że takie elementy są już bardzo mocno obecne. Dobre parki handlowe mają bary, restauracje, a nawet rooftop bary, gdzie można wypić drinka w ładną pogodę. To wszystko sprawia, że doświadczenie klienta staje się bardziej kompleksowe i atrakcyjne.

Acteeum realizując swoje projekty, robi to we współpracy z funduszami, które potem to od Was przyjmują, albo razem to prowadzicie, zarządzacie. W tej chwili są dwa – Falcon i BIG…

Tak, współpracujemy zarówno z Falconem, jak i z BIG-iem, a także z Tergiem. Realizujemy z nimi kilka projektów. 

Czy wynika to z tego, że to są obiektywnie rzecz biorąc najlepsi partnerzy, czy też rynek potencjalnych partnerów w Polsce jest wąziutki? I jeżeli tak, to dlaczego?

Mamy dwóch głównych partnerów, z którymi zrealizowaliśmy więcej niż jeden projekt. Współpraca z nimi układa się bardzo dobrze. Ma to dwa główne plusy. Po pierwsze, jako deweloperzy, my zabezpieczamy nieruchomości, zajmujemy się ich rozwojem, projektowaniem, nadzorem budowy i komercjalizacją. 

Natomiast nasi partnerzy, jako długoterminowi właściciele i operatorzy tych obiektów mają  pewność, że będą mieć gotowy projekt, który spełnia ich oczekiwania. Mają możliwość uczestniczenia w procesie projektowania, budowy i komercjalizacji, co pozwala mu mieć wpływ na standard i strategię wykonania obiektu. To sprawia, że dostaje on produkt szyty na miarę jego potrzeb. Tak więc, dla obu stron jest to model win-win.

Czy jesteście otwarci na współpracę z innymi partnerami? Czy w ogóle zgłaszają się tacy?

Tak, pojawiają się partnerzy, którzy są zainteresowani współpracą tego typu. Jednak mając bardzo dobre relacje z naszymi obecnymi partnerami, gdy pojawiają się nowe projekty najpierw rozmawiamy z nimi. Równocześnie, liczba projektów, które możemy prowadzić równolegle, nie jest nieskończona. Nie zmienia to faktu, że jeśli pojawi się interesujący partner i będziemy widzieć, że między nami jest „chemia”, to jak najbardziej jesteśmy otwarci na współpracę z nowymi partnerami. Jest dla nas oczywiste, że podobnie jak w małżeństwie, w joint venture musi być chemia, wspólne wartości i cele. 

Tak na marginesie to ciekaw jestem jak wyglądają Wasze rozmowy z Sinsay w projekcie, który robicie z Falconem…

Powiem szczerze, że gdy do projektu dołącza Sinsay, Cropp lub House, mamy bardzo, bardzo twarde negocjacje. Niekiedy są one nawet trudniejsze, niż gdyby to nie był projekt realizowany z Falconem. Mamy jasno określone warunki i typ umowy na projektach realizowanych z Falconem i innymi partnerami. Zespół ekspansji grupy LPP to naprawdę profesjonalni ludzie, którzy nie odpuszczają najmniejszej możliwości uzyskania  korzystnych warunków najmu.

To, że oni Wam nie odpuszczają, to rozumiem, ale czy Wy im nie odpuszczacie? To jest pytanie.

Nie, naprawdę nie odczuwamy różnicy w negocjacjach umów najmu z operatorami, którzy są również naszymi partnerami. Mamy twarde negocjacje, ale z obu stron. W tym procesie nie ma miejsca na odpuszczanie.

Rozmawialiśmy prawie równo rok temu, podczas wrześniowego SCF 2024 Fall, i wtedy Pan powiedział, że na 3-4 lata ma Pan pełne ręce roboty. Ale powiedział Pan także, że jest pewien, że za 10 lat dalej będzie budował parki handlowe. Podpisuje się Pan pod tym dzisiaj? Czy ten rok coś zmienił?

Patrząc długoterminowo, wydaje mi się, że za 10 lat nie będę budował parków handlowych. Natomiast będę nadal budował obiekty handlowe, ale nie wiem, jak się będą nazywać. Kiedyś rozwijałem sieci supermarketów i słyszałem, że już ich nie będzie. A dzisiaj mamy dyskonty, które się doskonale rozwijają. Budowaliśmy galerie handlowe, teraz budujemy parki handlowe.

Znikają stare hipermarkety, a powstają albo parki handlowe, albo mieszkaniówka. W związku z tym powierzchnie handlowe będą musiały zostać odbudowane w jakiejś formie. Jeśli będziemy dobrzy w tym biznesie i będziemy mieć dobre relacje z najemcami, rozumiejąc, w jakim kierunku rozwija się rynek, to nadal będziemy mieli długoterminowe perspektywy w handlu.

Co Pan sądzi o tym, że właśnie ta substancja, która już ma swoje lata, już jest trochę wiekowa, będzie przekształcana w modelu mixed-use?

Mnie się to osobiście bardzo podoba, bo wiele tych obiektów pierwszej czy drugiej generacji jest usytuowanych w bardzo atrakcyjnych miejscach. One są w opłakanym stanie technicznym, niewiele wnoszą do obrazu handlu. W związku z tym, jeżeli ktoś będzie w stanie dokonać tam redevelopmentu i wciąż utrzymać jakiś komponent handlowy – może nie taki duży, jak dotychczasowo, ale jednak utrzymać komponent handlowy – uzupełnić go o usługi gastronomii i wprowadzić na przykład mieszkaniówkę, to jest to bardzo ciekawy kierunek. Myślę, że to jest niejako naturalny rozwój zdrowego miasta i tkanki miejskiej.

Jakie jest Wasze podejście do kwestii ESG i certyfikatów typu BREEAM?

Kiedyś byliśmy chyba pierwsi, którzy uzyskiwali BREEAM na poziomie Very Good, teraz jesteśmy ewidentnie pierwsi, którzy uzyskali  BREEAM Excellent. Gorzów, który otworzyliśmy w zeszłym roku, był pierwszym projektem BREEAM Excellent. Projekty, które budujemy teraz, są również BREEAM Excellent.

Naprawdę przykładamy do tego wagę i jest to element, który nas wyróżnia i mamy się czym pochwalić w tym zakresie. Rozumiemy potrzebę zrównoważonego rozwoju i mamy wysoką świadomość proekologicznej efektywności. Robimy te rzeczy, które mają sens równocześnie biznesowy i ekologiczny. Dla zapewnienia tego pryncypium jesteśmy gotowi zainwestować więcej środków w realizację projektu, ponieważ wierzymy że jesteśmy praktycznie współodpowiedzialni za nasz wspólny dobrostan.

Rozmawiał: Radosław Rybiński