[WYWIAD] John Gabrovic, Inspire Real Estate Advisory: Dla gastronomii nadchodzą kolorowe czasy

Doradzamy naszym  klientom, żeby cały czas byli skupieni nad ofertą i marką, a na drugim miejscu stawiali kontekst finansowy ponieważ w nowym świecie z czynszami obrotowymi tylko silni operatorzy zapewnią wyższą wartość inwestycji. Nawet jeżeli są to duże sieciówki, ale ich oferta nie odpowiada  oczekiwaniom nowoczesnych klientów, to nigdy nie rekomendowałbym galeriom handlowym, żeby podpisali z nimi umowę, bo to są martwe marki – w rozmowie z SCF News/retailnet.pl mówi John Gabrovic, Managing Director, Inspire Real Estate Advisory, ekspert rynku gastronomicznego.  

Kiedy dwadzieścia kilka lata temu na gastronomicznej mapie Warszawy pojawiła się restauracja Blue Cactus, to bardzo szybko to miejsce stało się jedną z ikon gastronomii w Warszawie. Miejsce bardzo lubiane, które wyznaczało pewne trendy. Teraz, po kilkuletniej przerwie, Blue Cactus odradza się i dzieje się to w czasie, kiedy mamy nowy początek dla całej gastronomii w Polsce po pandemicznej. Czy te czasy powstawania pierwszego Blue Cactus i dzisiaj mają jakieś analogie, jakieś podobieństwa, czy to są już zupełnie inne światy?

To jest zupełnie inny świat. Pandemia zmieniła wszystko: sposób życia, pracy, zabawy. Otworzyliśmy Blue Cactus w 1996 roku. Wtedy tworzenie biznesu w Polsce było czymś niesamowitym. Niezwykła była ta cała energia, która towarzyszyła naszym działaniom.  Blue Cactus otworzyłem razem z moim partnerem z Grand Zero, który też był kultowym klubem.

Bywałem tam. Niezapomniane imprezy w byłym schronie atomowym:)

Tak! To były te czasy, kiedy naprawdę nie było niczego, ale była potężna energia, żeby coś stworzyć, żeby otworzyć Polskę na coś pozytywnego. Trudno było znaleźć partnerów biznesowych, producentów mebli czy dostawców jedzenia. Dlatego większość wyposażenia w Blue Cactus, taka jak lampy czy stoły, była zrobiona ręcznie przez odpowiednich fachowców. W nowym Blue Cactus, który otworzymy, pojawią się również elementy wystroju z naszego lokalu z lat 90-tych, co powinno dać fajne połączenie stylów.

Mówiąc o nowym Blue Cactus masz na myśli restaurację w Elektrowni Powiśle?

Tak, i restaurację w Fabryce Norblina. Wracając do twojego poprzedniego pytania, to problem polega na tym, że nikt nie wie, co będzie. I nie chodzi tu tylko o branżę gastronomiczną, ale również o  inne, w tym nieruchomości biurowe. Nie wiemy co będzie, ale wszyscy wiedzą, że nigdy nie będzie już tak jak było 2 lata temu. Taka sytuacja daje zarówno dużo pozytywnej energii, ale także wiele wątpliwości, jak klient zareaguje.

Ta niepewność powoduje, że niektórzy wstrzymują oddech i nie podejmują pewnych działań. Ty jednak zdecydowałeś się w takim wyjątkowym czasie, reaktywować Blue Cactus. Pierwsza restauracja powstanie w Elektrowni Powiśle, a niedługo później kolejna w Fabryce Norblina.  Czy to znaczy, że ryzyko jest raczej umiarkowane?

Ryzyko jest zawsze. Każdy operator w branży gastronomicznej musi być trochę szalony, bo ta branża z natury jest bardzo ryzykowna. My mamy markę, która jest rozpoznawalna. Według naszych obliczeń w naszej restauracji na Mokotowie obsłużyliśmy 1 200 000 gości. 

Kiedy na naszym fanpage’u na Facebook’u opublikowaliśmy informację o reaktywacji Blue Cactus, dotarła ona organicznie do ponad 90 000 odbiorców. To była bardzo pozytywna reakcja, która utwierdziła nas w przekonaniu, że nasza marka jest na mapie Warszawy dalej bardzo potrzebna. 

