Na najbliższe trzy lata mam wyznaczony cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów Sinsaya rocznie – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Marek Piechocki, prezes zarządu LPP. Już jutro druga część wywiadu, w którym pojawią się między innymi pytania o relacje z wynajmującymi i plany rozwoju Reserved.
Jak Pan widzi swoją rolę jako Prezesa Zarządu LPP? Czy to nadal zarządzanie operacyjne, czy raczej wizjonerskie wyznaczanie strategii?
Wciąż jestem mocno zaangażowany operacyjnie i aktywnie uczestniczę w bieżącym zarządzaniu. Gdybym przeszedł do Rady Nadzorczej, mógłbym powiedzieć, że nie zajmuję się operacjami. Jako członek zarządu i prezes, z samej definicji ponoszę odpowiedzialność operacyjną.
Czy w przeszłości był moment, kiedy rozważał Pan przejście do Rady Nadzorczej?
Nie, nie byłem w Radzie Nadzorczej. Na samym początku istnienia LPP – jeszcze w latach 90. – kwestia ta wynikała raczej z formalnego nazewnictwa niż z realnej zmiany roli. Znam przypadki, jak choćby Dariusza Miłka z CCC, który przeszedł do Rady Nadzorczej, ale w moim przypadku wygląda to inaczej. Pobieram wynagrodzenie za operacyjne zaangażowanie i uważam, że skoro jest ono odpowiednie, to powinienem wykonywać realną pracę. Jeśli zrezygnuję z tej pracy, to przestanę być prezesem zarządu i stanę się członkiem Rady Nadzorczej. Taka jest istota tej funkcji.
Czyli można powiedzieć, że wizje i strategie są ważne ale codzienne zarządzanie jest dla Pana priorytetem.
Tak. Są prezesi, którzy koncentrują się niemal wyłącznie na strategii, i są tacy, którzy są bardzo operacyjni. My – jako organizacja – od lat działamy w modelu, gdzie zarząd pozostaje blisko codziennych operacji. Tempo zmian w naszej branży jest wysokie, więc konieczne jest zarówno bieżące zarządzanie, jak i planowanie strategiczne.
Zarząd LPP jest mocno zaangażowany operacyjnie, choć oczywiście kluczowe jest zachowanie balansu między operacyjnością a strategią. To zupełnie inna rola niż rola założyciela prywatnej firmy, który może pozwolić sobie na dystans.
Wspomniał Pan o tempie zmian w branży. Szybka reakcja na te zmiany przy waszej skali działania to wydaje się być oksymoron.
Nie mamy wyjścia – musimy działać szybko, bo rynek się zmienia. Jeszcze niecałe pięć lat temu nikt nie przewidywał, że sprzedaż online osiągnie 30% udziału w całkowitej sprzedaży w naszym segmencie rynku. Osobiście nie sądziłem, że do tego dojdzie. W 2019 roku mogliśmy wręcz mówić o pewnych zaległościach w tym obszarze i byliśmy mniej przygotowani niż konkurencja.
Nie zgodzę się – w mojej ocenie byliście wtedy dobrze przygotowani. Zdecydowanie lepiej niż reszta rynku. Przypominam sobie nasze spotkanie sprzed 10 lat – już wtedy usłyszałem, że jesteście firmą technologiczną działającą w obszarze fashion. To wynikało z przekonania, że technologia będzie kluczowa.
Tak, ale trzeba rozróżnić technologię od e‑commerce. Technologie obejmują nie tylko sprzedaż online, ale także systemy wspierające zarządzanie sklepami stacjonarnymi – pozwalają przewidywać, co będzie się sprzedawało, monitorować ruch towarów i nadzorować całościowy łańcuch dostaw.
Od początku konsekwentnie inwestowaliśmy w nowoczesne rozwiązania. Sięgaliśmy po najlepsze oprogramowanie dostępne na rynku amerykańskim i wdrażaliśmy innowacyjne systemy, takie jak RFID, umożliwiające pełne monitorowanie łańcucha dostaw. W tym obszarze byliśmy w Polsce pionierami. Wystarczy spojrzeć na globalnych liderów, jak Walmart – już dekady temu inwestowali w zaawansowane systemy logistyczne i technologie satelitarne, które dziś są standardem, a wtedy stanowiły istotną przewagę konkurencyjną.
