[WYWIAD] Paweł Nawrot, ekspert rynku GASTRO: Jesteśmy na progu małej rewolucji gastronomicznej

Wydaje mi się, że jesteśmy na progu małej rewolucji gastronomicznej w centrach handlowych spowodowanej presją kosztów. Główne aspekty tej rewolucji mogą mieć dwa oblicza. Pierwsze oblicze to obniżenie foodcostu poprzez downsizing, drugie oblicze to kompletne przemodelowanie technologii przygotowania posiłków celem obniżenia kosztów operacyjnych – mówi w rozmowie z Retailnet Paweł Nawrot, ekspert rynku gastro

Ostatnio skomentował Pan w mediach społecznościowych wyniki odwiedzalności i obrotów w centrach handlowych. Podkreślił Pan, że w kwocie nominalnej nastąpił faktyczny wzrost obrotów branży gastronomicznej o około 15%, jednakże w kwocie realnej branża odnotowuje spadek o ok. 15 %. Jak to interpretować?

Z perspektywy najemcy sytuacja wydaje się być taka, że oczywiście występują wzrosty, zbliżone do tych, o których informuje PRCH. Jednakże, istnieje pewne zmartwienie. Nie chodzi tylko o fakt, że są wzrosty, co z pewnością jest pozytywne, ale raczej o to, że te wzrosty w gastronomii po pierwsze nie pokrywają nawet wzrostu inflacji – to pierwsza kwestia. Druga i ważniejsza sprawa to to, że wzrosty te nie pokrywają także wzrostu cen produktów.

Warto zauważyć, że w ciągu ostatniego roku ceny dań w niektórych przypadkach wzrosły od 20 do nawet 40 procent, zależnie od konkretnej gastronomii na foodcourcie. Przy uśrednionej 30-procentowej podwyżce cen produktów, co najmniej 25% wzroście kosztów pracowniczych wynikającym przede wszystkim z podwyższenia płacy minimalnej (w 2023 roku płaca minimalna została podwyższona o ok 19,5 %, a w 2024 będziemy mieli podwyższenie o kolejne 20 %) oraz chęci utrzymania wartościowych pracowników (zgrany zespół jest zawsze wydajniejszy od zespołu tworzonego z przypadkowych osób) oraz trzykrotnych zwyżkach cen energii ( z 278 PLN/MWh w 2021 roku do 780 PLN/MWh na koniec 2023 roku), w sytuacji gdy PRCH informuje o 15-procentowym wzroście w gastronomii, istnieje rozbieżność rzędu co najmniej 15 punktów procentowych w tym znaczeniu, że faktyczny obrót lokali gastronomicznych notuje zwiększone obroty, ale zwiększone obroty nie przekładają się na większy wskaźnik EBITDA, czyli zwiększone obroty nie przedkładają się na zwiększony dochód

Pytanie, czy ta różnica wynika z faktu, że ludzie mniej kupują w gastronomii, czy może dlatego, że mniej osób odwiedza foodcourty i gotowi są zapłacić odpowiednią cenę za posiłek, pozostaje otwarte.

Jak zaradzić temu problemowi? Gastronomia nie ma wpływu, jak my wszyscy, na inflację, rosnące ceny żywności, prądu… Natomiast nie da się pominąć faktu, że w lokalach gastronomicznych te ceny także urosły.

W Pani pytaniu, zawarte są dwa ciekawe zagadnienia. Pierwsze zagadnie dotyczy celu przyświecającego opiniodawczym stowarzyszeniom oraz profesjonalnym podmiotom podającym „suche” dane bez dogłębnej analizy danego zjawiska, stwierdzając że takie statystyki są bardzo optymistyczne. Należy podkreślić że rynek nieruchomości jest jednym z głównych działów gospodarki, generują olbrzymie przychody podatkowe dla budżetu, tak w formie bezpośredniej od uczestników tego rynku jak i pośredniej od wszystkich osób powiązanych z tym rynkiem, czyli pracowników, usługodawców, najemców a także ogromnego łańcuch logistycznego- „od producenta od klienta”.

Obiekty handlowe w wielu przypadkach miały charakter centrotwórczy dla miast- weźmy za przykład łódzką Manufakturę, która wykreowała nieistniejący rynek w Łodzi, wrocławską Galerię Dominikańską, dzięki której odżyła handlowo ulica Oławska, zielonogórską Galerię Focus, powstałą na miejscu upadłej fabryki „Polskiej Wełny”, Galeria Zamkowa stanowiąca naturalne przedłużenie starówki w Lublinie, czy też szereg centrów handlowych powiązanych z dworcami kolejowymi, jak na przykład Galeria Krakowską, Avenida w Poznaniu, Galeria Wileńska w Warszawie czy Galeria Bałtycka w Gdańsku.

Rolą stowarzyszeń i profesjonalnych podmiotów jest pokazywanie podmiotom zewnętrznym jeszcze nie funkcjonującym w naszym kraju polskiego rynku handlowego będącego w ciągłym rozkwicie. To powoduje, że pojawiają się nowi nabywcy czy też nowi najemcy i takie działania są jak najbardziej pozytywne. Należy podkreślić, że najemcy centrów handlowych co do zasady płacą wynajmującym czynsz obrotowy, wobec czego demonstrowanie zwiększonych obrotów z jednej strony wskazuje że rynek jest zdrowy a z drugiej strony pokazuje potencjalnym inwestorom zwyżkę realizowanych czynszów opartych właśnie o wskaźnik obrotowy- a to już ma wpływ na realizowany zysk przez fundusze i wycenę majątku trwałego tych funduszy (większy obrót to większy czynsz, większy czynsz to większy zysk, większy zysk, to większa wycena centrum handlowego).

Upraszczając, jeżeli zainwestowaliśmy w obiekt 100 złotych, a w kolejnym roku zyskaliśmy dodatkowe 15 punktów procentowych ze względu na zwiększone obroty, to członkom funduszu poza wynagrodzeniem wynikającym z yieldu nabytego budynku możemy wypłacić te dodatkowe punktów procentowych.

Drugie zagadnienie to impact obrotów najemców gastronomicznych na dochód proponowałbym wprowadzenie dodatkowego wskaźnika, który by monitorował liczbę klientów (klientem jest dla mnie osoba która faktycznie dokonuje zakupu a nie ta osoba która tylko odwiedza foodcourt bez zrealizowania transakcji) i obroty na danym foodcourcie -kwartalnie, a następnie porównywałbym te wyniki z danymi w poprzednich i kolejnych analogicznych kwartałach. Dopiero taki wskaźnik w sposób wiarygodny wskazywałby kondycję części restauracyjnej, poprzez wskazanie liczby klientów, łącznym obrocie foodcourtu oraz średnim paragonie realizowanym przez klienta.

Należy zwrócić uwagę, że obroty wzrosły, to jest to kwestią kilku czynników. Jednak istotne jest zauważenie, że ten wzrost nie wynika z zwiększonej liczby osób w centrum handlowym. Raczej, obroty wzrosły głównie z powodu znacznego podwyższenia cen oferowanych przez restauracje produktów, często o 30, a nawet 35 lub 40 procent co implikuje stwierdzenie że mamy do czynienia z mniejszą liczbą klientów konsumujących posiłki albo z tożsamą liczbą klientów, którzy kupują posiłki za realnie mniejsze pieniądze

Przykładowo, upraszczając, jeżeli wcześniej danie, takie jak kotlet z ziemniakami z surówką, kosztowało 20 złotych, to dzisiaj to samo danie kosztuje 26 złotych. Gdyby przyjąć suche dane PRCH, że obroty foodcourtów wzrosły to przy ceteris paribus liczby klientów w analogicznym okresie roku poprzedniego, to danie z kotletem powinno kosztować 23 PLN (zwyżka o ok 15 %). Jednak to danie kosztuje 26 PLN, to co się stało z brakującymi 3 PLN?. Pojawia się pytanie, co się stało i dlaczego obroty nie rosną zgodnie z podwyżkami cen dań na food courcie?.

Czy to bolączka wszystkich gastronomów?

Z tego co widzę to tak. Myślę głównie o gastronomii typu „hard”, wyłączając kawiarnie, które stanowią odrębny rodzaj gastronomii. Podczas dyskusji z uczestnikami rynku, z którymi często rozmawiam, a niekiedy doradzam, obserwujemy, że sytuacja jest dość zróżnicowana, ale ogólnie rzecz biorąc, wygląda podobnie w każdym centrum handlowym.

Czasami jest trochę lepiej, czasami trochę gorzej, ale ogólnie sytuacja prezentuje się podobnie. Istnieje również pewien aspekt, który ma wpływ na taką sytuację, a mianowicie to, że w centrach handlowych dominuje gastronomia typu QSR (Quick Service Restaurant), czyli taka, która oferuje szybkie dania spożywane na miejscu. Okazuje się, że ta forma gastronomii jest obecnie tylko o 15 procent tańsza niż gastronomia typu CSR, czyli taka w której możemy wygodnie zająć miejsce przy dedykowanym nam stoliku, z obsługą kelnerską, z obrusem nakrytym na stół, metalowymi sztućcami, ceramicznymi talerzami i szklanymi nakryciami.

Warto zauważyć, że w gastronomii CSR klient nie musi się spieszyć jak na foodcourt, ale może spokojnie udać się do restauracji z obsługą kelnerską, gdzie może spędzić czas, płacąc jednocześnie o 15-20% więcej. Różnica nie jest już tak duża, zwłaszcza jeśli ktoś ma na tyle środków, aby wydać 35 złotych w QSR, to tym bardziej stać go na wydatek rzędu 47 złotych od osoby w Casual Restaurant.

Jaka przyszłość zatem czeka tę branżę? Czego możemy się spodziewać?

Wydaje mi się, że jesteśmy na progu małej rewolucji gastronomicznej w centrach handlowych spowodowanej presją kosztów. Główne aspekty tej rewolucji mogą mieć dwa oblicza. Pierwsze oblicze to obniżenie foodcostu poprzez downsizing, drugie oblicze to kompletne przemodelowanie technologii przygotowania posiłków celem obniżenia kosztów operacyjnych.

Downsizing jest jedną z najprostszych metod obniżenia kosztów operacyjnych poprzez zmniejszenie wielkości posiłku celem utrzymania jego ceny lub nieznaczną podwyżkę tej ceny albo też zastępowania produktów wysoko kosztowych produktami nisko kosztowymi (np. do dania dodamy trochę więcej warzyw kosztem mniejszej porcji mięsa).

Faktycznie już mamy do czynienia z taką filozofią. Co warte podkreślenia, będąc na food courcie nawet tego nie zauważymy, ponieważ średnio, to samo centrum handlowe odwiedzamy raz lub dwa razy w miesiącu co powoduje, że nie pamiętamy jakiej wielkości były porcje albo czy restaurator nie zmienił proporcji dodatków w daniach. Downsizing można też wprowadzić poprzez zmniejszenie wielkości talerzyków lub talerzy do potraw. Ostatnio zauważyłem w kilku sieciach, że zupy są wydawane w mniejszych naczyniach niż jeszcze to było klika miesięcy temu, to samo zauważam przy tzw. bufetach sałatkowych z taką samą ceną za skorzystanie z bufetu (niezależnie ile się nałożyło na talerz), gdzie zostały zmniejszone talerzyki do skorzystania z takiego bufetu.

