Zmiany demograficzne powodują, że rynek stoi przed ścianą. Kto nie przygotuje odpowiedniej strategii może znaleźć się w poważnych tarapatach – w rozmowie z SCF News | Ratailnet.pl mówi Przemysław Dwojak, Senior Client Business Partner GfK-an NIQ company, Poland. Rozmowę przeprowadzono podczas konferencyjnej części targów #scf2025fall.
Według raportu ONZ w odległej przyszłości – w roku 2100 – będzie nas o połowę mniej. Dla większości z nas jest to abstrakcja, ale jest to proces, w którym już uczestniczymy. Zanim przejdziemy do tego, jakie to ma konsekwencje dla rynku handlowego powiedz, w którym punkcie tego procesu jesteśmy dzisiaj?
Rzeczywiście, rok 2100 wydaje się totalnie abstrakcyjny – nie myślimy w takich kategoriach. Nie myślimy też kategoriami prognozy demograficznej GUS, która mówi, że w 2050 roku będzie nas 32 miliony.
Analiza danych GUS pokazuje, że już teraz jesteśmy w trakcie dużej zmiany demograficznej. . Jeżeli się sprawdzi, to do 2030 roku – czyli w ciągu najbliższej dekady – ubędzie milion osób w grupie dzieci i młodzieży do 17 roku życia, milion osób w wieku produkcyjnym, natomiast przybędzie milion osób w wieku 65+. Faktem jest, że Polska traci rocznie około 120–180 tysięcy mieszkańców.
Te zmiany nie wynikają na przykład ze zwiększonej śmiertelności po COVID-19, lecz przede wszystkim z dramatycznie niskiej liczby urodzeń. W 2017 roku i w latach kolejnych w Polsce nagle zaczęło się rodzić około 150 tysięcy dzieci rocznie mniej, co sprawia, że nie ma szans na odbudowanie pokolenia. Jedynym sposobem na przeciwdziałanie negatywnym skutkom depopulacji jest automatyzacja i wydłużenie wieku emerytalnego, a także mądra polityka państwa w zakresie imigracji. W handlu odczuwaja się problem z rekrutacją pracowników i to będzie się pogłębiać.
Obserwujemy już teraz na rynku retail zjawiska niepokojące – spadki footfallu, spadki sprzedaży w niektórych kategoriach produktów, np. produktów dedykowanych dzieciom. Czy te niepokojące trendy możemy tłumaczyć zmianami demograficznymi? Czy to już jest ta prosta zależność?
Zdecydowanie tak. Analizy granularne, schodzące znacznie głębiej niż zwykłe badania footfallu czy ogólne analizy kategorii (np. odzieży), pokazują wyraźne spadki wolumenów. Producenci sprzedają mniej produktów – dotychczas utrzymywali udziały rynkowe poprzez podnoszenie cen, ale to strategia donikąd. Jak długo można podnosić ceny? To nie jest sposób na walkę z kurczącym się rynkiem.
Różnice między kategoriami dziecięcymi a senioralnymi są dramatycznie wysokie. Na przykład do połowy 2025 roku sprzedaż pieluch dziecięcych spadła o około 15%, podczas gdy sprzedaż typowych produktów senioralnych, takich jak pasty protetyczne czy pieluchomajtki, wzrosła o 20–30%. Może to brzmieć jak żart, że posługujemy się takimi kategoriami, dalekimi od tego, z czym kojarzą się zakupy w centrach handlowych, ale w innych obszarach handlu i polskiej gospodarki widać spowolnienie wynikające z redukcji potencjału konsumenckiego, będącego efektem spadku populacji. Spadki footfallu tłumaczymy niektórym zarządcom między innymi spadkami populacji.
Mamy dwa wykresy, dwa czynniki. Jeden pokazuje spadek footfallu, a drugi – ciągły wzrost powierzchni handlowej. JLL prognozuje dodatkowe 500 tys. m² powierzchni w ciągu 4–5 lat, a w kolejnych latach kolejne 2 mln m². Te dwie krzywe w pewnym momencie się przetną – czy powstanie wówczas sytuacja krytyczna, czy po prostu wszystko będzie się jakoś układało?
Mnie się wydaje, że jesteśmy już na kursie kolizyjnym. Obecnie wszyscy mówią o rozwoju parków handlowych. Jeśli dobrze pamiętam, podaż GLA centrów handlowych powyżej 5 tys. m² – czyli tych, które raportuje PRCH – wzrosła od 2015 roku do 370 m² na tysiąc mieszkańców, z 240 m², co daje przyrost 130–140 m². W tym samym czasie liczba mieszkańców przypadająca na hipermarket, supermarket czy dyskont spożywczy spadła statystycznie z 7 tys. do 3 tys. To pokazuje, że handel jest nasycony i potwierdza tezę o nasyceniu rynku.
Równocześnie wydatki na reklamę w handlu wzrosły trzykrotnie. Wynika to z większej podaży – więcej sieci, więcej sklepów, rozwój e-commerce – podczas gdy sam rynek reklamy wzrósł tylko o kilkadziesiąt procent. To pokazuje, że koszt pozyskania klienta znacząco wzrósł.
Nie wykluczam, że wpływ na to miały też kuriozalne sytuacje walki reklamowej między niektórymi dyskontami.
To jest element całej układanki. Wojna cenowa zmniejsza rentowność i zmusza graczy do działań, których wcale by nie chcieli. Polscy konsumenci przyzwyczajeni są do promocji i oczekują „wynagradzenia” za zakupy. Jednocześnie wiele promocji przestaje działać – jeśli klient wielokrotnie kupił np. drugi lub trzeci produkt za złotówkę, to w domu nadal ma zapas i nie musi nic dokupywać. To wszystko pokazuje, że rynek jest na kursie kolizyjnym. Daleko mi do huraoptymizmu developerskiego – bardziej bliska jest mi chłodna, realistyczna analiza sytuacji i sygnałów wskazujących na duże wyzwania dla rynku.
