[WYWIAD] Tomasz Ciąpała, LANCERTO, G8 S.A.: Omnichannel w centrum naszej uwagi

Marka LANCERTO przyjęła się na rynku, jest rozpoznawalna, unikalna i trafia w potrzeby klientów. Ciekawie uzupełniamy portfolio galerii, które się do siebie upodabniają. W sytuacji, w której duzi stają się jeszcze więksi, ograniczając wybór na rynku, LANCERTO stanowi kuszące uzupełnienie tego miksu – mówi w rozmowie z Retailnet Tomasz Ciąpała, CEO G8 S.A., Lancerto

W jakiej kondycji jest aktualnie LANCERTO? Z jaką liczbą sklepów zamknęliście 2022 rok?

2022 rok był specyficzny i na pewno wszyscy go zapamiętamy. Ciągle trudno uwierzyć, że tuż za naszą granicą toczy się wojna.

Z drugiej strony mieliśmy odbicie w sprzedaży, co wynikało z odroczonego długu zakupowego z poprzednich covidowych okresów. Wróciliśmy społecznie do rzeczywistości i aktywności sprzed pandemii. Musimy wyjść, spotkać się, zatem musimy się ubrać. W efekcie, dzięki pracy u podstaw udało się nam załatać dług zakupowy i spadki sprzedaży z poprzedniego roku. Powiedzmy więc, że miniony rok był dla nas łaskawy.

Myślę też, że dobrze wykorzystaliśmy okres przestoju. W czasie lockdownów zamawialiśmy odważnie towar, szyliśmy, projektowaliśmy, zmienialiśmy konstrukcję. Dzięki temu zaskoczyliśmy rynek naszą dobrą kolekcją, wprowadziliśmy bardzo wygodne linie różnych produktów, w tym dżinsów, chinosów, koszul linii comfort plus itd.

Dokonała się u nas duża zmiana produktowa, dostępność była na wysokim poziomie, a nieustające starania związane z obsługą klienta sprawiły, że klienci to docenili. Zamknęliśmy rok 2022 z 45 salonami.

Jak wygląda Wasza współpraca z galeriami handlowymi? Czy w związku z trudnościami, które pojawiły się na rynku, możecie liczyć na partnerską współpracę?

Bardzo nie lubię generalizować, zatem ciężko o krótkie podsumowanie tych relacji czy też krótką odpowiedź na to pytanie. Jeśli czytają to osoby z branży, to chciałbym zauważyć, że dynamiczny wzrost kosztów, z którym musimy się obecnie mierzyć, dużo bardziej wpływa na firmy działające wyłącznie na rynku polskim.

Chciałbym, żeby czytelnicy mieli świadomość, że każda podwyżka kosztów w Polsce wpłynie negatywnie na nas – polskie marki – dużo bardziej niż na oddział marki zagranicznej, która działa na wielu rynkach i rozkłada koszty logistyki, centrali, audytów i innych obowiązkowych kwestii na kilka krajów, na dużą grupę sklepów.

Mamy więc znaczące wyzwanie, bo nasza sieć jest oparta o rynek polski, inflacja jest tu jedną z wyższych w Europie i te koszty nam bardzo doskwierają. Podkreślę, że jeśli koszty dla nas i dla zagranicznej firmy działającej w Polsce rosną nagle o kilkanaście procent, to efekt ekonomiczny w oczywisty sposób bardziej obciąża naszą spółkę.

Masz na myśli koszty bieżące, jak energia, czy raczej te dotyczące rewaloryzacji czynszów, koszty wspólne?

Mówię o tym, że działamy na rynku polskim i operujemy w złotówkach. W efekcie mocno odczuwamy niekorzystne zmiany w kursach walut. Surowce kupujemy za dolary, koszty płacimy w euro, a od klientów dostajemy złotówki.

Do tego dochodzą koszty energii, które są obiektywne, i które wszyscy rozumiemy, koszty szycia w Polsce, które osiągają obecnie niebotyczne poziomy, koszty pracy, koszty wynagrodzeń, czy koszty ogrzewania budynków gazem.

W ubiegłym roku nasi dostawcy w Polsce kilka razy podnosili ceny. Ta lista zrobiła się długa. Płacimy za kredyt więcej niż marka zagraniczna, która ma kredyty w euro, a my w złotówkach. U nas kredyt kosztuje 11 proc., podczas gdy w strefie euro jest to 5-6 proc. To są tego typu różnice.

Pomimo tych wszystkich trudności, z którymi się borykacie, nie wstrzymujecie ekspansji sieci stacjonarnej. Czy teraz dobór lokalizacji wygląda inaczej? Czy Wasza strategia w tym zakresie się zmieniła?

Konsekwentnie trzymamy się jednej strategii i robimy to samo co rok, bez względu na to, jak wygląda makroekonomia. Podpisujemy umowy najmu wyłącznie na zasadach partnerskich. Dodatkowo muszą one uwzględniać naszą specyfikę.

Do tego pracujemy nad kosztowną strategią omnichannel, która obejmuje inwestycje w wiele różnych obszarów w firmie. To nie tylko sklepy stacjonarne, ale także kilkanaście innych projektów towarzyszących takiej strategii.

Jesteśmy konsekwentni, jesteśmy zdolni do otwierania nowych sklepów, jeśli pojawiają się ku temu dobre warunki. W czasach dobrobytu ta strategia może nie dawała nam możliwości budowania jakiejś znaczącej skali, ale teraz nie musimy się dzięki temu ograniczać. Po prostu konsekwentnie pracujemy i robimy to w takim samym tempie, jak w latach poprzednich.

