[WYWIAD] Monika Kolaszyńska, Super-Pharm Poland: nigdy nie mieliśmy tak dobrych wyników, jak teraz

Większość naszych sklepów znajduje się w galeriach handlowych, a w czasie pandemii i lockdownów klienci przestali do nich przychodzić, więc było to dla nas dużym wyzwaniem. Dzisiaj już możemy cieszyć się z wyników. Tym bardziej, że tak wysokich nie zanotowaliśmy właściwie nigdy. Z naszych danych wynika, że tak wysokie wzrosty uzyskaliśmy między innymi dlatego, że jeszcze przed COVID-em bardzo mocno zainwestowaliśmy w e-commerce – mówi w rozmowie z Retailnet Monika Kolaszyńska, Prezes Super-Pharm Poland.

Z jakimi wynikami sprzedaży i odwiedzalności kończy pierwsze półrocze 2022 r. Super-Pharm? Czy możemy już mówić o powrocie do normalności po ostatnich zawirowaniach na rynku?

Dzisiaj jesteśmy bardziej niż zadowoleni z wyników po połowie, czy nawet prawie po ośmiu miesiącach tego roku. Mamy rekordowo wysoką sprzedaż. Najwyższą od 10 lat, więc można mówić o sukcesie. Chcę natomiast podkreślić, że okres Covidowy był dla nas bardzo trudny. Większość naszych sklepów znajduje się w galeriach handlowych, a w czasie pandemii i lockdownów klienci przestali do nich przychodzić, więc było to dla nas dużym wyzwaniem. Dzisiaj już możemy cieszyć się z wyników. Tym bardziej, że tak wysokich nie zanotowaliśmy właściwie nigdy. Z naszych danych wynika, że tak wysokie wzrosty uzyskaliśmy między innymi dlatego, że jeszcze przed COVID-em bardzo mocno zainwestowaliśmy w e-commerce. Można powiedzieć, że niejako byliśmy na to przygotowani. W czasie lockdownów e-com rósł naturalnie, natomiast ten wzrost wsparty był naszymi wcześniejszymi przygotowaniami . Oczywiście nigdy nie przestaliśmy wierzyć w to, że kanał offline jest ważny i pozostanie ważny dla klientów. Nasze działania stoją zatem w kontrze do niektórych operatorów na rynku, którzy próbują całkowicie się przestawić na online.

Pełni Pani funkcję Prezeski sieci Super-Pharm od czerwca 2022. Jakie były Pani pierwsze decyzje po objęciu tego stanowiska?

Z firmą Super-Pharm jestem związana od dwóch lat. Nie mam zamiaru robić rewolucji, ponieważ pewne działania, które wypracowaliśmy i zapoczątkowaliśmy wraz z naszym Zarządem i zespołami wcześniej, kiedy pełniłam rolę Dyrektor Handlowej, już się dzieją. W tej chwili skupiam się na realizacji strategii omnichannelowej, która nie jest łatwa. Będziemy ją realizować w dalszym ciągu na poziomie strategicznym. Najważniejsze decyzje, które podjęłam w przeciągu tych kilku miesięcy, to wewnętrzne scalenie marketingu offlinei online. Brakowało synergii pomiędzy tymi działaniami marketingowymi, dlatego powołałam na stanowisko dyrektora marketingu osobę, która w swoich rękach spaja dwa kanały. Dba, by były całkowicie spójnie i dąży do synergii między nimi. I to była decyzja, która już przynosi efekty i otwiera na szerszą perspektywę biznesu.

Jak teraz prezentuje się strategia rozwoju sieci?

Inwestujemy w oba kanały sprzedaży, oczywiście proporcjonalnie do kanału. I ten kierunek nieodpuszczania offline’u jak najbardziej teraz okazuje się, że był słuszny. Klienci po pandemii chcą wracać do zakupów fizycznych. Widzimy, że kontakt z produktem, z ekspertem, który służy pomocą i radą, okazuje się kluczowy w procesie zakupowym. Z naszych badań wynika, że rok temu mieliśmy około 7% klientów, którzy kupowali w dwóch kanałach, dzisiaj to już jest około 10%. Klienci przychodzą i kupują raz w jednym kanale, raz w drugim. Stawiamy zatem na rozwój kanałów o+o, czyli online i offline. Omnichannelowość jest obecnie koniecznością i staramy się budować ja na bardzo wysokim poziomie. Do tego niezmiennie dużą uwagę poświęcamy produktowi. Próbujemy dostarczyć klientowi dokładnie to, czego chce. Asortyment oraz polityka cenowa i promocyjna są inne w każdym z kanałów.

Jesteśmy firmą farmaceutyczną i drogerią w jednym, a to wymaga otwarcia na klienta i na pacjenta. Chcemy jeszcze bardziej koncentrować się na potrzebach pacjenta. Marketing pomaga nam budować percepcję naszego brandu. Nasz koncept oferuje różnorodność, dlatego musimy być ekspertami, fachowcami w dziedzinie farmacji i jednocześnie chcemy być dostępni i otwarci na klientów. Chcemy być bliżej naszego klienta, chcemy go inspirować, chcemy pokazywać mu różnorodność naszego konceptu, ale też różność asortymentu. Chcemy też cieszyć się z tego, że nasi klienci są różni.

Jak zmieniają się nawyki zakupowe klientów drogerii i aptek? Czy wraz z nimi zmienia się Super-Pharm?

Rok temu mieliśmy około 7% klientów, którzy kupowali w dwóch kanałach, dzisiaj to już jest około 10%. Klienci kupują raz w jednym kanale, raz w drugim. Ten klient jest dla nas bardzo cenny, bo jest lojalny i wie, że próbujemy się do niego dostosować. Reagujemy zatem na jego aktualne potrzeby.

Jakie plany ekspansji ma Pani dla sieci stacjonarnej?

W tej chwili działa około 80 sklepów Super-Pharm w różnych formatach. Czasami otwieramy bądź zamykamy pojedyncze lokale, ale stan sieci pozostaje bez większych zmian. W skali roku otwieramy około 5-6 punktów. Na pewno mamy plany otwarć nowych placówek, ale niestety z powodu Ustawy Apteka dla Aptekarza i restrykcyjnych praw legislacyjnych nie mamy pełnej swobody w działaniach ekspansji. Jest to szereg różnych ograniczeń, wśród których znajdziemy obostrzenia takie jak: apteka nie może być otwierana w odległości jednego kilometra od siebie, mamy ograniczenia co do liczby aptek w danym województwie itp. Więc nie mamy w tym zakresie pełnej swobody decyzyjnej. Tymi obostrzeniami mamy trochę związane ręce. Natomiast tam, gdzie możemy, szukamy nowych powierzchni. Ostatnio uruchomiliśmy lokal w Norblinie, kolejno aptekę w Puławach, więc jakieś małe otwarcia na pewno są. Tam, gdzie możemy, cały czas szukamy możliwości zwiększenia zasięgów w sklepach fizycznych. Jeżeli chodzi o koncepty handlowe, mamy różne formaty, natomiast zdecydowana większość – około 90% naszych placówek, to placówki umieszczone w galeriach handlowych.

Czy Super-Pharm planuje zmienić strategię doboru lokalizacji? Jesteście zadowoleni ze współpracy z galeriami handlowymi?

Lokal w galerii handlowej ma plusy i minusy. Z jednej strony na pewno mamy w galeriach największy traffic klientów. Natomiast widzimy też, że klienci trochę odpłynęli w czasie i po pandemii do placówek ulicznych, czy przy parkach handlowych, w mniejszych miejscowościach czy osiedlach. Staramy się więc nadążać za tymi zmianami. Na razie mamy pojedyncze placówki przy parkach handlowych i lokalizacji ulicznych. Na całą sieć tylko 12 takich lokali. Więc to jest zdecydowana mniejszość. Natomiast duże galerie już nie powstają, więc patrzymy na każdą nową mniejszą inwestycję i mamy szeroko otwarte oczy. Parki handlowe to miejsca z potencjałem. Poza ofertą spożywczą, modową czy DIY, apteka może być dla tego rodzaju lokalizacji bardzo pożądanym najemcą.

Przypominam, że za każdym razem, kiedy znajdujemy miejsce, musimy sprawdzić jego możliwości prawne, a potem uzyskać pozwolenie od Wojewódzkiej Izby Farmaceutycznej. I za każdym razem jest to długotrwały proces.

Z jakimi wyzwaniami teraz musi mierzyć się Super-Pharm?

Mamy jeden bardzo trudny problem, z którym mierzą się wszystkie sieci farmaceutyczne, nawet już nie tylko na rynku polskim, ale europejskim, a nawet Stanów Zjednoczonych. Zmniejsza nam się liczba farmaceutów. Niewiele osób wchodzi do zawodu farmaceuty, a co więcej, farmaceuci coraz częściej wybierają pracę w koncernach farmaceutycznych, których jest w Polsce coraz więcej. Jest też presja inflacyjna, podwyżki pensji i konkurencja aptek o pracownika. Nieustannie pracujemy nad wartościami pracowniczymi, nad zmianą strategii HR-owej, nad planem rozwoju w strukturach firmy i chciałabym, żeby Super-Pharm był miejscem, w którym po prostu chce się pracować, chce się być.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz