Newsletter SCF News
Dołącz do 7000 odbiorców!

PARTNERZY SERWISU

Metro Properties
Designer Outlet Kraków

[WYWIAD] Tariq Al-Sakkaf, Change Lingerie: Do ekspansji podchodzimy rozważnie i mierzymy siły zgodnie z możliwościami

Sprzedaż stacjonarna jest naszym głównym kanałem dystrybucji. Wszystkie nasze sklepy są własne, nie obsługujemy franczyz. Dzięki temu mamy pełną kontrolę nad naszymi kanałami dystrybucji – mówi w rozmowie z Retailnet Tariq Al-Sakkaf, Członek Zarządu, Change of Scandinavia Poland Sp. z o.o., właściciela marki salonów z bielizną Change Lingerie

Zacznijmy od ostatnich otwarć nowych salonów. Mamy w tym roku ósme otwarcie i kolejne w outlecie

W czerwcu otworzyliśmy kolejny salon, tym razem sklep outletowy w Gliwicach. Natomiast nie ograniczamy się tylko do outletów. W zależności od propozycji i lokalizacji decydujemy się zarówno na outlety, jak i na sklepy regularne. W tym momencie mamy łącznie 34 salony, w tym osiem salonów outletowych. W ciągu ostatniego roku otworzyliśmy osiem salonów zarówno w miastach, gdzie już mieliśmy salony, jak i na nowych rynkach np. Gorzów i Szczecin. Gliwice traktujemy szerzej jako region aglomeracji śląskiej, w którym mamy już dosyć mocną reprezentację i nasza rozpoznawalność pomaga nowym salonom otwierać się z dużym sukcesem. Analogicznie było kilka miesięcy wcześniej w Katowicach.

Jak obecnie wygląda dobór lokalizacji? Czy nadal stawiacie na duże, tradycyjne galerie handlowe?

Inwestujemy zarówno w salony regularne jak i outletowe właśnie w dużych centrach handlowych. Nie wykluczamy zupełnie parków handlowych, ale mają one inną specyfikę. Butikowe sklepy zasadniczo nie występują w tego typu miejscach i nie są też oczekiwane przez klientów. W Polsce sklepy przyuliczne naszej marki nie odniosły sukcesu. Doświadczenie wskazuje, że nasze sklepy najlepiej funkcjonują w centrach handlowych, gdzie wybór marek bieliźnianych jest duży

Jakie było pierwsze półrocze w sprzedaży? Czy ten rok dobrze się zapowiedział?

W przypadku CHANGE mieliśmy do czynienia z dużą zmiennością w pierwszym półroczu. Rok zaczął się bardzo dobrze. Styczeń tego roku był znacznie lepszy niż styczeń poprzedniego roku, kiedy miała miejsce kolejna fala pandemii i wiele osób było chorych. Wówczas w sklepach odczuwalny był spadek liczby klientów, a personel był obciążony problemami związanymi z pandemią. Nawet czynności takie jak otwarcie sklepów na czas stanowiły wyzwanie ze względu na choroby personelu. M.in. dlatego, mając niską bazę zeszłoroczną, styczeń tego roku był bardzo udany. Natomiast kolejny miesiąc, czyli luty, był słabszy pod względem wyników. Trudno jednoznacznie wskazać jedną makroekonomiczną przyczynę tej sytuacji.

Oczywiście, wpływ na sprzedaż miała inflacja, ale u nas dodatkową rolę odegrało wprowadzenie nowej oferty VIP+. Ta oferta była i nadal jest dość rewolucyjna i innowacyjna na rynku detalicznym. Polega na tym, że klienci mogą wykupić subskrypcję gwarantującą 40% rabatu na wszystko aż do końca roku. Opłata za subskrypcję wynosi zaledwie 50 złotych, a już przy pierwszych zakupach powyżej 170 złotych klient odzyskuje tą inwestycję. To było naprawdę innowacyjne, a osoby, które skorzystały z tej oferty, były zachwycone możliwością korzystania z 40% rabatu codziennie przez cały rok. Być może nie było to doświadczenie wcześniej spotykane w handlu detalicznym, bardziej przypominało usługi subskrypcji streamingowej. Jednak pozwoliło nam zbudować bardzo lojalną bazę klientów.

Wiemy, że dzięki temu klienci będą traktować naszą markę jako pierwszy wybór, gdy będą myśleć o zakupach bieliźnianych. Jednocześnie wpłynęło to na zmniejszenie jednorazowych dużych zakupów, ponieważ klienci wiedzieli, że mogą wielokrotnie do nas wrócić i skorzystać z tej oferty na przestrzeni dłuższego czasu. Dostrzegliśmy zatem spadek wartości średniego koszyka zakupowego z tego powodu, ale obserwujemy także, że klienci wracają, dlatego korzyści z tej inwestycji rozkładają się w czasie, na cały rok.