Dodam jeszcze, że nasz klient jest zawsze w centrum uwagi. Wolimy poświęcić więcej zasobów i energii na dopilnowanie istniejącej sieci i zdobywanie klientów niż otwierać kolejne sklepy, w których zawsze mamy problemy z rekrutacją profesjonalnych doradców.

Powiedziałeś, że dla Was liczą się partnerskie stosunki z wynajmującymi. Partnerskie czyli jakie?

Przykładem na to, co nie jest partnerskie, jest klauzula relokacyjna, która nadal jest oczekiwana przez niektórych wynajmujących. Nie uważam, żeby oczekiwanie minimalnej indeksacji czynszu było partnerskie. To są tego typu przykłady.

Na czym Wam najbardziej zależy w relacjach z wynajmującymi?

Strategicznie patrząc, zależy nam na takiej relacji, w której wynajmujący rozumie i docenia, że wyjątkowo jak na polskie standardy dbamy o wysoką jakość obsługi klientów. To nas bardzo dużo kosztuje, ale to też generuje wartość dla samego centrum handlowego.

Nigdy nie będziemy dostępni w każdym centrum handlowym. Nie otwieramy salonów samoobsługowych i dążymy do tego, aby pracowali z nami najlepsi doradcy klienta. Klienci końcowi widzą w tym wartość i tego oczekują, ale to też ogranicza naszą zdolność do akceptowania wygórowanych kosztów najmu.

Reasumując, lepiej nam się rozmawia, gdy wynajmujący rozumie nasz model biznesowy, rozumie, że jesteśmy marką premium i oferujemy unikalność produktową, czy że jesteśmy firmą średniej wielkości i mamy jakieś ograniczenia.

LANCERTO z końcem ubiegłego roku wystartowało z ofertą dla franczyzobiorców. Jaki jest odzew potencjalnych franczyzobiorców na ten projekt?

Tak, startujemy z tym programem. Odezwało się do nas całkiem sporo zainteresowanych z całej Polski. Obecnie prowadzimy rozmowy merytoryczne. Ja jestem zwolennikiem transparentnego, uczciwego podejścia do tego tematu. Wzięcie kogoś na pokład to duża odpowiedzialność. Nie chcemy po prostu wykorzystywać okazji do rozpoczęcia współpracy. To musi być świadoma decyzja obu stron.

Ten proces już trwa. Mamy do otwarcia w Polsce jeszcze około 25 sklepów. Franczyza wynika z wyzwań, jakie wiążą się z pozyskaniem i rekrutacją talentów do salonów własnych. Mówimy tu o zaangażowaniu i talentach potrzebnych do prowadzenia tego biznesu. Klienci oczekują, że będziemy im doradzać, a kto tego nie potrzebuje, ma kanał online. Nasi klienci niejako zatrudniają nasze ubrania do realizowania swoich celów, ale nie zawsze wszystko sami wiedzą.

LANCERTO nie jest sklepem samoobsługowym, dlatego z franczyzą wiąże się oczekiwanie zaangażowania naszych partnerów w proces budowania relacji z klientem. My specjalizujemy się w szyciu komfortowych, eleganckich i bardzo wygodnych ubrań, znamy się na logistyce, udzielamy wsparcia marketingowego. Dostrzegamy natomiast potencjał do współpracy w samej końcówce tego procesu, czyli w relacji z klientem.

Jak oceniasz potencjał marki w Polsce? Ile docelowo sklepów chcecie posiadać przy wsparciu z franczyzobiorcami?

Myślę, że taka sieć jak nasza może mieć docelowo 70 salonów w Polsce. To wystarczająca liczba, żeby być dostępnym dla naszych klientów, ale przy tak dużej dynamice rynkowej i społecznej trzeba to regularnie weryfikować.

LANCERTO jest siecią omnichannelową. Jakie plany rozwoju w tym zakresie macie?

Jesteśmy bardzo konsekwentni w zamiarach realizacji kosztownej strategii omnichannel. LANCERTO jest jedną z niewielu firm z bardzo rozwiniętymi systemami informatycznymi i systemem działającym w czasie rzeczywistym. To nam pozwala na bardzo ciekawe integracje z partnerami technologicznymi i umożliwia dostępność towaru w różnych miejscach w czasie rzeczywistym.

Za tym wszystkim oczywiście musi stać sprawna logistyka i właśnie na nią kładziemy w tym roku duży nacisk. Wdrażamy nowy system WMS, który służy do zarządzania procesami logistycznymi, wdrażamy nowe procesy logistyczne. Wszystko po to, aby sklepy, w których nie ma w danym momencie określonego towaru, mogły go szybko klientowi zapewnić.

Marka LANCERO przyjęła się na rynku, jest rozpoznawalna, unikalna i trafia w potrzeby klientów. Kiedyś byliśmy start-upem, teraz stworzyliśmy ofertę dla wymagających klientów, którzy nawet w czasie pandemii byli z nami.

Ciekawie uzupełniamy portfolio galerii, które się do siebie upodabniają. W sytuacji, w której duzi stają się jeszcze więksi, ograniczając wybór na rynku, LANCERTO stanowi kuszące uzupełnienie tego miksu.

Mamy obsesję na punkcie obsługi klienta i pracy u podstaw. Nie jesteśmy samoobsługowym sklepem, który łatwo zamienić na inny. Dlatego też uważam, że stanowimy interesującą i dostępną propozycję w palecie wszystkich najemców.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz