Sukces centrum handlowego zależy od umiejętności zbudowania tożsamości, emocjonalnego zaangażowania klientów i odpowiadania na lokalne potrzeby – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Anna Malcharek, dyrektor zarządzająca, Gemini Holding. Rozmowa odbyła się w ramach konferencyjnej części targów #scf2025fall.
Kiedyś, kiedy powstawały projekty handlowe, a dzisiaj, gdy powstają parki handlowe, deweloperzy i inwestorzy parków handlowych powtarzają: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. Kiedy niedawno rozmawialiśmy usłyszałem od Ciebie coś innego. Mówisz: komunikacja, komunikacja, komunikacja. Co masz na myśli?
Nie neguję znaczenia lokalizacji. Lokalizacja zawsze była i jest kluczowa z perspektywy centrów handlowych, czy nieruchomości komercyjnych w ogóle. Jednak biorąc pod uwagę, że rynek obiektów handlowych w Polsce jest obecnie rynkiem nasyconym i dojrzałym— z poziomem powierzchni handlowej na tysiąc mieszkańców sięgającym prawie 372 metrów kwadratowych, czyli parametrami porównywalnymi z Europą Zachodnią — sama lokalizacja już nie wystarcza. To tylko jedna zmienna.
Druga, niezwykle istotna zmienna, wpływająca na centra handlowe, to struktura demograficzna — dotyczy to zarówno Polski, jak i innych krajów.
W centrum zainteresowania pozostaje klient, konsument korzystający z oferty handlowej, a jest on dzisiaj bardzo zróżnicowany. Mamy do czynienia, równolegle z aż pięcioma pokoleniami konsumentów: baby boomers, pokolenie X, millenialsi, pokolenie Z, a nawet najmłodsze pokolenie alfa – oni wszyscy są naszymi klientami.
Każde z tych pokoleń charakteryzuje się nieco innymi zachowaniami zakupowymi, wynikającymi z doświadczeń, które je ukształtowały – dorastania w erze cyfrowej, czy w czasie kryzysów gospodarczych lub pandemii. Rozumienie tych różnic jest kluczowe, ponieważ każde pokolenie ma odmienne preferencje dotyczące sposobu dokonywania zakupów, wartości, które ceni – jak zrównoważony rozwój czy etyczne praktyki – oraz powodów, dla których podejmuje decyzje zakupowe, np. rekomendacje znajomych czy opinie influencerów.
Dlatego nie wystarczy powiedzieć „Hej, chodźcie do nas, jesteśmy świetnym centrum handlowym”. Trzeba znaleźć sposób, by skutecznie dotrzeć do każdego konsumenta. Stąd powtarzam: komunikacja. Bo potrzeby różnych pokoleń są bardzo indywidualne i również indywidualny musi być język, którym się posługujemy.
Dlatego zanim rozpoczniemy proces komunikacji, powinniśmy bardzo dobrze poznać swojego klienta. To właśnie powód, dla którego niezależnie od lokalizacji, która pozostaje niezwykle ważna, kluczowa staje się komunikacja.
Porozmawiajmy konkretnie. Pamiętam, że przed kilkunastoma laty Gemini Park Bielsko-Biała znajdowało się w dość trudnym momencie. Wizerunek centrum był podważany, działo się wokół wiele rzeczy. Dzisiaj wygląda to zupełnie inaczej. Jaką drogę przeszliście w tym czasie? Przyjrzyjmy się temu, jak wygląda komunikacja z klientem, a także z partnerami biznesowymi, bo to również jest istotny element tej komunikacji — na przykładzie Gemini Park Bielsko – Biała.
Muszę przyznać, że patrzę na historię Gemini Park Bielsko-Biała z sentymentem i pewnym wzruszeniem. Jak to bywa z pierwszym, najbardziej wymagającym i problematycznym dzieckiem, kocha się je w szczególny sposób i poświęca się mu najwięcej uwagi.
Gemini Park Bielsko Biała miało trudną sytuację od momentu otwarcia, startując na bardzo wysaturowanym rynku. Już w 2009 roku, gdy otwierało się Gemini Park, poziom nasycenia powierzchnią handlową wynosił w regionie prawie 1000 metrów kwadratowych na tysiąc mieszkańców — zdecydowanie powyżej średniej ogólnopolskiej.