Change

Program VIP + był odgórnie wprowadzony dla całej sieci. Jak Pan go ocenia?

Uważam, że mając obecne doświadczenie, zmodyfikowalibyśmy ofertę i przedstawilibyśmy ją nieco inaczej. Naszym celem nie było oczywiście obniżenie sprzedaży, ale niestety krótkofalowo dało to taki efekt. Być może oferta była zbyt innowacyjna jak na standardowe zasady promocji w handlu detalicznym, które obejmują procentowe obniżki cen i łączenie ofert, ale nie subskrypcje. Niemniej jednak dostrzegamy korzyści z długoterminowej perspektywy.

Podsumowując, wyciągnęliśmy wnioski na przyszłość. Podobne sytuacje miały miejsce na wszystkich rynkach, na których działamy, więc wynika to z natury klienta, który mając możliwość zakupu w dłuższej perspektywie, jest mniej skłonny do podejmowania dużych zakupów w danym momencie. Wprowadziliśmy ten program w lutym i zauważyliśmy spadek sprzedaży. Jednak od końcówki marca, początku kwietnia zaczęliśmy odnotowywać wzrosty rok do roku i udało nam się powrócić na ścieżkę wzrostu.

Warto także zauważyć, że przez ponad 1,5 roku nie podnosiliśmy cen, więc kiedy porównujemy dane i wskaźniki, robimy to na tych samych cenach. Sprzedaliśmy więcej sztuk i zwiększyliśmy zarówno wolumen, jak i liczbę paragonów. Zwiększona sprzedaż wynikała tylko z tych dwóch czynników, a nie z podwyżek cen. Wnioski z tego doświadczenia są dla nas ważne. Będziemy dostosowywać nasze strategie marketingowe, aby skutecznie docierać zarówno do naszych elitarnych członków klubu VIP+ Club Change, jak i do innych grup klientów. Naszym celem jest budowanie trwałej relacji z klientami i rozwijanie naszej marki w długoterminowej perspektywie.

Czy bielizna dobrze sprzedaje się w internecie? Jak sprzedaż online ma się do tej tradycyjnej w salonach?

Sprzedaż online zaczęła powoli wracać na właściwe tory. Widzimy, że nastroje konsumenckie zaczynają się stabilizować, a ludzie powracają do centrów handlowych, co sprzyja wzrostowi sprzedaży stacjonarnej. W naszej branży, sprzedaż online nie odgrywa aż tak dużej roli, ponieważ bardzo istotny jest dobór biustonosza i profesjonalne dopasowanie, które nie jest możliwe do wykonania online. Nawet najlepsza strona internetowa nie odda w pełni tego doświadczenia, które można przeżyć podczas wizyty w sklepie. Dlatego bardzo się cieszymy, że klienci wracają do naszych sklepów, gdzie mogą doświadczyć wartości jakimi kierujemy się w marce CHANGE, a następnie korzystać z możliwości zakupów także online w ramach naszego rozwiązania omnichannel.

Naszym celem jest, aby pierwszy kontakt z marką miał miejsce w salonie. Obecnie sprzedaż online ustabilizowała się na poziomie około 30-40% wyższym niż przed pandemią. Nie osiąga ona już tak wysokich wzrostów jak w trakcie pandemii (300-400%). Mimo to, nadal dążymy do rozwoju sprzedaży online, ale jesteśmy zdecydowanie dalecy od ogłaszania, że sklepy stacjonarne będą jedynie showroomami, dlatego też nieustannie kontynuujemy rozwój naszej sieci sklepów stacjonarnych.

Jakie są Państwa plany rozwoju? Jakie inwestycje planujecie?

Nasza strategia opiera się na tym, że sprzedaż stacjonarna jest naszym głównym kanałem dystrybucji. Nasze sklepy są monobrandowe, czyli nie jesteśmy obecni w sklepach multibrandowych, przynajmniej na obecnym etapie. Ponadto, wszystkie nasze sklepy są własne, nie obsługujemy franczyz. Dzięki temu mamy pełną kontrolę nad naszymi kanałami dystrybucji.

W ciągu kolejnych dwunastu miesięcy planujemy otworzyć tę samą liczbę salonów, co w poprzednich dwunastu miesiącach, czyli około ośmiu salonów. Jest to tempo równomierne i bezpieczne. Podchodzimy do tego tematu rozważnie i mierzymy nasze siły zgodnie z możliwościami. Kluczowe jest, aby nasze salony były otwierane w przemyślanych lokalizacjach i na korzystnych warunkach, co wymaga czasu. W ujęciu procentowym, co roku powiększamy naszą sieć o 20%.

Inwestujemy także w nowy koncept salonów. Ten nowy wygląd salonów odzwierciedla nasze skandynawskie pochodzenie. Mamy już kilka salonów w Polsce, w tym dwa w Szczecinie i duży, w nowej lokalizacji w Porcie Łódź. Stopniowo wprowadzamy go do naszych salonów, aby stworzyć spójną i nowoczesną atmosferę.

