Niektórzy właściciele galerii handlowych zaczynają przesadzać z poziomem czynszów. Jeżeli to będzie tak dalej wyglądało, skończy się to jak w Finlandii, gdzie galerie zaczęły pustoszeć – w drugiej części wywiadu dla SCF News | Retailnet.pl mówi Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.
W strategii LPP na najbliższe lata na pierwszym miejscu jest rozwój Sinsay. Na drugim:„utrzymanie obecnej pozycji marek Reserved, Cropp, House, Mohito”. Co dokładnie oznacza „utrzymanie pozycji”?
Te marki mają obecnie silną pozycję na rynku polskim i w Europie Środkowo-Wschodniej. W zmieniającym się otoczeniu, gdzie sprzedaż stacjonarna coraz częściej łączy się ze sprzedażą online, naszym zadaniem jest zapewnienie, aby marki pozostały atrakcyjne dla klientów.
W dobie sprzedaży omnichannel chodzi o zapewnienie klientowi pełnej swobody wyboru między zakupami online a stacjonarnymi. Klient powinien móc przeglądać produkty w internecie, kupować w sklepie lub online i odbierać paczkę w sklepie, bez poczucia ograniczeń. Naszym celem jest, by oba kanały były spójne i oferowały wygodę oraz przyjemność zakupów.
Rozumiem, że chodzi o utrzymanie wysokiego poziomu customer experience, ale chciałbym zadać pytanie, które dotyczy czegoś innego. Nie chodziło mi o utrzymanie satysfakcji klienta, tylko o sprzedaż.
Ale to w praktyce wyraża się przez sprzedaż. Sprzedaż w naszych sklepach musi rosnąć, bo satysfakcja klienta , jest mierzona jest właśnie dynamiką sprzedaży.
Wzrost sprzedaży w oparciu o istniejące sieci czy poprzez ich rozbudowę? Czy Reserved będzie otwierał nowe sklepy?
Nie, niewiele nowych sklepów będzie otwartych, gdyż dostępność powierzchni handlowych, nie zwiększa się znacząco. Poza retail parkami powierzchnia pozostaje właściwie stała.
Moglibyście iść ścieżką rozbudowy jak na przykład w Wola Parku, gdzie weszliście na dwa piętra i rozbudowaliście powierzchnię.
To nie oznacza, że z tego tytułu przybędzie nam 20 czy 30 procent powierzchni w Polsce. Zmiany polegające na przebudowie, powiększeniu lub czasami zmniejszeniu powierzchni niewiele wpływają na globalną sieć.
Jeśli chodzi o nowe centra handlowe, to ich podaż jest ograniczona, a jeśli w ogóle coś powstanie, to będzie to 2–3 nowe lokalizacje.
Czy możliwe jest mocniejsze wejście do parków handlowych? Ten rynek zmienia się i coraz częściej widzimy tam takie marki jak Rituals, Douglas, Sephora.
To nadal są eksperymenty. Popełniliśmy ich kilka, część działa lepiej, część gorzej. Próbowaliśmy różnych rozwiązań – w niektórych lokalizacjach działa, w innych nie. Czasem trafiamy na park handlowy w miejscowości, gdzie nie ma innych dostępnych powierzchni handlowych, albo istniejące są przestarzałe. Wtedy pojawia się okazja, np. w Puławach, gdzie park handlowy oferuje powierzchnię, ciesząc się z obecności Reserved, H&M i kilku innych marek. W takiej sytuacji trudno odmówić tylko dla zasady. Jesteśmy tam i dobrze sprzedajemy.
Czyli możemy powiedzieć, że Reserved i pozostałe marki mogłyby się rozwijać, gdyby dostępne były odpowiednie lokalizacje, ale ponieważ ich brakuje, ten rozwój jest ograniczony.
To wymaga doprecyzowania, bo nie mówimy już o klasycznym parku handlowym w takim rozumieniu, do którego byliśmy przyzwyczajeni. Te obiekty zaczynają ewoluować w kierunku małych galerii handlowych. To są w zasadzie niewielkie galerie na otwartej przestrzeni – jako konsumenci nauczyliśmy się, że można zorganizować niemal pełnoprawną galerię handlową bez zadaszenia. Z drugiej strony są takie obiekty jak na przykład Vivo w Krośnie, które że ma dach, funkcjonalnie przypomina nieco większy retail park.
Czyli granica między parkiem handlowym a galerią handlową coraz bardziej się zaciera?
Zdecydowanie tak.