Przyznam, że musiałem wykazać się dużą cierpliwością w kwestii znalezienia odpowiedniej lokalizacji dla reaktywowania marki Blue Cactus. Dlatego wybrałem Norblin i Elektrownię Powiśle, jako dwa  najlepsze miejsca dla projektów typu mixed-use. 

Po pierwsze, bardzo wierzę w model mixed-use, który według mnie będzie w przyszłości podstawowym modelem na rynku nieruchomości. Obie lokalizacje są unikalne, nie konkurują ze sobą, bo są zupełnie inne. Sam fakt, że gastronomia jest ważna dla całej społeczności, daje nam szansę, że znajdziemy swoje miejsce wśród oferty Norblina i Elektrowni Powiśle.

Porozmawiajmy zatem chwilę o projektach w stylu mixed-use versus klasyczne galerie handlowe. Czy sądzisz, że  lokalizacje w projektach mixed-use to będzie tylko pierwszy wybór dla  lokali bardziej wyrafinowanych, typu Blue Cactus, czy centra handlowe będą ciągle równie atrakcyjnym miejscem lokalizacji dla nowych projektów gastronomicznych? Do tego dochodzą jeszcze parki handlowe, wokół których też pojawia się gastronomia. 

Zadałeś bardzo dobre pytanie, na które odpowiedź będzie bardzo złożona. Uważam, że są trzy kierunki. 

Pandemia pokazała, że ludzie mogą pracować z domu, nie sprawia to im żadnego problemu, a dodatkowo oszczędzają godzinę czy nawet dwie dziennie, które poświęcali wcześniej na dojazdy do pracy. Ten zaoszczędzony czas chcą teraz poświęcić dla rodziny, dlatego uważam, że trend, by powstawały nowe projekty convenience  w obrębie dużych miast ma bardzo dobre rokowania na przyszłość. Oczywiście branża gastronomiczna, która będzie tam ulokowana ma dobre perspektywy. Według naszych badań, obroty restauracji, które są poza centrum dużych miast są bardzo dobre i cały czas rosną.

Mówiąc o takim convenience myślisz o lokalizacji gastronomii w ramach, na przykład, powstających teraz parków handlowych, czy takich lokalizacji wolnostojących bardziej?

Nie jestem fanem lokalizacji wolnostojących, jeżeli marką nie jest McDonald’s albo KFC. Wracając do tematu mixed-use, który jest w samym centrum: mixed-use ma ten plus, że skupia wiele podmiotów w jednym miejscu, bo jest hotel, biuro, retail, strefa gastro, więc każdy znajdzie tutaj coś dla siebie. Właściciel takiej inwestycji ma dzięki temu wystarczające siły, żeby budować wokół takiego obiektu swoją własną społeczność. 

I dlatego wybrałem Norblin i Elektrownię Powiśle, bo wiem, że White Star i Capital Park inwestują ogrom pieniędzy i czasu na budowanie takich społeczności, między innymi poprzez organizowanie eventów, które są skierowane do każdej grupy społecznej: do dzieci, do osób starszych, do młodzieży. Zachęcają ich do siebie muzyką, kulturą i innymi wydarzeniami. Mam ogromny szacunek do White Star i Capital Park i dlatego zdecydowałem się dołączyć do projektów, które budują.

Konkurencyjność opiera się teraz właśnie na budowaniu takich społeczności, na oferowaniu ludziom więcej, niż tylko same usługi i produkty. 

To samo dotyczy również galerii handlowych. 

Tak. Inspire ma dużo klientów, którzy zaakceptowali fakt, że muszą po pandemii zmienić swoją ofertę tak, żeby budować swoją społeczność za pomocą kina, strefy gastro czy innych przyjemności i atrakcji, żeby ludzie mogli u nich spędzić swój wolny czas, a przy okazji dokonać zakupów. 

Dobrym przykładem jest Galeria Młociny, która jest piękną galerią. Byłem w niej w niedzielę kilka tygodni temu i strefa handlowa była zamknięta, ale mimo to strefa kulturowo-rekreacyjna tętniła życiem . 

Niegdyś centra handlowe przyciągały klientów swoją ofertą zakupową, modą. Obecnie liczy się budowanie lokalnej społeczności poprzez przyciągnięcie klientów różnymi eventami, związanie ich ze sobą, zbudowanie lojalności wobec siebie. 

To nie jest łatwe, bo każda galeria musi znaleźć to coś, co dla danej społeczności lokalnej będzie interesujące, ciekawe, co ich sprowadzi do centrum handlowego nawet w niedziele niehandlowe. 

Trudność polega na tym, że to co jest interesujące w Galerii Młociny na Bielanach, nie będzie popularne na Białołęce czy w Wilanowie, gdzie są zupełnie inne grupy klientów. 

 Dałeś przykład Galerii Młociny. To jest wyjątkowy projekt, bo tam 20% powierzchni całkowitej jest przeznaczone pod rozrywkę i gastronomię. W takich miejscach oferta gastronomiczna musi być bardzo zdywersyfikowana, różnorodna, bo zasięg galerii jest olbrzymi i ten klient jest bardzo różny. Jakiego rodzaju koncepty w tej chwili będą się najlepiej wpasowywały w takie multibrandowe food courty w galeriach handlowych? Nie mamy za dużo nowych brandów. Czym to wypełnić? W która stronę powinno to pójść? W którą stronę operatorzy gastronomiczni powinni patrzeć, myśląc o tym, żeby zaproponować coś nowego, coś ciekawego?

To bardzo ciekawe pytanie, na które nie jest łatwo odpowiedzieć. Masz rację, że duże galerie handlowe muszą oferować coś dla wszystkich, zarówno pod kątem ceny, jak i różnych rodzajów kuchni i pozostałej oferty. Mamy ofertę od najtańszej do najdroższej oraz ofertę samoobsługową, gdzie liczy się krótki czas realizacji, po restauracje z pełną obsługą kelnerską. Organizacja takiej oferty nie jest wcale łatwa, bo wszystko musi być odpowiednio dopasowane do danej galerii handlowej. 

Naszym zdaniem każdy deweloper powinien patrzeć na gastronomię, jako na ważny element budowania społeczności wokół miejsca. Musi to zrobić już na etapie projektowania całej galerii. 

Rynek gastronomiczny 5-10 lat temu wyglądał tak, że właściciel galerii handlowej oferował operatorom puste lokale, w które operator musiał zainwestować ogromny budżet, a właściciel szukał jedynie okazji do pozyskiwania jak najwyższego czynszu z wynajmu. Często zdarzało się tak, że ten operator plajtował i właściciel galerii miał duży problem, co zrobić z takim opuszczonym lokalem. 

My rekomendujemy, żeby znajdować najlepszych operatorów gastronomicznych, którzy stawiają na strategię typu „win-win” od samego początku i gotowi są podzielić się kosztem czynszu z właścicielem obiektu. 

W tym momencie w całej Polsce Inspire ma 8 klientów, którzy podążają za nowym trendem na rynku i wiedzą, że najważniejsze jest budowanie tej lokalnej społeczności, co jest kluczowe do budowania strategii zdrowego handlu w Polsce. 

Wracając do tego, co mówiłeś, o latach 90-tych, o roku 1996, kiedy otworzyliśmy Blue Cactus i do ponownego otwarcia restauracji w obecnych czasach – moim zdaniem, teraz jest niezwykle ekscytujący czas, bo wszystko jest nowe i możliwe, a nawet potrzebne i konieczne, ale trzeba się otwierać na nowe strategie. Nie można stać w miejscu i myśleć, że świat wróci do czasów sprzed pandemii. Takie myślenie jest z góry skazane na porażkę.

Chciałbym jeszcze wrócić do tego, o czym przed chwilą powiedziałeś. Uważasz, że właściciel galerii handlowej myśląc o nowych najemcach gastronomicznych w swoim projekcie, powinien brać pod uwagę tylko takich, którzy mają również mocną pozycję finansową, których ryzyko wycofania się jest minimalne? Dobrze Cię rozumiem?

Nie. Uważam, że wynajmujący powinien spojrzeć na kompetencje operatora. Inwestorzy nieruchomości mają ogromne pieniądze. Operator gastronomiczny nie ma takich pieniędzy, ale oferuje coś, czego taki inwestor potrzebuje: dobre jedzenie, dobrą usługę i budowanie społeczności. 

Oczywiście inwestor musi mieć zbilansowaną ofertę gastronomiczną, bo nie może być związany umową leasingową tylko z ryzykownymi najemcami. Dlatego uważamy, że oferta gastronomiczna w centrach handlowych powinna być różnorodna: food hall, food court i też restaurację z pełną obsługą. . 