Przemodelowanie technologii przygotowania posiłków, polega na takim przygotowaniu restauracji na food courcie aby generowała jak najmniejsze koszty capex i koszty opex. Obecnie restauracje w wersji hard zajmują ok 100 m2 powierzchni. Zwykle pracuje w takiej restauracji 4 kucharzy plus 7 osób do pomocy. Kosztem capex jest koszt wybudowania takiej restauracji a opex to koszty operacyjne, których najważniejsze to koszt kucharzy, energii elektrycznej i wody oraz leasing sprzętu (jeżeli ten sprzęt nie jest capexem).

Przy założeniu, że mamy do czynienia z siecią restauracji warte rozważenia jest aby procesy technologiczne przygotowania posiłków odbywały się nie na każdej z restauracji, ale tzw. kuchni centralnej. Co zyskujemy: przede wszystkim możemy ograniczyć metraż każdej restauracji położonej w centrum handlowym ze 100 m2 do 40 m2. Jeżeli bardzo dobre centra handlowe oferują powierzchnię na food courtach powyżej 100 euro/m2 (plus marketing i service charge) to na ograniczeniu powierzchni mamy realizujemy znaczące obniżki sięgające kilkunastu a czasami kilkudziesięciu tysięcy złotych.

Przy założeniu posiadaniu wielu restauracji, oszczędności idą w setki tysięcy złotych roczni. Oczywiście musimy też mieć miejsce na kuchnie centralną, ale takie miejsce możemy zorganizować na obrzeżach miasta za maksymalnie 8000 PLN miesięcznie. Dzięki systemowi kuchni centralnej, możemy znacząco ograniczyć koszty pracownicze, rezygnując z większej liczby kucharzy pracujących na restauracjach np. zamiast czterech kucharzy na każdej restauracji będziemy potrzebować tylko dwóch kucharzy na restauracji plus 5 kucharzy na kuchni centralnej.

W wielu przypadkach może się okazać, że oszczędzamy co najmniej 11 etatów co spowoduje kolejne oszczędności idące w setki tysięcy złotych rocznie. Te oszczędności możemy multiplować – mniejsze koszty capexowe przy zorganizowaniu 40 m2 restauracji, mniejsze koszty wybudowania takiej restauracji, mniejsze koszty energii, łatwość sterowania foodchainem, oszczędności na foodchainie, tożsamość smaku przygotowanych potraw. Proszę zwrócić uwagę, że taka filozofia działania już funkcjonuje. Skoro restauracje np. o powierzchni 40 m2 w obiektach typu mix-used radzą sobie z tym skutecznie, dlaczego nie miałoby to działać na foodcourtach.

Oczywiście, używam tu kolokwialnych określeń, ale mówię o samej intencji. Firmy będą dążyły do obniżki kosztów, a kuchnie centralne stanowią efektywny środek do tego celu.

To wszystko może przyczynić się do zahamowania wzrostu cen sprzedawanych produktów albo nawet ich zatrzymania. Co też nie jest bez znaczenia, kuchnia centralna pozwala ograniczyć koszty funkcjonowania związane z dostarczaniem potraw poprzez aplikacje mobilne. Biorąc pod uwagę, że wynagrodzenie tych operatorów oscyluje w okolicach 30 % wartości sprzedanego posiłku, sprzedaż posiłków poprzez food courty będzie generować dodatkowo 8 % wartości sprzedanego posiłku (czynsz obrotowy). Sprzedaż posiłków poprzez kuchnię centralną pozwoli zaoszczędzić te 8 % obrotu.

Dodatkowo kuchnia centralna pozwoli sieci łatwiej odnaleźć się na rynku franczyzowym, ponieważ wszystkie potrawy będzie dostarczał franczyzodawca, franczyzobiorca będzie odpowiedzialny tylko za ich sprzedaż bez pełnego przygotowania tych potraw. I mówiąc kolokwialnie jest to do ogarnięcia. W ubiegłym tygodniu miałem spotkanie z jedną z sieci z Wielkiej Brytanii, która będzie poszukiwać masterfranczyzobiorcy na rynku polskim. Ta sieć gotowa jest dostarczać wysoko mrożone dania Wielkiej Brytanii do Polski do franczyzobiorcy z terminem ważności około 60 dni.