Czym wyróżnia się nowy koncept salonów i czy docelowo zostanie wprowadzony we wszystkich lokalizacjach Change?

Nowe salony, zgodnie z założeniem, mają większe powierzchnie. Dotychczasowe salony mieściły się w zakresie od 60 do 70 metrów kwadratowych, z wyjątkiem niektórych nieco większych, które osiągały około 80 metrów kwadratowych. Jednak nowy koncept wymaga większej przestrzeni ze względu na rozbudowaną gamę produktów, które systematycznie wprowadzamy. Rozszerzyliśmy kategorię majtek, rozszerzyliśmy asortyment pończoszniczy, piżam i odzieży domowej, a także wprowadziliśmy produkty dla pań o mniejszych biustach. Marka CHANGE kojarzyła się głównie z dużymi rozmiarami biustonoszy, ale teraz chcemy skierować się także ku klientkom z mniejszymi miseczkami, szczególnie w ramach naszych młodzieżowych linii. To spowodowało, że fizycznie nasze salony muszą być większe.

W nowych salonach zastosowaliśmy nowe standardy i meble, które prezentują te nowe kategorie produktów. Obecnie nasze salony mają przeciętnie około 100-110 metrów kwadratowych, ale wspomniany wcześniej salon w Porcie Łódź ma aż 209 metrów kwadratowych i jest wyjątkowo duży. Będzie on również służył jako miejsce szkolenia dla naszego personelu, pełniąc funkcję onboardingową dla naszych doradców.

Nowy wygląd salonów opiera się na jasnym drewnie, betonowej podłodze i białych elementach metalowych, co nadaje im lekkość i minimalistyczny, ale pozytywny charakter w stylu skandynawskim.

Jakie wyzwania stoją teraz przed siecią Change Lingerie?

Nie będę oryginalny, ponieważ muszę potwierdzić wszystkie komentarze, które płyną od innych sieci. Największym problemem, bez wątpienia, są koszty i ich nieprzewidywalność. Dla nas, prowadzących biznes, nie tylko w sektorze detalicznym, negocjacje z centrami handlowymi oraz zapisy umowne są jednostronne. Oznacza to, że niemal wszystkie wzrosty kosztów, takie jak minimalne wynagrodzenie, koszty energii czy inflacji, spoczywają na naszych barkach. Od początku tego roku otrzymujemy regularne podwyżki w wysokości około 10% oraz korekty wsteczne.

W lipcu czeka nas kolejne podwyższenie płacy minimalnej, a od stycznia prawdopodobnie kolejne podwyżki sięgające około 20%. To bezpośrednio wpływa na rentowność. Ponadto z powodu niespodziewanej inflacji, prowadzenie biznesu wiąże się obecnie ze wzrostem kosztów, a przychody nie zawsze rosną, ponieważ konsumenci ograniczają swoje wydatki. Jest to niekorzystny trend, koszty wzrastają szybciej niż przychody. Jest to zdecydowanie nasz największy problem.

Borykamy się także z ciągłymi wyzwaniami rekrutacyjnymi. Szukamy pracowników, którzy nie tylko posiadają umiejętności sprzedażowe, ale także mają pewne zdolności psychologiczne, które są istotne w naszej branży. Przekazywanie wiedzy dotyczącej dopasowania bielizny i zbudowanie relacji z klientkami to niełatwe zadanie. Obecnie pracujemy nad interesującym projektem rozwoju naszych pracowników, w którym wyznaczamy ścieżki kariery na kilka lat do przodu. Kiedy nasi pracownicy osiągają określone parametry i umiejętności, mają jasno określone możliwości awansu i rozwijania swoich kompetencji. Choć to nie jest wymóg, dajemy naszym pracownikom możliwość rozwoju. Widzimy wartość w tworzeniu możliwości awansu, nie tylko pod względem finansowym, ale także w kontekście zwiększania kompetencji i satysfakcji zawodowej.

Pracujemy również nad innowacyjnym systemem premiowym, który ma być odpowiedzią na wyzwania rynku detalicznego. Chociaż jest jeszcze za wcześnie, aby podawać szczegóły, wierzymy, że nasz system będzie unikalny. Chcemy, aby personel sklepu i menedżerowie mieli swój udział w sukcesie sklepu, nie tylko pod względem miesięcznych celów sprzedażowych, ale także w kontekście szeroko pojętego biznesu. Przed nami wiele projektów, które mają na celu zaradzenie problemom związanym z trudnym rynkiem pracy, nie tylko w Polsce. Wierzymy, że w ciągu najbliższego roku będziemy mogli podzielić się sukcesami związanych z wprowadzanymi zmianami. Naszym celem jest stworzenie możliwości rozwoju dla naszych pracowników, zarówno pod względem wynagrodzeń, jak i zdobywania nowych umiejętności oraz osiągania satysfakcji zawodowej.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz