[WYWIAD] Sebastian Moskal, Womak Holding: budujemy długofalową wartość

Nasza strategia to realizacja jednego dużego projektu rocznie, rozwój istniejących aktywów i konsekwentne stawianie na projekty mixed-use – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Sebastian Moskal, członek zarządu Womak Holding.

Sebastian Moskal weźmie udział w targach #scf2026spring. Oprócz niego obecni będą: Paweł Kleszczewski – Dyrektor Obszaru Komercjalizacji i Rozwoju, Anna Bator – Dyrektor Galerii Nowy Świat, Anna Nowicka – Manager ds. komercjalizacji, Patrycja Taube – Manager ds. komercjalizacji, Alicja Mielczarek – Manager ds. komercjalizacji, Jerzy Sikora – Galeria Nowy Świat.

Jak z perspektywy Womak Holding wyglądał rok 2025? Czy dla firmy był to czas rozwoju, stabilizacji, czy może regresu?

Miniony rok był dla nas wymagający operacyjnie. Presja inflacyjna, wzrost płacy minimalnej oraz rosnące koszty energii i usług wymagały bardzo dużej dyscypliny kosztowej, aby przy stabilnych przychodach utrzymać rentowność obiektów.

To jednak wyzwania, z którymi rynek mierzy się od czasu pandemii…

Zgadza się, ale w ostatnich latach pojawiły się również narzędzia, które pozwalają skuteczniej reagować. Mam na myśli przede wszystkim kredyty ekologiczne dystrybuowane przez BGK. Współpracujemy z bankami, które finansują inwestycje spełniające określone limity emisji CO₂. To realna szansa rozwojowa, choć jednocześnie dodatkowe wyzwanie, szczególnie w przypadku starszych nieruchomości. Rok 2025 był więc dla nas czasem intensywnej pracy nad optymalizacją kosztów, zwiększaniem samoobsługowości obiektów, poprawą efektywności energetycznej oraz rozwojem systemów BMS. Wszystko po to, by przy rosnących kosztach zachować stabilność operacyjną i dać nam oraz najemcom perspektywę zatrzymania kosztów SCH.

Jak dokładnie udało wam się osiągnąć ten cel?

Skupiliśmy się przede wszystkim na kosztach energii. Inwestowaliśmy w optymalizację węzłów ciepła pompy, modernizację central wentylacyjnych, automatykę oraz instalacje fotowoltaiczne. Kredyty ekologiczne pozwoliły nam sprawnie wdrożyć te rozwiązania i konsekwentnie optymalizować istniejące obiekty. Patrzymy też zawsze na sytuację najemców. Im niższe mają koszty operacyjne, tym stabilniej funkcjonuje cały obiekt. Istotnym elementem była także kontrola shortfallu wynikającego z rocznych rozliczeń kosztów.

Wspomina Pan o istniejących obiektach. Jak dziś wygląda skala działalności Womak Holding?

Działamy na rynku od 2003 roku. W naszym portfolio znajduje się obecnie 10 obiektów o łącznej powierzchni około 55 tys. m² GLA. Co ważne, żadna z naszych nieruchomości nie została sprzedana. Konsekwentnie realizujemy strategię organicznego wzrostu, rozwijając istniejące projekty i stopniowo uruchamiając kolejne inwestycje. Nie stawiamy na skokowy wzrost, choć dynamika zwiększa się w okresach, gdy kilka projektów jednocześnie wchodzi w fazę rozwoju.

Jak 2025 roku kształtowały się obroty projektów retailowych?

Nie ujawniamy danych dotyczących poszczególnych marek, natomiast w segmencie spożywczym obserwowaliśmy wzrosty na poziomie 15–20 proc. Inflacja miała na to wpływ, ale warto podkreślić, że branża spożywcza pozostaje w bardzo dobrej kondycji. Zauważyliśmy również zmiany w innych sektorach. W gastronomii wzrosty sięgały około 10 proc. W efekcie obroty raportowane do nas zdecydowanie przewyższają inflację, można powiedzieć, że były nawet dwukrotnie wyższe niż jej tempo.

Czy to poprawa względem 2024 roku?