A co z konsolidacjami? Czy przewiduje Pan rozpowszechnienie takiego zjawiska, że w jednym ręku, w portfolio jednego inwestora, będziemy mieli kilka brandów?

Myślę, że nie ma sensu, żeby nastąpiła jakakolwiek większa konsolidacja rynku gastronomicznego. Obecnie obserwujemy istnienie kilku dużych graczy, głównie w segmencie QSR, takich jak McDonald’s, AmRest czy Rex Concept. Wśród mniejszych konceptów znajdują się np. Olimp, Kuchnia Marche, Thai Wok, Northfish, które również radzą sobie zazwyczaj skutecznie.

Natomiast podejrzewam, że gdyby podejść do każdego z tych konceptów indywidualnie i zapytać właściciela, czy nie byłby zainteresowany sprzedażą swojego konceptu, prawdopodobnie byłby zainteresowany. Niemniej jednak, nie widzę obecnie widocznych działań ani tendencji związanych z konsolidacją rynku, zwłaszcza że jest on obecnie bardzo zróżnicowany. Trudno byłoby znaleźć wspólne punkty styczności między różnymi kuchniami, na przykład japońską a polską. Są to różne łańcuchy gastronomiczne, różne koszty produktów, różni dostawcy, co utrudnia możliwość konsolidacji.

Podsumowując, obecnie nie dostrzegam takiego trendu w kierunku konsolidacji na rynku gastronomicznym. Widzę natomiast odwrotną tendencję. To Polska przyciąga różne koncepty tematyczne, niezwiązane z polską kulturą gastronomiczną. Po części spowodowane jest to naszym umiłowaniem do podróży a po części smakowaniem nowych egzotycznych potraw, przygotowanych trochę na modłę polską- gdybyśmy na przykład spróbowali oryginalnej kuchni tajskiej, to proszę mi wierzyć ze względu na przyprawy moglibyśmy to odczuć dosyć dotkliwie.

Natomiast marzy mi się aby polscy przedsiębiorcy kulinarni wyszli jednak poza granice naszego kraju. Nie mówię tu o North Fishu który udanie zadebiutował w Wielkiej Brytanii. North Fish odwołuje się do etosu norweskiego i jako taki jest postrzegany, a de facto jest własnością Pana Michała Sołowowa. Chciałbym zobaczyć polską sieć, oferującą polskie dania w różnych zakątkach Europy, ponieważ naprawdę mamy wiele potraw które przebojem mogłyby zagościć na europejskich stołach, jak chociażby kwaśnica, bigos, zeppeliny, pierogi, babki ziemniaczane, zrazy po śląsku, nawet tradycyjne polskie mielone, czy klopsiki w sosie grzybowym.

I już na zakończenie, jako społeczeństwo jesteśmy skazani na wizyty w restauracjach. Jest to związane z naszą zmianą kulturową po roku 1990-tym. Pracujemy całe dnie w biurach od godziny 8.00 lub 9.00, do 16.00 lub 17.00 i kompletnie nie mamy czasu na przygotowanie posiłków w naszych domach.

Co więcej zmieniły się układy przestrzenne naszych mieszkań, obecnie w większości przypadków kuchnie są otwarte na salony, co powoduje że nam się nie chce gotować bo po pierwsze nie chcemy aby zapachy z gotowania wnikały w elementy miękkie wystroju mieszkania a po drugie takie kuchnie są wizytówką lokatorów co powoduje że mają one być piękne i czyste, a potrzebne są do odgotowania posiłków, dlatego wiele osób zamawia gotowe posiłki na Wigilię i Wielkanoc.

Rozmawiała : Katarzyna Łabuz