Jak więc wygląda opłacalność Sinsaya w parkach handlowych w porównaniu z galeriami?
To są dwa różne modele biznesowe. Model Sinsaya opiera się na niskich kosztach, ale warto podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o niską cenę zakupu towarów. Kluczowym elementem są również koszty czynszu. Dlatego w galeriach handlowych znacznie trudniej jest pogodzić nasze oczekiwania z możliwościami właścicieli obiektów. Oczywiście są galerie, w których czynsze są na poziomie, który uniemożliwia nam prowadzenie tam opłacalnego biznesu.
Piłka jest po stronie właścicieli centrów handlowych…
Tak. To sprowadza się do pytania, czy właściciel centrum handlowego jest na tyle zdeterminowany, żeby znaleźć dla nas powierzchnię w cenie, która jest dla nas możliwa do zaakceptowania i która pozwoli nam zarobić. Mamy takie przykłady za granicą, gdzie w centrach handlowych były duże powierzchnie zajmowane przez sklepy meblowe – 500 czy 1000 metrów kwadratowych. Wszyscy wiemy, że meble nie są w stanie płacić wysokich czynszów i że takie koncepty często balansowały na granicy opłacalności.
I w takich przypadkach pojawia się miejsce dla waszych marek?
Tak. Przejmowaliśmy takie powierzchnie i na tym korzystały obie strony. Centrum handlowe było zadowolone, a my również, bo sprzedawaliśmy tam bardzo dobrze. To były często lokalizacje w pobliżu sklepu spożywczego, czasem na poziomie -1. My generowaliśmy ruch, centrum miało regularnie płacony czynsz i stabilnego najemcę. Ostatecznie wszystko sprowadza się do kwestii kosztowej, która niestety zawsze pozostaje problemem.
Skoro pojawił się temat czynszów. Jak w przypadku LPP działa model czynszu od obrotu? Czy obecny stan jest satysfakcjonujący?
Nie do końca. Chętnie płacilibyśmy czynsz od obrotu wszędzie, ale nie zawsze jest to możliwe. Istnieją granice i minima czynszowe, które muszą być spełnione, między innymi dlatego, że właściciele centrów handlowych bez tego nie są w stanie uzyskać finansowania bankowego.
Rozumiem, ale jak to się zmieniło w ciągu ostatnich sześciu lat? Mam na myśli czas od pandemii.
Na pewno poprawiła się sytuacja najemców w relacji do wynajmujących. Natomiast jeśli ktoś posiada bardzo dobre centrum handlowe, w którym istnieje duże zapotrzebowanie na powierzchnię, to jest to temat trudny i nie ma większego znaczenia, czy mówimy o galerii handlowej czy o retail parku. Ostatecznie o warunkach najmu decyduje siła danego obiektu – liczba klientów, którzy się tam pojawiają i popyt na powierzchnię handlową. W dobrych centrach handlowych zapotrzebowanie na lokale nadal jest bardzo duże.
Czyli rynek nadal jest mocno zróżnicowany?
Tak, dokładnie. Zawsze będzie tak, że wśród centrów handlowych będą najlepsi i najsłabsi. Pomiędzy nimi znajdzie się pewien „środek”, który funkcjonuje w miarę stabilnie. Natomiast te najlepsze centra handlowe zawsze będą miały pełne obłożenie.
Jak skala waszego działania przekłada się na relacje z wynajmującymi, szczególnie w trakcie negocjacji i przedłużania umów?
To w dużej mierze zależy od wyników sprzedaży. To nie jest tak, że sama skala działalności czy fakt, że jesteśmy dużą firmą, automatycznie coś nam gwarantuje. Dla właściciela konkretnego centrum handlowego liczy się wyłącznie to, ile sprzedajemy w jego obiekcie – nie w trzech czy czterech tysiącach sklepów w całej sieci, tylko właśnie w tym jednym miejscu.
Skala nie ma tu decydującego znaczenia?
Prestiż marki ma oczywiście znaczenie ale dla właściciela galerii handlowej wartość najemcy sprowadza się do tego, czy sprzedaż w danym lokalu rośnie czy spada w porównaniu do poprzedniego roku. Tyle jesteśmy warci z jego perspektywy. Bo z jego perspektywy prestiż marki jest pochodną wielkości sprzedaży w jego centrum. Może być przecież tak, że bardzo prestiżowa marka w konkretnym centrum handlowym nie będzie odnosić sukcesów bo jej oferta nie będzie dostosowana do oczekiwań klientów tego centrum bo na przykład będzie za droga. Z kolei my, patrząc na właściciela galerii, oceniamy ją na tle innych, porównywalnych obiektów.
Ale jeżeli rozmawiacie z właścicielem, który ma – powiedzmy – 20 galerii handlowych, to takie rozmowy prowadzi się raczej pakietowo.
To wygląda różnie. Umowy kończą się w różnych terminach, więc nie da się wszystkiego omawiać jednocześnie. Tak czy inaczej, te rozmowy nigdy nie są łatwe, bo to są rozmowy o pieniądzach. Obie strony mają świadomość swojej pozycji – oni wiedzą, że mogą nas zastąpić, my wiemy, że możemy z danej galerii wyjść. To jest normalna relacja biznesowa.
To gra sił, ale z ograniczeniami po obu stronach.
Dokładnie. To trochę jak z naszą siłą zakupową w Azji w branży odzieżowej – ona rośnie tylko do pewnego momentu. Dlatego wszyscy musimy dbać o balans, o to, żeby to był biznes opłacalny dla obu stron.
Czy dziś ten balans jest zagrożony?
Niestety mam wrażenie, że niektórzy właściciele galerii handlowych – również w Polsce – zaczynają przesadzać z poziomem czynszów. Jeżeli to będzie tak dalej wyglądało, skończy się to jak w Finlandii, gdzie galerie zaczęły pustoszeć. Nie można zakładać, że ktoś będzie do tego biznesu dokładał w nieskończoność. Przez chwilę można, ale długofalowo się nie da.
Balans, czyli równowaga i stabilizacja relacji, to słowo klucz. Chciałbym wrócić do roku 2020. Pamiętam naszą rozmowę, wywiad z początku maja 2020 roku. To był moment gdy ogłosiliście, że część sklepów nie zostanie otwarta. Kiedy przedstawiałem racje wynajmujących w Pana głosie wyczułem coś w rodzaju zimnej stali.
To prawda. Można powiedzieć, że wtedy również prowadziliśmy bardzo twardą grę.
Po tamtym okresie powstał ZPPHiU, relacje były bardzo napięte, często mało merytoryczne, choć oczywiście miało to podłoże biznesowe. Jak dziś ocenia Pan relacje między najemcami a właścicielami galerii? Czy udało się osiągnąć równowagę?
Niestety nadal uważam, że najwięksi gracze próbują przeciągać wszystko w swoją stronę, na ile się da. To podejście niestety wciąż dominuje i może stanowić zagrożenie dla rynku, dla jakości usług i finalnie dla klientów.
Dlaczego to stanowi zagrożenie dla rynku?
Bo jeżeli sklepy będą nierentowne z powodu zbyt wysokich czynszów, to w którymś momencie najemcy po prostu się wyniosą. To jest nieuniknione. A klient jest na końcu całego tego łańcucha i to jego interes powinien być najważniejszy.
Czyli nadal uważa Pan, że ta równowaga nie jest zachowana?
Tak, nadal uważam, że to nie jest fair. I to jest problem, który wciąż pozostaje nierozwiązany. Nadal są tacy wynajmujący, którzy próbują przesunąć tę „wajchę” nieproporcjonalnie w swoją stronę, głównie poprzez czynsz. Oczywiście sytuacje są różne, ale ten problem nadal istnieje.
Czy fakt, że jesteście dużą organizacją, daje wam przewagę w relacjach z wynajmującymi?
Tak, ale niekoniecznie w obszarze samego czynszu. Nasza siła wynika raczej z kontroli kosztów. Na przykład sprawdzamy, czy koszty energii elektrycznej są naliczane prawidłowo, jak wyglądają koszty wspólne, różne opłaty eksploatacyjne – tych elementów jest bardzo dużo.
Na czym konkretnie polega ta przewaga tak dużej organizacji jak LPP?
Jako duża organizacja mamy wyspecjalizowane zespoły. Są ludzie, którzy zajmują się wyłącznie energią. Mamy działy inwestycji, które w ciągu ostatnich lat wygenerowały – jeśli dobrze pamiętam – około 20 milionów złotych rocznych oszczędności. Wymieniamy stare oświetlenie na nowe, stosujemy inne typy żarówek, optymalizujemy zużycie energii, a jednocześnie bardzo dokładnie analizujemy stawki za kilowat energii.
To jest siła dużej organizacji – możliwość zaangażowania ludzi, którzy skupiają się na konkretnych obszarach. A kiedy te działania są multiplikowane przez dużą liczbę sklepów, dają bardzo duże, realne oszczędności.
Czy wyznaczacie sztywne limity, jeśli chodzi o koszty eksploatacyjne w nowych projektach, szczególnie w parkach handlowych?
Jeżeli chodzi o koszty eksploatacyjne w parkach handlowych, to one są bardzo niskie. Można powiedzieć, że wręcz minimalne i racjonalne, a przez to w pełni akceptowalne.
Problemy kosztowe dotyczą głównie galerii handlowych?
Tak, dokładnie. Ta sytuacja w znacznie większym stopniu dotyczy galerii handlowych niż parków handlowych.
Jak z perspektywy LPP wygląda polski rynek najemców? Panuje dość powszechna opinia, że ten rynek jest „płytki” – mało jest newcomerów, którzy zmienialiby układ sił, niewiele dzieje się nowego.
To jest bardziej złożone zagadnienie. Faktycznie, newcomerów praktycznie nie ma, a główni gracze nie zwiększają istotnie powierzchni. W przypadku Grupy LPP mamy co prawda dywersyfikację marek i formatów, ale z perspektywy rynku można to odebrać w ten sposób, że my i tak będziemy się rozwijać gdzie indziej, a obecność w danym obiekcie nie jest dla nas kluczowa.
Można byłoby powiedzieć, że galerie handlowe nie są wam aż tak bardzo potrzebne?
Z perspektywy wynajmujących może tak to wyglądać. Część obiektów ma już spłacone kredyty, funkcjonuje stabilnie i generuje zyski. Oczywiście właściciele chcą podnosić wartość nieruchomości, myślą o sprzedaży, więc dążą do utrzymania wysokich czynszów. To wszystko jest zrozumiałe, ale jednocześnie rodzi pytanie, skąd bierze się tak silny opór przed większą elastycznością.
Ale na pewno są tacy, o których mógłby Pan powiedzieć, że są elastyczni.
Oczywiście. Mamy w Polsce różnych dużych właścicieli galerii handlowych i oni naprawdę zachowują się bardzo różnie. To podejście do relacji z najemcami, do kosztów i do realiów rynkowych jest bardzo zróżnicowane.
Czy mógłby Pan podać przykład dużego właściciela centrów handlowych, który w Pana opinii wyznacza standard i mógłby być punktem odniesienia dla innych?
Szczerze mówiąc, nie chcę się podawać konkretnej nazwy. Jeżeli wymienię tego „dobrego”, to on powie, że obciąża nas zbyt małymi kwotami. Jeżeli wymienię tego „złego”, to będzie na mnie wściekły.
Natomiast mogę powiedzieć to w inny sposób. Mamy na rynku kilku dużych zarządców centrów handlowych. Wśród nich jest jeden, który jest wyjątkowo agresywny i jest inny, który zachowuje się w miarę rozsądnie. My widzimy, że on też jest zadowolony: czynsz rośnie zgodnie z inflacją, prowadzi restrukturyzację centrum, przenosi najemców, potrafi się dogadać, szuka rozwiązań.
Zasady dotyczące wysokości czynszu są dość jasne – to jest określony procent od sprzedaży realizowanej w danym centrum handlowym przez najemcę. Bardzo szanują tych wynajmujących, którzy wiedzą, że opłaty za korzystanie z lokali w centrum handlowym nie mogą przekraczać określonego poziomu sprzedaży realizowanej przez najemcę, bo jak będzie inaczej to prędzej czy później to się źle skończy dla obu stron. Chcę wierzyć, że powodzenia centrów handlowych i retail parków to wspólny interes wynajmujących i najemców, którzy wspólnie powinni działań nad sukcesem danego centrum handlowego. I takich relacji mamy sporo.
Pod koniec biegłego roku zawarliście umowę finansowania z konsorcjum banków. Jej skala, czyli ponad 13 miliardów złotych, robi wrażenie. Uznaliście tę umowę za przełomem w modelu finansowania przyszłego rozwoju. Na czym ten przełom polega w praktyce?
Do tej pory finansowaliśmy się głównie bilateralnie — osobno z jednym bankiem, drugim, trzecim i kolejnymi. W pewnym momencie banki zaczęły nam sygnalizować, że zbliżamy się do ich limitów koncentracji ryzyka. Nawet jeśli bank jest duży, to ma ograniczenia co do ekspozycji na jednego klienta.
Pojawiały się obawy, że w razie jakiegoś kryzysu jeden bank mógłby nagle zażądać spłaty, co uruchomiłoby efekt domina. Z tego powodu nie chcieli zwiększać finansowania. Koledzy z działu finansów przekonali mnie, żeby spróbować modelu konsorcjalnego.
Na czym dokładnie polega różnica w takim finansowaniu?
W konsorcjum banki wspólnie deklarują finansowanie do określonej kwoty — każdy indywidualnie, ale na wspólnych warunkach. Nie ma sytuacji, że jeden bank nagle podejmuje jednostronną, nieprzewidywalną decyzję. Jest rada konsorcjum, decyzje zapadają większością — bodajże 60% banków.
Druga kluczowa różnica to horyzont czasowy. To nie jest kredyt roczny, tylko finansowanie na trzy lata z możliwością przedłużenia. Dzięki temu unikamy sytuacji nagłego stresu, jak w przypadku wojny w Ukrainie czy paniki rynkowej wywołanej pojedynczym wydarzeniem.
Dla banków to większe poczucie bezpieczeństwa, bo ryzyko jest rozproszone. Dla nas również, bo nikt nie wykona gwałtownego ruchu tylko dlatego, że pojawiła się chwilowa panika albo plotka na rynku.
Czy rynek pozytywnie zareagował na to rozwiązanie?
Zdecydowanie tak. Mieliśmy zapotrzebowanie na 13,5 mld zł, a nadsubskrypcja sięgnęła około 20 mld zł. To pokazuje zaufanie banków i jest dobrym sygnałem dla rynku.
To rozwiązanie daje bezpieczeństwo bankom, bezpieczeństwo nam i jest przykładem modelu typu win-win. Dla nas to realny przełom w sposobie finansowania rozwoju.
To jest też taki fundament finansowy do tego, żeby potem osiągać cele inwestycyjne. One są ambitne — w tym roku mówimy o 2,6 miliarda złotych na inwestycje.
Nadal mówimy o naprawdę ogromnych pieniądzach. W przyszłym roku planujemy budowę kolejnego centrum dystrybucyjnego, mocno zaawansowanego technologicznie. To wszystko tworzy fundament finansowy, który pozwala nam osiągać strategiczne cele inwestycyjne.
Nowa strategia do 2027 roku zakłada sprzedaż na poziomie 34 miliardów złotych. Podtrzymuje Pan tę prognozę?
Właściwie musimy patrzeć nie tylko na 2027, ale też na kolejne lata. Cykl otwierania sklepów w 2026 praktycznie jest już znany — cudów nie zrobimy, główne decyzje są już podjęte. Dlatego w strategii zaczynamy myśleć bardziej długofalowo.
Jakie są główne kierunki ekspansji poza Polską?
Rozwijamy się na rynkach zagranicznych, choć w niewielkiej liczbie sklepów, ale kierunki są jasne: Azja Centralna. Chcemy tam budować sklepy i dysponować centrum dystrybucyjnym, bo kraje takie jak Kazachstan czy Uzbekistan mają po 30–40 milionów mieszkańców.
Plan jest taki, by w 2027 roku uruchomić tam silny sklep internetowy Sinsaya oraz lokalne centrum dystrybucyjne do e-commerce’u. Towary będą transportowane bezpośrednio z Azji — Chin czy Bangladeszu — do centrów dystrybucyjnych w regionie, podobnie jak mamy hub w Rumunii. To będą duże przedsięwzięcia angażujące wiele osób.
A co z Ukrainą?
Rozwijamy się na Ukrainie normalnie, choć sytuacja była bardzo trudna w pierwszych miesiącach wojny. W maju i czerwcu 2022, mimo dramatycznych okoliczności, podjęliśmy decyzję o utrzymaniu pracowników i wsparciu ich rodzin.
To była i jest ogromna odpowiedzialność,. Lojalność zespołu na Ukrainie jest ogromna. Już w trzecim miesiącu wojny nasi partnerzy z Ukrainy chcieli otwierać sklepy, a my musieliśmy ocenić bezpieczeństwo i podejmować decyzje niezwykle ostrożnie.
Sklepy otwieraliśmy tam stopniowo, dbając o bezpieczeństwo pracowników i klientów. Procedury bezpieczeństwa związane z alarmami bombowymi w centrach handlowych są lepiej zorganizowane niż w budynkach mieszkalnych, dzięki czemu stały się one względnie bezpiecznym miejscem pracy dla lokalnych pracowników. Dziś widzimy, że te działania przyniosły efekt – pracownicy chcą wracać do pracy, a my pozostajemy aktywni i obecni na rynku ukraińskim.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
Pierwsza część wywiadu z Markiem Piechockim dostępna jest TUTAJ