Mówimy o trendach globalnych, ale handel działa na lokalnych mikro rynkach. Czy wyzwanie demograficzne rozkłada się równomiernie na całą Polskę, czy widzimy jakąś specyficzną geografię tego procesu?
Roczny ubytek 140 tys. mieszkańców wydaje się niewielki, gdy podzielimy go na 380 powiatów w Polsce, ale w rzeczywistości nie jest równomierny. Od 2019 do 2030 roku np. Łódź straci niemal 60 tys. mieszkańców, Częstochowa – 28 tys., Bydgoszcz – 40 tys., Zabrze – 28 tys. To nie oznacza, że mieszkańcy „znikają” – często przeprowadzają się poza miasto. Duże miasta, takie jak Warszawa, przyjmują wielu ekspatów i imigrantów, radząc sobie lepiej, ale generalnie powstaje Polska dwóch prędkości: duże aglomeracje rosną, średnie i małe miasta bardziej mierzą się z depopulacją i starzeniem się społeczeństwa.
To znajduje odzwierciedlenie w wynikach sprzedaży – indeksy footfallu w małych i średnich miastach pokazują, że tamte obiekty są najbardziej dotknięte. Nie dotyka to wszystkich jednakowo – nie wszyscy są na „linii pochyłej”. Jednocześnie nie można powiedzieć, że w Polsce pozostała jeszcze duża przestrzeń na rozwój handlu. Prosta matematyka JLL pokazująca, że jest grupa konsumentów nie objęta oddziaływaniem parków handlowych nie uwzględnia zachowań konsumentów, takich jak współużytkowanie formatów czy sklepów. W praktyce konsumenci korzystają z wielu sklepów różnych marek i formatów. Nie ma czegoś takiego jak niezagospodarowany klient. Nowy park handlowy zawsze będzie musiał odebrać klientów jakiejś konkurencji.
Jak galerie handlowe i sieci handlowe powinny odpowiedzieć na wyzwanie związane z demografią?
Myślę, że kluczowe jest fundamentalne pytanie: jak zmienił się mój klient, który być może transformował wraz z moją galerią otwartą 10–15 lat temu. Mam tu na myśli analizę faz życia konsumenta i jego potrzeb związanych z tymi fazami. Jeżeli konsument się starzeje, jego potrzeby zmieniają się drastycznie. W momencie, kiedy dzieci są odchowane, konsument przestaje inwestować w ich edukację i rozwój, a teoretycznie może inwestować w swój szeroko rozumiany dobrostan.
Faktem jest, że konsumenci z pokolenia X i baby boomers będą w najbliższych latach dominującymi klientami galerii handlowych. Dlaczego? Po pierwsze, będzie ich więcej, a po drugie – są znacznie zamożniejsi niż konsumenci generacji Z. Warto więc przeanalizować dotychczasowe działania strategiczne: czy próba zwiększenia footfallu opierała się na ofercie dla dzieci i młodzieży? Czy tenant mix, szczególnie modowy, jest stabilny i bezpieczny w kontekście zmieniających się potrzeb X-ów?
Warto zastanowić się, czy nasze dotychczasowe działania pozwoliły zbudować unikalność i wyróżnienie na rynku oraz czy były nakierowane na konkretny typ konsumenta. Może kluczem do sukcesu w niektórych lokalizacjach jest specjalizacja.
Specjalizacja może oznaczać np. większą koncentrację na kliencie ekonomicznym, niekoniecznie modowym, bo taki trend widać. Może inwestycje w oferowanie różnych form spędzanie czasu wolnego lub usługi zdrowotne dla osób, które mają wolne środki po „wyprowadzeniu dzieci z domu – należy szukać odpowiedniej stategi pozycjonowania . W kontekście nasyconego rynku i trudnych lokalizacji, pasywne podejście albo brak kreatywności po prostu nie mają racji bytu.
Te obiekty muszą konkurować z retail parkami, które oferują więcej funkcji convenience, ale nie oznacza to, że konsumenci korzystają wyłącznie z parków handlowych – częstotliwość ich odwiedzin jest niższa niż centrów handlowych. Wielofunkcyjność centrów pozostaje dużym atutem. Być może warto odejść od pustego sloganu „doświadczanie” i naprawdę poszukiwać rozwiązań spoza schematu, bo walka samą promocję nie wystarczy.
Zauważyłem, że w Twojej wypowiedzi pojawiało się często „być może”, „należy to rozważyć” Rozumiem, że nie ma tutaj prostych rozwiązań.
Bo to jest równanie z wieloma niewiadomymi i lokalnym charakterem. Nie ma złotego środka dla całego sektora czy wszystkich formatów – profilowanie oferty i marketing centrum handlowego zawsze było tematem lokalnym.
Jeszcze 10 lat temu można było mówić o organicznym wzroście rynku. Teraz centra handlowe weszły w fazę charakterystyczną dla innych branż, np. spożywczej , gdzie walka o klienta jest bardzo intensywna.
Puenta jest taka, że rynek stoi przed ścianą. Wyzwaniem był e-commerce, potem COVID, następnie omnichannel i parki handlowe – i wciąż udawało się przetrwać. . Jeśli prognozy demograficzne się sprawdzą, rynek skurczy się na tyle, że wcześniejsze strategie nie wystarczą. Wyniki obrotowe niektórych sieci już to pokazują.
Mam wrażenie, że kto nie zrozumie, że ta zmiana jest przed nami i w niektórych obiektach już się dokonuje, kto nie przygotuje odpowiedniej strategii, może znaleźć się w poważnych tarapatach.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