Technologia od zawsze była kluczowym elementem strategii?
Zdecydowanie tak. Myślenie technologiczne jest jednym z filarów rozwoju LPP. Pozwala nam szybko reagować na zmiany rynkowe, skutecznie rozwijać e-commerce i utrzymywać konkurencyjność. To połączenie operacyjnej efektywności, strategii i technologii definiuje sposób, w jaki zarządzamy firmą na co dzień.
Dzisiaj to wydaje się oczywiste, że technologia jest motorem biznesu. Czy Pana zdaniem w polskich warunkach możliwe jest obecnie powtórzenie sukcesu LPP? Czy taki fenomen mógłby się jeszcze powtórzyć?
To wszystko się zmienia i trzeba mieć świadomość, że w biznesie nie ma stałych punktów – wszystko jest zmienne. Nawet w przypadku LPP, mimo że zbudowaliśmy fundament technologiczny, który stał się filarem sukcesu firmy, dziś zmienność procesów i możliwości technologicznych jest jeszcze większa.
Przykładem może być nasz magazyn w Brześciu Kujawskim, który ma 75 tys. m². Choć wydawało nam się, że jest już super zautomatyzowany, wciąż odkrywamy obszary do poprawy – przestawiamy regały, przebudowujemy układy, by wszystko działało szybciej i efektywniej.
Z jednej strony chciałoby się mieć „idealny model” gotowy od razu, z drugiej – rzeczywistość pokazuje, że przy innowacji nie da się uniknąć ciągłego testowania, modyfikowania i wprowadzania zmian. Na koniec dnia decydujemy, że idziemy do przodu, bo stałe jest tylko jedno – zmienność.
W LPP mieliśmy kiedyś powiedzenie wśród dyrektorów: jedynym stałym elementem jest zmiana. Dziś tempo tych zmian jest jeszcze szybsze, a adaptacja staje się kluczowa. Dlatego sukces może być powtarzalny, ale wymaga ciągłego uczenia się, elastyczności i gotowości do wdrażania nowych technologii w dynamicznie zmieniającym się środowisku.
Rozumiem, że zmiany w LPP dotyczą głównie sposobu osiągania celów, które same w sobie pozostają niezmienne? Jak nowe technologie wpływają na produktywność i efektywność zespołów?
Tak, cele firmy pozostają niezmienne – są jasno określone i mają długoterminową perspektywę. Natomiast zmienia się sposób, w jaki do nich dochodzimy, czyli narzędzia i metody pracy. Jeżeli mamy możliwość zwiększenia produktywności i efektywności zespołów o 10, 20, czy nawet 30% dzięki nowym narzędziom, byłoby grzechem z tego nie korzystać. Mówię tu o robotyce, automatyce i narzędziach sztucznej inteligencji, które wspierają naszych pracowników w różnych obszarach.
W każdej dziedzinie, którą dotkniemy, te zmiany są widoczne. Procesy ewoluują – coś, co zaczęliśmy kiedyś w pewien sposób, stopniowo zmienia się i przechodzi w coś nowego. Przykładem jest praca w magazynach: kiedyś pracownik kompletował towary ręcznie, poruszając się między półkami z wózkiem osiągając wydajność na poziomie 100–120 sztuk na godzinę. Dzięki robotom i nowoczesnej automatyce dzisiaj te same operacje wykonuje się z efektywnością 500 sztuk na godzinę – czyli nawet 4–5 razy szybciej.
Na czym dzisiaj skupiona jest Pana uwaga? Co jest centralnym punktem, którego nie można spuścić z oczu?
Obecnie moja uwaga koncentruje się na dwóch kluczowych obszarach. Po pierwsze – produktywność zespołów. Musimy ciągle myśleć o tym, jak ją zwiększać i wspierać naszych ludzi, aby mogli działać efektywnie. Po drugie – najlepsi ludzie. Chodzi o ewaluację zespołów, poszukiwanie tych, którzy osiągają najwyższe standardy, a jednocześnie identyfikowanie tych, którzy nie spełniają oczekiwań.