Zdecydowanie tak. Rok 2024 był trudniejszy, szczególnie ze względu na silną wojnę cenową w handlu. W 2025 roku sytuacja się ustabilizowała. Przykładowo w galerii Nowy Świat w Rzeszowie, mimo ogólnorynkowego trendu spadku footfallu w dużych centrach handlowych, odnotowaliśmy wzrost liczby klientów o około 3-4 proc. rok do roku. Podobne wyniki widzimy w obiektach typu convenience. To bardzo pozytywny sygnał, bo pokazuje, że nasze działania operacyjne przynoszą wymierne efekty.

Wspomniał Pan już o Nowym Świecie. Jak galeria odnajduje się na rynku rzeszowskim?

Rzeszów to jeden z najbardziej nasyconych rynków handlowych w Polsce. Pojawienie się nowych, dużych galerii wymusiło na nas zmianę podejścia. Zmieniliśmy strukturę najemców i funkcję obiektu. Obecnie działają tu dwaj operatorzy spożywczy, znane marki takie jak Rossmann, Hebe, Sinsay, Tedi, Frac i wiele innych marek, a także rozbudowana oferta czasu wolnego. Wprowadziliśmy największą w Rzeszowie ofertę zajęć pozalekcyjnych, w tym szkołę tańca, akademię sztuk walki, zajęcia muzyczne, klub fitness Endorfina oraz bowling połączony z rozrywką od Arcade Bee. Dziś Nowy Świat to miejsce, które łączy handel, usługi i rekreację. Dołączenie KFC pod koniec roku tylko potwierdza, że obrany kierunek był właściwy. Dodatkowo, wojna w Ukrainie sprawiła, że Rzeszów stał się bezpiecznym miejscem dla przybywających rodzin, co wzmocniło sprzedaż i przyciągnęło nowych najemców szukających lokalizacji na wschodzie. To wszystko pozwala nam patrzeć w przyszłość z optymizmem, zachowując świadomość ryzyk rynkowych.

Jak wygląda strategia komercjalizacji galerii?

Opieramy się na tzw. magnesach – dużych markach rozpoznawalnych przez klientów, takich jak Action, TEDi, H&M czy Sinsay. Jednocześnie dbamy o stabilność mniejszych i średnich najemców, renegocjując umowy w sposób dostosowany do aktualnych realiów rynkowych. Nawet jeśli rentowność części z tych umów bywa niższa, generowany przez nie ruch bezpośrednio przekłada się na wyniki mniejszych lokali. Dlatego teraz szczególną uwagę poświęcamy utrzymaniu i przedłużaniu współpracy z małymi i średnimi najemcami, oferując im warunki dopasowane do obecnych sytuacji i potrzeb rynku.

Jednocześnie konsekwentnie pracujemy nad dalszym rozwojem oferty, w tym nad jej wzmocnieniem w segmencie gastronomicznym, który odgrywa coraz większą rolę w budowaniu funkcji społecznej obiektów handlowych. Kontynuujemy także rozmowy z kluczowymi najemcami, takimi jak Rossmann czy Maxi Zoo, dbając o długofalową stabilność współpracy i podnoszenie jakości usług. Taka strategia pozwala nam utrzymać atrakcyjność galerii i wspierać rozwój zarówno dużych, jak i lokalnych najemców.

Czy rok 2026 będzie rokiem zakończenia kolejnej pięciolatki najmu?

W części przypadków tak. Umowy były zawierane i renegocjowane w różnych momentach, szczególnie w okresie pandemii. Wówczas niektórzy najemcy decydowali się na wydłużenie kontraktów w zamian za czasowe ulgi czynszowe, co naturalnie przesunęło daty ich zakończenia. Dzięki temu nie mamy dziś sytuacji, w której duża grupa najemców kończy najem jednocześnie, co pozwala nam stabilnie planować kolejne etapy komercjalizacji.

Czy w tym roku pojawia się jakaś kumulacja kończących się umów i większy pakiet do negocjacji?

Tak, są dwie – trzy kluczowe umowy, które planujemy przedłużyć. Równocześnie chcemy rozwijać ofertę dla klientów, wprowadzając lub wymieniając usługi tak, aby podnieść ich standard i atrakcyjność galerii dla odwiedzających.

Miniony rok był dla Was kluczowy pod względem nowych inwestycji. Widać to zwłaszcza na przykładzie Swojej Olimpii we Wrocławiu, która praktycznie potroiła swoją skalę. Jak oceniacie ten etap rozwoju projektu?