Zrobiliśmy food hall która przejęła całkowicie wolne powierzchnie niewynajęte w Galerii Metropolia w Gdańsku. Miał on 2500 m2 i był usytuowany na poziomie +2. Na niższym poziomie był food court i wszyscy myśleli, że po otwarciu food hallu food court upadnie, bo na food hall’u była dużo bogatsza oferta gastronomiczna. Stało się wręcz odwrotnie – obroty food courtu wzrosły o 10%, a to dlatego, że food court był usytuowany w dużo lepszym miejscu, bardziej dostępnym dla klienta, który pomiędzy zakupami na tym samym poziomie, mógł skorzystać z szybkiej oferty gastronomicznej. Klient, który idzie do KFC, to zupełnie inny klient, niż ten, który wyda 5 zł więcej na kurczaka w ofercie street food’owej na food hallu. 

Wracając do twojego pytania: doradzamy naszym  klientom, żeby cały czas byli skupieni nad ofertą i marką, a na drugim miejscu stawiali kontekst finansowy. Nawet jeżeli są to duże sieciówki, ale ich oferta nie odpowiada na  oczekiwaniom nowoczesnych klientów, to nigdy nie rekomendowałbym galeriom handlowym, żeby podpisali z nimi umowę, bo to są martwe marki.  Wolimy postawić na marki, które są w danym czasie na topie.

Gdyby wynajmujący kierowali się tymi wskazaniami, które przedstawiasz, to powinni być bardzo elastyczni, jeżeli chodzi o wysokość czynszu. Chcąc dać dodatkową wartość, przyciągnąć tych operatorów gastronomicznych, którzy stworzą im tą społeczność, będą mieli istotny wpływ na foot fall całego obiektu, powinni redukować swoje oczekiwania finansowe, jeżeli chodzi o czynsz. Czy tak się rzeczywiście dzieje? Czy wynajmujący to rozumieją i czy jest taka redukcja ich oczekiwań finansowych?

Nie, nie powinni zmniejszać swoich oczekiwań na (total) czynsz. W rzeczywistości jest odwrotnie. Możemy pokazać w dokumentach, w tabelkach excelowskich, czemu dobrze jest współpracować z operatorami gastronomicznymi. Warto czasami podpisać umowę, która ma czynsz bazowy, ale razem z czynszem od obrotu. 

Dobrym przykładem jest food hall. Oczywiście, cała inwestycja polegająca na budowaniu food hallu jest dużo większa i kosztowniejsza niż food court, ale czynsz za metr kwadratowy i wartość kapitału zwrotnego z umowy najmu na food hall jest znacznie większa, niż z najlepszych food courtów w Polsce. 

Ludzie się dziwią, że czynsz za m.kw. food courtu w jednej z galerii w Warszawie jest na poziomie 150-200 euro. W food hallu, takim, który my znamy, w którym my doradzaliśmy, czynsz wynosi ponad 300 euro za m.kw., a i tak wszyscy na tym korzystają. 

Kiedy mówimy o rynku gastronomicznym, to w tle jest jednak wiele znaków zapytania, związanych z krytycznym momentem, jeżeli chodzi o skłonność Polaków do wydawania pieniędzy. Mamy wysoką inflację, której nie rekompensuje wzrost płac. Z drugiej strony Polska jest na szarym końcu w Unii Europejskiej, jeżeli chodzi o wydatki na gastronomię, więc  można w tym upatrywać olbrzymiego potencjału na wzrosty. Jak oceniasz zmiany w tym zakresie?

Są dwie rzeczy, które mają w tej chwili wpływ na to, co będzie się działo. Pierwszą z nich jest to, że ludzie zarabiają jednak więcej i dlatego mają więcej pieniędzy, które mogą wydać na potrzeby drugiej wagi, na rozrywkę, na przyjemności, w tym na gastronomię.  Masz rację, że w tej chwili rynek jest bardzo niestabilny, ale nawet teraz, kiedy mamy szczyt kolejnej fali pandemii, kiedy są ferie zimowe, obroty z gastronomii, czy to w Norblinie, czy to w Browarach, czy w Elektrowni Powiśle, są bardzo wysokie. Mówię głównie o weekendach, bo oczywiście w ciągu tygodnia obroty są niższe.  

Z tego co wiem, McDonald’s zwiększył swoje obroty o 40% w zeszłym roku. Dlaczego?  Bo ma coraz mocniejszą ofertę. Dla takich firm, małych i dużych, nadchodzą bardzo kolorowe czasy.

Rozmawiał: Radosław Rybiński