Te dwa obszary – zwiększanie produktywności i dbanie o jakość zespołu – są dla nas w tej chwili najważniejsze. Tylko najlepsi pracownicy są w stanie pociągnąć produktywność w górę, dlatego rozwój firmy bez równoczesnej pracy nad efektywnością nie jest przyszłościowy.
Najlepszą miarą tej efektywności są wyniki finansowe. Trzeci kwartał 2025 r. przyniósł LPP przyspieszenie wzrostu EBITDA o 48 proc., zysku operacyjnego o 61 proc. a zysku netto o 39 proc. Czy taki poziom efektywności da się utrzymać w długofalowej perspektywie?
Wierzę, że tak, i nie widzę powodu, dla którego miałoby być inaczej. Są przykłady na świecie, które pokazują, że można utrzymywać wysoką efektywność przez dłuższy czas. Oczywiście w przeszłości popełnialiśmy swoje błędy, ale obserwując różne firmy międzynarodowe, widać, że konsekwentne działanie i ciągłe udoskonalanie procesów przynosi efekty.
Dobrym przykładem w branży fashion są firmy takie jak Inditex czy Fast Retailing (Uniqlo). One konsekwentnie rozwijają swoje operacje i produktywność zespołów, co pozwala im utrzymywać wysokie wyniki finansowe przez wiele lat. Nasza strategia skupiająca się na efektywności i najlepszych ludziach działa w podobny sposób i pozwala wierzyć, że osiągnięte wyniki nie są chwilowym sukcesem, lecz fundamentem długofalowego wzrostu.
LPP jest wyjątkiem potwierdzającym regułę, że osiągnięcie takich wyników jest możliwe, ale w przytłaczającej większości przypadków nie jest to osiągalne.
Tak, można tak to ująć. W życiu generalnie tak jest – są osoby i organizacje, które dzięki konsekwencji, uporowi i systematyczności osiągają swoje cele, ale nie jest to większość. Większość firm czy ludzi nie osiąga takich rezultatów. Można to porównać do średniej krajowej – to nie są zarobki najlepszych. Wyjątki pokazują, że sukces jest możliwy, ale wymaga wyjątkowego podejścia i ciągłego zaangażowania.
Czy spektakularny, ponadprzeciętny sukces w branży fashion jest możliwy tylko przy dużej skali?
Nie, sukces nie zależy wyłącznie od skali. Mam kilku znajomych, którzy prowadzą mniejsze biznesy, a mimo to osiągają świetne wyniki finansowe. Na przykład Marcin Ochnik, Paweł Kapłon z Tatuuma czy Tomasz Ciąpała z Lancerto. Oni pokazują, że nawet na mniejszym rynku można być efektywnym i odnosić sukcesy. Efekt skali pomaga, oczywiście, ale to nie jest jedyny czynnik. Można prowadzić mniejszą firmę i wciąż osiągać imponujące rezultaty, jeśli jest się konsekwentnym, systematycznym i umiejętnie zarządza zespołem oraz procesami.
Synonimem sukcesu LPP jest dzisiaj przede wszystkim Sinsay, czyli marka której siła wynika właśnie ze skali działania. Jak wyglądał proces dochodzenia do tego co jest dzisiaj?
Rzeczywiście, od wielu lat Sinsay jest główną lokomotywą naszego rozwoju, choć w obecnej formie istnieje dopiero od 2019 roku. Pierwszy sklep nowego konceptu – który my nazywamy NSI, czyli New Sinsay – powstał w marcu 2019 roku. Wcześniej działały starsze koncepty Sinsay, pierwszy z nich uruchomiliśmy w 2013 roku. Z tamtych sklepów pozostało tylko 30–40 lokalizacji, które sukcesywnie wygaszamy. Były to małe sklepy, a przy końcu umów najmu po prostu je zamykamy.