Dla tych z Państwa, którzy nie wiedzą: miasto liczy prawie 200 tysięcy mieszkańców i ma trzy duże galerie handlowe, każda o powierzchni 40-50 tysięcy metrów kwadratowych.
Zanim przejdę do procesu, który udało nam się przeprowadzić, chciałabym przede wszystkim podkreślić jedno: nie ma jednoosobowych sukcesów. Wszystko, co udało się zrealizować w Gemini Park, nigdy nie byłoby możliwe bez świetnego zespołu — zarówno z obszaru operacji, leasingu, jak i komunikacji z klientem. Do tego dochodzą fantastyczni partnerzy, o których wspomnimy po drodze.
Wracając do początków, otworzyliśmy centrum handlowe, które po rozbudowie dysponowało łączną powierzchnią handlową ponad 44 tysiące metrów kwadratowych, a które nie performowało. Na ów czas oferta centrum handlowego nie zyskała akceptacji odbiorców i w konsekwencji nie udało się zbudować odpowiedniej odwiedzalności centrum handlowego. To z kolei przekładało się na problemy najemców oraz niezadowalające obroty.
Od czego zaczęliście?
Przede wszystkim przeanalizowaliśmy strukturę całego rynku: co oferuje konkurencja i jakie są jej mocne strony i przewagi. Potem skupiliśmy się na sobie – zrobiliśmy klasyczny SWOT — naszego Gemini Park Bielsko-Biała, a w konsekwencji tez SWOT-y naszej konkurencji.
To działanie pozwoliło nam zdefiniować obszary, w których mamy przestrzeń do rozwoju, a które nie są domeną naszej konkurencji. Dodatkowo postanowiliśmy zrealizować bardzo szczegółowe i rozbudowane badania konsumenta — muszę przyznać, że badania socjologiczne, badania demograficzne to jedne z moich ulubionych narzędzi, począwszy od początku mojej pracy na rynku nieruchomości komercyjnych.
Badania były dość szeroko zakrojone, bo obejmowały analizę tego jaki klient nas odwiedza, czego potrzebuje, jaki jest jego profil i preferencje, a także jaki klient nas nie odwiedza i jakie są tego przyczyny.
Wnikliwej analizie poddaliśmy też strefę oddziaływania Gemini Park Bielsko Biała, do której to analizy wykorzystaliśmy statystyczny model Huffe’a. Pozwala on przewidzieć prawdopodobieństwo, z jakim konsument odwiedzi daną lokalizację, bazując na odległości, atrakcyjności (tzw. grawitacji) tej lokalizacji, z uwzględnieniem istniejącej konkurencji. To była jedna ze zmiennych, która pozwoliła nam określić potencjalny zasięg oddziaływania centrum handlowego. Druga — musieliśmy znaleźć elementy, które wyróżnią Gemini Park Bielsko-Biała na tle konkurencji.
Na początek po prostu chcieliście wiedzieć, w jakiej „kategorii wagowej” startujecie.
Zdefiniowanie tego czym dysponujemy oraz dokąd i w jakim tempie możemy dojść — to pozwoliło nam zbudować strategię działania. Strategia ta wytyczyła nam kierunek, ale na bieżąco, wprowadzaliśmy modyfikacje w zależności od nowych zmiennych lub dodatkowych informacji, które pojawiały się w trakcie naszej pracy.
Na poziomie bazowym doszliśmy do wniosku, że to, co istotnie wyróżnia nas na tle konkurencji, to nasza lokalizacja. Jesteśmy na trasie wyjazdowej z Bielska, w kierunku południowym co teoretycznie mogłoby być postrzegane jako minus, my jednak potraktowaliśmy to jako atut. Bliskość rzeki, terenów zielonych, to kolejny element, który mógłby wydawać się negatywny, ale dostrzegliśmy w tym potencjał.