Swoja Olimpia to dla nas jeden z absolutnie kluczowych projektów i rzeczywiście miniony rok był dla niej przełomowy. Inwestycję od początku prowadzimy etapowo. Pierwszy etap, oddany do użytku w 2021 roku i nagrodzony w konkursie Piękny Wrocław, od razu wyznaczył kierunek, w którym chcieliśmy iść. Powstał tam nie tylko Lidl, ale też projekt typu mixed-use; na pierwszym i drugim piętrze funkcjonują przedszkole i żłobek, działa przychodnia medyczna i kilka innych usług. Już wtedy pokazaliśmy, że chcemy tworzyć miejsce, które łączy funkcje handlowe, edukacyjne i usługowe w spójną przestrzeń dla lokalnej społeczności. Drugi etap, który oddaliśmy do użytku  pod koniec lutego, znacząco powiększył cały kompleks, wprowadzając około 2 tys. m² nowej powierzchni handlowo-usługowej. Pojawiły się marki, na które mieszkańcy czekali takie jak, Pepco, Żabka czy Sinsay. W najbliższym czasie ofertę uzupełni również Rossmann. 

Na wyższych kondygnacjach obiektu rozwijana jest nowa funkcja związana z ofertą pobytową, realizowaną przez markę Moovy Home w formule abonamentowej. Projekt obejmuje 84 apartamenty o zróżnicowanych układach – od lokali z antresolą po bardziej przestronne, trzypokojowe rozwiązania. Nasze podejście do nieruchomości wykracza dziś poza jedną klasę obiektu. Stawiamy na projekty mixed-use, które pozwalają na synergię kosztową i przychodową. Rynek pokazał zresztą, że modele oparte tylko na jednej funkcji — chociażby na fitnessach, które mocno ucierpiały w pandemii — są po prostu mniej odporne. Handel i usługi uzupełnione o funkcję noclegową tworzą zdrowy, samowystarczalny ekosystem. To dlatego tak dobrze nam się ten projekt rozwija i jesteśmy przekonani, że to kierunek, który będzie coraz bardziej naturalny dla miejskich inwestycji.

Połączenie usług o charakterze hotelowym z parkiem handlowym wciąż nie jest powszechnym rozwiązaniem na rynku. Funkcje pobytowe rzadko stanowią integralną część tego typu obiektów, co czyni takie realizacje raczej wyjątkiem niż standardem.

Rzeczywiście, takie połączenia wciąż są rzadkością i nie bez powodu. To rozwiązanie ma sens tylko w bardzo określonych warunkach. Przede wszystkim projekt musi być osadzony w żywej tkance miejskiej, tam gdzie jest naturalny ruch i realny popyt na elastyczne formy pobytu. W mniejszych miastach czy lokalizacjach o słabszej dynamice to po prostu by się nie sprawdziło. Nawet w dużych aglomeracjach nie każde miejsce będzie odpowiednie. Ale jeśli lokalizacja „zagra”, to oba elementy bardzo dobrze się uzupełniają.

To jest koniec drugiego etapu. Jakie są dalsze plany dla Swojej Olimpii?

Planujemy trzeci i czwarty etap inwestycji, realizowane w podobnym modelu, ale ostateczny kształt kolejnych faz będzie zależał od wyników obecnych rozwiązań i reakcji rynku. Chcemy zachować elastyczność i reagować na to, jak zmieniają się potrzeby użytkowników i najemców. Zanim jednak podejmiemy finalne decyzje, ruszamy w marcu 2026r. z projektem w Żernikach Wrocławskich, co będzie realizowane równolegle z dalszymi etapami Swojej Olimpii.

Czyli jeśli dobrze rozumiem — domykacie teraz drugi etap Swojej Olimpii, przyglądacie się, jak będzie funkcjonowała część wynajmu abonamentowego i w zależności od wyników będziecie realizować trzeci i czwarty etap w podobnym modelu.

Dokładnie. Mamy porozumienie z klientem, że jeśli biznes rozwinie się pomyślnie, to będzie od razu zainteresowany komercjalizacją kolejnego piętra w trzecim i czwartym etapie.

Kto jest tym klientem?

Moovy Home – wrocławski operator działający w segmencie aparthotelowym i abonamentowym. Jest lokalnym podmiotem z doświadczeniem w tej formule, dlatego dobrze pasuje do charakteru i skali projektu.

Usługi o charakterze hotelowym to dla Was nietypowy obszar działalności. Czy postrzegacie to jako produkt inwestycyjny, który w przyszłości mógłby zostać sprzedany?

Na obecnym etapie planujemy samodzielnie zarządzać tym segmentem. Traktujemy go jako naturalne uzupełnienie projektu, a nie coś przygotowywanego pod sprzedaż. Oczywiście, w przyszłości może się tak zdarzyć, że stanie się to elementem inwestycyjnym, ale strategia Grupy Womak jest jasna – nie sprzedajemy naszych projektów. Nadwyżki finansowe i zyski reinwestujemy w kolejne inwestycje. W taki sposób planujemy działać przynajmniej przez najbliższe dziesięć lat.

Wspomniał Pan o nowym projekcie w Żernikach. Jakiego rodzaju jest to inwestycja?

Projekt w Żernikach to dla nas kolejny krok w rozwijaniu formatów convenience w miejscach, które szybko się zmieniają. Lokalizacja jest naprawdę dobra, bo obiekt sąsiaduje bezpośrednio z osiedlem Jagodno, ogromnego, wciąż rozrastającego się terenu, na którym już dziś mieszka wiele młodych rodzin i nowych mieszkańców Wrocławia. Wiadomo już, że operatorem spożywczym będzie Lidl, bo to format, który doskonale uzupełnia lokalny rynek. Pozostała część komercjalizacji jest już w fazie końcowej, ale dopóki nie mamy podpisanych umów, nie mogę ujawnić szczegółów.

Jaka będzie powierzchnia tego obiektu?

Cały obiekt będzie miał około 4,5 tys. m². Tuż obok naszej działki powstanie również McDonald’s, który będzie pełnił rolę gastronomicznego „ankora” dla tej lokalizacji, ale to już osobna inwestycja – nie należy do nas.

Ile z tej powierzchni zajmie Lidl?

Lidl zajmie około 2 050 m² powierzchni handlowej. 

Czyli mamy około 2,5 tys. m² GLA  w procesie komercjalizacji. Czy działka daje możliwości rozbudowy w przyszłości?

W tym przypadku nie przewidujemy rozbudowy. Obiekt będzie jednopoziomowy.

Jak można podsumować strategię Womak Holding na najbliższe lata?

Naszą strategię na najbliższe lata opieramy na zrównoważonym i etapowym rozwoju, z dużym naciskiem na elastyczność. W najbliższym czasie koncentrujemy się na realizacji projektu w Żernikach, którego zakończenie planowane jest na pierwszy kwartał 2027 roku. Następnie chcemy przejść do kolejnych etapów rozwoju Swojej Olimpii, przy czym kluczowe znaczenie będzie miała dla nas ocena efektów już zrealizowanych inwestycji, w tym funkcjonowania apartamentów w formule najmu abonamentowego.

Zakładamy realizację średnio jednego większego projektu rocznie, równolegle dbając o optymalizację posiadanego portfela. Obejmuje to m.in. przedłużanie kluczowych umów, poprawę efektywności operacyjnej obiektów oraz selektywne poszukiwanie nowych gruntów pod kolejne przedsięwzięcia. Mamy jednocześnie świadomość, że dostępność atrakcyjnych działek w dużych miastach jest coraz mniejsza, a wiele terenów przeznaczanych jest dziś pod zabudowę mieszkaniową. Również w mniejszych ośrodkach realizowanie nowych projektów wiąże się dziś z większym ryzykiem, ponieważ pojedynczy obiekt potrafi istotnie wpłynąć na lokalną równowagę rynkową, a tym samym na rentowność przyszłych inwestycji.

Dodatkowym wyzwaniem są zmiany demograficzne i ewolucja zachowań konsumenckich. Spadek liczby ludności, malejąca liczba urodzeń czy zmiany w strukturze zakupów sprawiają, że planowanie nowych projektów wymaga szczególnej ostrożności i analizy. Dlatego każde decyzje inwestycyjne podejmujemy indywidualnie, bez opierania się wyłącznie na prostych wskaźnikach, takich jak wielkość miasta czy liczba mieszkańców.

Rozmawiał: Radosław Rybiński