Nowy Sinsay z 2019 roku wprowadził nową koncepcję: poza kolekcją damską, pojawiły się kolekcje męska, dziecięca, akcesoryjna oraz home. Ten model stał się podstawą obecnego rozwoju sieci sprzedaży i zwiększania wolumenu sprzedaży, a jego sukces pokazuje, że konsekwentna praca nad efektywnością w zarządzaniu pozwala przekładać wyniki operacyjne na realny wzrost firmy.
Obecnie macie ponad 2 tysiące sklepów Sinsay, a już mówicie o 10 tysiącach. Jak to będzie budowane?
Ja spoglądam na to trochę inaczej – nie koncentruję się zbytnio na tym, co będzie za 10 lat. Patrzę raczej na krótszą perspektywę. Przypomnijmy, że w maju 2001 roku, kiedy weszliśmy na giełdę, mieliśmy 16 sklepów Reserved, a inwestorzy zastanawiali się, ile możemy otworzyć: może 100, tak wtedy myśleli. Nawet bez Sinsaya, udało nam się otworzyć 1500 sklepów. To pokazuje, że rzeczywisty rozwój często przewyższa oczekiwania. Teraz, zamiast skupiać się na tym, co będzie za 10 lat, bardziej koncentruję się na tym, co mogę dowozić inwestorom w perspektywie 3 lat.
Na najbliższe trzy lata mam więc wyznaczony cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów Sinsaya rocznie.
Równolegle bardzo ważne jest, żeby otwierane sklepy nie były tylko kolejnymi punktami sprzedaży, ale żeby były rentowne i zdrowe finansowo. Tu na znaczeniu zyskuje jakość, a nie sama ilość.
Za rozwój sieci Sinsay odpowiada Mariusz Langwiński…
Tak. Mariusz Langwiński jest z nami od wielu lat – zaczynał od sprzedaży do hipermarketów, był dyrektorem sprzedaży w Croppie i w Sinsayu – teraz koncentruje się wyłącznie na otwieraniu sklepów Sinsaya. Ma pod sobą około 200 osób, które nadzorują procesy na różnych rynkach i ich zadaniem jest dbałość o wysoką jakość otwarć.
Powtarzam – liczy się jakość, nie ilość. Dzisiaj mamy 2–3 tysiące sklepów, a w ciągu najbliższych trzech lat planujemy otworzyć kolejne 3 tysiące, co da nam około 6 tys. sklepów. A co będzie potem? Będziemy dalej rozwijać sieć, przyspieszać, ale cały czas z zachowaniem standardów jakościowych, które pozwalają, aby każdy nowy sklep wnosił realną wartość dla firmy i dla klientów.
Jakie są wasze plany rozwoju Sinsaya na rynku polskim i na ile rynek może zapewnić odpowiednie powierzchnie pod nowe sklepy?
Patrzę na to praktycznie – cykl powstawania nowego sklepu Sinsaya wynosi około sześciu miesięcy od momentu podjęcia decyzji do chwili, gdy klient może wejść do sklepu. To bardzo krótki cykl. Podobnie krótki jest cykl budowy retail parku – zwykle od sześciu do dwunastu miesięcy, w zależności od procesu inwestycyjnego, choć oczywiście cały proces formalny trwa dłużej.
W Polsce mamy wielu przedsiębiorczych ludzi, którzy analizują rynek i poszukują miejsc pod retail parki. Tacy ludzie analizują rynek, sprawdzają lokalizacje, kontaktują się z różnymi najemcami, i jeśli miejsce okaże się atrakcyjne, podejmujemy decyzję o otwarciu sklepu.
Naszym celem jest, aby Sinsay był wszędzie tam, gdzie widzimy potencjał – chcemy maksymalnie wykorzystać możliwości rynku i sprawić, aby nasze sklepy były dostępne w jak największej liczbie miejsc w Polsce.
W ostatnich latach podaż nowej powierzchni handlowej rosła na poziomie około 500–600 tysięcy metrów kwadratowych rocznie. Załóżmy, że ta sytuacja utrzyma się jeszcze przez trzy lata – oznaczałoby to pojawienie się na rynku około dwóch milionów metrów kwadratowych nowej powierzchni. To będzie plus minus 200 nowych lokalizacji. To wydaje się maksimum, które rynek może zaoferować w segmencie parków handlowych. Wasze ambicje są chyba większe?
Nasze ambicje są realizowane w granicach realnej dostępności powierzchni i zdrowego podejścia do biznesu – nie chcemy wchodzić w miejsca, które nie spełniają wymogów rentowności.
Nie chcemy otwierać sklepów na siłę, bo to się źle kończy. Dlatego dokładnie monitorujemy sytuację w każdym nowym punkcie sprzedaży. Mamy comiesięczne przeglądy z Mariuszem, podczas których analizujemy sklepy nierentowne albo nowe otwarcia i ich wyniki sprzedażowe. W przeglądzie uczestniczą dyrektor finansowy, dyrektor controllingu, Mariusz i ja – wspólnie oceniamy, jakie są powody ewentualnych niepowodzeń.
Musimy mieć świadomość, że przy tak dużych liczbach – otwierając tysiąc sklepów rocznie – część z nich po prostu może nie być idealnie trafiona. To naturalne. Ważne jest, aby procent nietrafionych lokalizacji nie rósł i pozostawał pod kontrolą.
Strategia Sinsaya w Polsce to połączenie szerokiej obecności w parkach handlowych z selektywnym doborem lokalizacji i stałą kontrolą wyników – tak, aby rozwój był szybki, ale stabilny i rentowny.
Jeśli spojrzymy na gęstość sieci Action w Holandii czy KiK w Niemczech to wychodzi mniej więcej jeden sklep na 30 tysięcy mieszkańców. My też przyglądamy się takim wskaźnikom, żeby optymalnie planować rozwój.
Jeden Sinsay na 30 tysięcy mieszkańców oznaczałoby, że w Polsce mielibyście około 1200 sklepów.
Tak, dokładnie. Myślę, że powinniśmy się mniej więcej w tym przedziale zmieścić, czyli w granicach 1000 do 1200 sklepów w Polsce. To daje nam realny obraz rynku i pozwala planować rozwój sieci w sposób zdrowy i zrównoważony.
Cały czas zastanawiam się nad tym gdzie będzie miejsce na tyle sklepów, bo to musiałoby znaczyć, że będziecie wchodzić we wszystkie dostępne lokalizacje.
Nie chciałbym teraz deklarować dokładnej liczby, czy to będzie 900, czy 1100, ale powinniśmy się liczyć z tym rzędem wielkości. To jest taka przybliżona skala, którą dzisiaj sobie zakładamy. Warto też podkreślić, że w miarę rozwoju i jeśli spojrzymy na to w perspektywie czasu, może się okazać, że sieć będzie potrzebowała być jeszcze gęstsza – liczba sklepów w przyszłości może się zwiększyć w zależności od potrzeb rynku i dostępnych lokalizacji.
Sinsay rośnie ale równocześnie wciąż się zmienia…
Tak. Wersja wnętrza sklepu, którą mamy obecnie, jest już dziesiąta.
Dziesiąta? Od kiedy?
Myślę, że pół roku temu, może rok temu.
Czyli to jest cykl, w którym kolejny koncept sklepu żyje sześć miesięcy?
Wierzymy, że teraz jesteśmy już bliżej końca tego cyklu i w przyszłości będzie to raczej roczny cykl, ale wszystko się zmienia. Po prostu zmienia się też otoczenie – nasi konkurenci, a także inni najemcy, którzy oferują klientom coraz lepszy wizerunek swoich sklepów. Nie mówię tylko o naszym sektorze. Jak pójdziemy do Rossmana czy innego sklepu, widzimy, że dbają o wnętrza, bo klienci oczekują coraz więcej.
Jaki jest związek między zmianami konceptu sklepów Sinsay a ich powierzchnią?
Powierzchnie nie ulegają zmianie. To, co się zmienia, to dopasowanie tych powierzchni do możliwości zakupowych na danym rynku. W naszym przypadku mamy duże spektrum – sklepy Sinsay mają od 600 do 2500 metrów kwadratowych. To pozostaje stabilne, ale wewnątrz powierzchni sklepowej dokonują się zmiany w ofercie.