Podsumowaliśmy atuty, na których możemy budować przewagę, w tym m.in.:
- wspomnianą wyżej lokalizację,
- bardzo dobre, rozpoznawalne, sieciowe kino,
- teren zielony obok centrum, który można wykorzystać,
- zalążki foodcourtu, powiązanego z leisure i rozrywką,
- bezpłatny, komfortowy, zadaszony parking, co w przypadku lokalizacji poza ścisłym centrum miasta jest dużym atutem.
Na tej bazie zaczęliśmy budować wyróżnik – centrum o charakterze rodzinnym, z kompleksową ofertą handlową, ale z mocnym ukierunkowanie na ofertę rozrywkowa i komponent rodzinnego spędzania czasu na terenie obiektu i w jego okolicach.
Pozyskaliśmy wspaniałego partnera, który stworzył zewnętrzny park rozrywkowo-edukacyjny „Park W DECHE!” dedykowany całym rodzinom, połączyliśmy te atrakcje z ofertą kina oraz foodcourtem i rozpoczęliśmy proces komunikacji, pokazując klientom nasze wyróżniki. Przekaz był jasny: „Drogi kliencie, przyjedź do nas — masz komfortowy, bezpłatny parking, bogaty wybór różnych marek oraz usług, a przy tym ofertę rozrywkowo-restauracyjną, z której możesz korzystać”.
Dodatkowo wykorzystaliśmy turystyczny potencjał Bielska, będącego częścią atrakcyjnego regionu, odwiedzanego przez klientów o każdej porze roku. W tym kontekście zdecydowaliśmy się na rozszerzenie oferty sportowej, co finalnie dało nam dużą przewagę nad konkurencją. Nie chcę powiedzieć, że przewidzieliśmy trendy, ale wdrażanie wszystkich tych elementów, które wymieniam, rozpoczęliśmy pięć-osiem lat wstecz, planując strategię i strukturę komunikacji. W międzyczasie realizowaliśmy liczne badania i spotkania z klientami, aby sprawdzić, czy podążamy właściwą drogą.
Oferowana jakość i emocje towarzyszące klientom, którzy korzystali z naszej oferty, pozwalały budować indywidualne doświadczenie i stały się wyróżnikiem, na bazie którego zbudowaliśmy nowa tożsamość centrum handlowego. Chcieliśmy pokazać, że poprzez emocjonalny i spersonalizowany kontekst rozrywki i sportu można skutecznie wzmocnić postrzeganie całego centrum i jego oferty.
Efekt? 98–99% poziomu najmu i wysoka odwiedzalność. Dzisiaj sytuacja Gemini Park Bielsko-Biała jest stabilna i pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość, a centrum regularnie osiąga wyniki powyżej średniej rynkowej.
Sytuacja była więc taka, że w zasadzie od początku mieliście wszystkie karty w ręku, tylko nie do końca wiedzieliście, jak je wykorzystać. W pewnym momencie przyjrzeliście się tym kartom, przeprowadziliście głęboką analizę, zauważyliście swoje atuty i zaczęliście je komunikować.
Tak, ale nie wystarczyło to zauważyć i powiedzieć klientom: „Przyjdźcie, bo mamy park rozrywki dla dzieci” albo „Przyjdźcie, bo mamy super kino czy food court”. Zmiana wizerunku centrum to proces wymagający ogromu pracy – konsekwentnego budowania narracji, poprzez wykorzystanie odpowiednich narzędzi, jak m.in. wydarzenia czy inicjatywy o społecznym, lokalnym charakterze. Centrum handlowe nie istnieje w próżni – aby odnieść sukces, musi posiadać własną tożsamość, która nie powstaje wyłącznie przez odpowiedni tenant mix czy komunikację ogólną, ale jest zakorzenioną w lokalnej społeczności i autentycznych doświadczeniach klientów.
Chodzi nie tylko o dotarcie do poszczególnych grup konsumentów, zaspokojenie ich potrzeb, ale także wymiar emocjonalny. Musimy sięgać po wątki ważne społecznie i lokalnie. Robimy to regularnie, szukając do tego odpowiednich kontekstów i partnerów. Na przykład, współpracując z lokalnymi klubem piłkarskim TS Podbeskidzie od lat organizujemy akcję „Oddaj krew, idź na mecz”. Jest to jedna z najgłośniejszych akcji krwiodawstwa na Podbeskidziu. W październiku tego roku odbędzie się już 16 edycja akcji, za każdym razem cieszy się ona dużą popularnością.
Zapraszamy do współpracy lokalne NGO-sy, jednostki samorządowe czy uczelnie wyższe, dzięki czemu tworzymy imponujące na skalę regionu przedsięwzięcia. Jednym z naszych najważniejszych projektów stał się Science Point – pierwsze w Polsce, bezpłatne mini-centrum nauki w centrum handlowym, zrealizowane wspólnie z Uniwersytetem Bielsko-Bialskim i Miastem Bielsko-Biała. To unikalna inicjatywa, która w atrakcyjny sposób łączy edukację z rozrywką jednocześnie wypełniając lukę na edutainment’owej na mapie regionu. Trzy edycje projektu przyciągnęły blisko 100 tys. odwiedzających, potwierdzając jego ogromną popularność.
Wspaniałym przykładem lokalnej inicjatywy, w którą z zaangażowaniem się włączamy, jest Piknik Organizacji Pozarządowych – coroczne wydarzenie skupiające blisko 40 lokalnych stowarzyszeń i fundacji, które prezentują swoją działalność oraz dzielą się doświadczeniami. To wyjątkowa przestrzeń dialogu i integracji, będąca okazją do podsumowania roku oraz rozmów o najważniejszych wyzwaniach społecznych w regionie. W grudniu Gemini Park po raz kolejny będzie gospodarzem tego wydarzenia.
Wszystkie nasze działania są reakcją na potrzeby regionu, dlatego tak silnie angażują lokalną społeczność.
Od zawsze towarzyszy mi porównanie centrum handlowego do antycznej Agory: miejsca handlu, ale i miejsca spotkań, rozmów, dyskusji i poruszania tematów ważnych politycznie, gospodarczo, społecznie czy relacyjnie. Centrum handlowe w mojej ocenie może i powinno przejąć rolę Agory, a komunikacja ma służyć nie tylko celom biznesowym, ale także mocnemu angażowaniu klientów.
Ostatnio coraz częściej porównuje się centra handlowe do parków handlowych. Te ostatnie są świetne do szybkich zakupów — wpadam, kupuję, wypadam. Centrum handlowe może natomiast pełnić rolę społecznego hubu, angażować klientów i tworzyć emocjonalny kontekst wizyty.
Pamiętajmy, że udział centrów handlowych w rynku powierzchni handlowych wynosi 76 %, parków handlowych 22%.
To zupełnie inne produkty, odpowiadające na zupełnie inne potrzeby i oczekiwania konsumentów. Ja się nie boje o przyszłość dobrze zarządzanych i sprofilowanych, mówiąc szeroko, obiektów handlowych.
Próbując pointować nasza rozmowę, pamiętajmy, że każde centrum handlowe jest produktem inwestycyjnym. Ale sukces inwestycyjny, w postaci 100% najmu powierzchni, na oczekiwanych stawkach czynszowych, centrum osiągnie tylko wtedy, gdy zostanie zaakceptowane przez konsumenta – gdy zdefiniuje swoją tożsamość, rolę i ofertę zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami różnych grup konsumentów i ta akceptacja potwierdzi się w zainteresowaniu konsumenta ofertą centrum, czyli po prostu w odwiedzalności. Jeśli klient B2C nie zaakceptuje oferty, nie rozpozna tożsamości centrum, nie zaprzyjaźni się z nim, sukces biznesowy nie zostanie osiągnięty. Dlaczego?
Aby najemca chciał wynająć powierzchnię i mógł wygenerować satysfakcjonujący obrót, musi pozyskać odbiorcę swojej oferty, czyli klienta. To system naczyń połączonych. A przy zmieniających się trendach i strukturze rynku, bez kontekstu emocjonalnej wizyty, bez związania się z miejscem i bez budowania jakości i tożsamości wizyty wśród różnych grup konsumentów, centrum handlowe nie zostanie przez klientów zaakceptowane.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
