Libero jest dowodem na to, że można tworzyć przestrzenie, które harmonijnie łączą funkcje handlowe, społeczne i rekreacyjne – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Grzegorz Filipczyk, dyrektor należącej do Echo Investment Galerii Libero Katowice.
Podczas ostatniej edycji PRCH Awards został Pan uznany za najlepszego dyrektora centrum handlowego w Polsce. Co trzeba zrobić, żeby być tym najlepszym?
Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Z natury jestem osobą raczej skromną, więc niełatwo mówić mi o własnym sukcesie. Z pewnością jednak kluczowe znaczenie miało blisko 20 lat doświadczenia w branży. W tym czasie miałem okazję współpracować ze znakomitymi deweloperami, wiele się od nich nauczyć, ale też stawić czoła licznym wyzwaniom – także tym najtrudniejszym, jak kryzysy. Te doświadczenia ukształtowały moje podejście do zarządzania projektami, zespołami, a także relacjami z najemcami i partnerami biznesowymi.
Jednak sukces nie opiera się wyłącznie na doświadczeniu. W moim przekonaniu to przede wszystkim zasługa ludzi, z którymi mam przyjemność pracować. Libero tworzą zespół osób, na których mogę w pełni polegać – wielu z nich jest ze mną od samego początku funkcjonowania obiektu. To zgrana, zaangażowana grupa, która potrafi skutecznie działać nawet w najtrudniejszych okolicznościach. Przeszliśmy razem przez wiele wymagających momentów. Wystarczy wspomnieć, że otwarcie Libero – zaplanowane na koniec 2018 roku – było kilkukrotnie przesuwane z powodu niesprzyjających warunków rynkowych. Zmagaliśmy się z wyzwaniami inwestycyjnymi, a gdy sytuacja zaczęła się stabilizować, nadeszła pandemia. Te doświadczenia tylko nas wzmocniły i pozwoliły zbudować silne fundamenty pod dalszy rozwój Libero.
Zahartowaliście się w boju.
Zdecydowanie tak, ale muszę podkreślić, że nie istnieje jedna uniwersalna recepta na skuteczne zarządzanie. To zawsze suma wielu czynników. Kiedyś sądziłem, że dobry menedżer powinien być przede wszystkim twardy, skoncentrowany na wynikach i zdystansowany wobec emocji czy relacji. Dziś wiem, że skuteczne zarządzanie wymaga znacznie więcej – empatii, umiejętności budowania zaufania i otwartości na ludzi.
Oczywiście, jako zarządzający odpowiadam przed inwestorem i realizacja celów biznesowych leży po mojej stronie, ale nauczyłem się, że te cele można osiągnąć w sposób naturalny, autentyczny, oparty na relacjach – bez stosowania metody tzw. kija i marchewki. Dziś stawiam na relacje i zaufanie. Mam zespół złożony z kompetentnych, zaangażowanych ekspertów – i to właśnie oni są siłą napędową tego projektu. Natomiast moją rolą jest integrować, nadawać odpowiedni kierunek i dbać o to, by wszystko zmierzało we właściwą stronę i tworzyło spójną strategię. Dlatego ten sukces to w ogromnej mierze zasługa całego zespołu.
Kiedy Pana słucham, nasuwa mi się taka myśl: dobry dyrektor galerii handlowej powinien mieć twarde kompetencje — znać rynek, rozumieć liczby, dbać, by Excel się zgadzał — ale ogromne znaczenie mają też umiejętności miękkie. Dopiero połączenie tych dwóch obszarów daje prawdziwą siłę.
Zgadzam się w stu procentach. Tego też musiałem się z czasem nauczyć. Potrzeba było kilku zawodowych zakrętów i trudnych doświadczeń, by wyciągnąć właściwe wnioski. Dziś mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że największym zasobem każdej firmy są ludzie. Tworzenie relacji, opartych na wzajemnym zaufaniu to jeden z kluczowych czynników sukcesu.
Nie da się osiągać dobrych wyników bez odpowiedniej atmosfery w zespole. W pracy spędzamy przecież ogromną część naszego życia. Czasem trudno zachować tę równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, dlatego tak ważne jest, aby wspierać się nawzajem, łagodzić napięcia i rozmawiać. Zdarza mi się powiedzieć komuś z zespołu: „Na dziś wystarczy. Idź do domu, odpocznij. Nie wszystko da się rozwiązać od razu. Jutro spojrzymy na to świeżym okiem”. Uważam, że to też element odpowiedzialnego zarządzania – nie tylko projektami, ale i emocjami. Dla mnie to jest najważniejsze — ludzie. Ich zaangażowanie, motywacja i wzajemne wsparcie. To fundament każdej dobrej organizacji.
Co Pan uznaje za miarę sukcesu? Zadowolenie najemców mierzone ich obrotami? Lojalność klientów? A może jeszcze coś innego?
Miar sukcesu jest wiele. Oczywiście – jak w każdej działalności biznesowej – kluczowe znaczenie mają wyniki. To punkt wyjścia i fundament każdego projektu. Jednak dla mnie prawdziwą miarą sukcesu jest satysfakcja wszystkich zaangażowanych stron. Jeśli zarząd dostrzega wartość w naszych działaniach, ufa nam i widzi, że projekt się rozwija zgodnie z oczekiwaniami, to jest to ogromna satysfakcja. Jeśli pracuję z zespołem, który jest zmotywowany, zgrany i przeszedł ze mną przez wiele trudnych momentów — jak choćby okres pandemii — to wiem, że zrobiliśmy coś naprawdę wartościowego.
Jeśli klienci chętnie do nas wracają, są lojalni, a najemcy zadowoleni z wyników i jakości współpracy – to znaczy, że znaleźliśmy swoje miejsce na bardzo konkurencyjnym rynku. Musieliśmy na to zapracować — zdobyć zaufanie, zbudować własną niszę, przekształcić footfall w realną sprzedaż i wartość dla wszystkich stron.
Kiedy wszystkie te elementy — zarząd, zespół, klienci, najemcy — działają w harmonii, to dla mnie właśnie to jest prawdziwy sukces i coś, co daje mi największą zawodową satysfakcję.
Jak wyglądają twarde dane na przestrzeni tych 7 lat?
Jak już wcześniej wspomniałem, Libero zostało otwarte pod koniec 2018 roku – co samo w sobie stanowiło niemałe wyzwanie. Zmagaliśmy się z opóźnieniami inwestycyjnymi oraz trudnościami charakterystycznymi dla fazy rozruchu tak dużego przedsięwzięcia.
Rok 2019 był naszym pierwszym pełnym rokiem działalności. Nabieraliśmy wtedy rozpędu, stopniowo budując swoją pozycję na rynku. Na początku 2020 roku — styczeń, luty, marzec — zanotowaliśmy imponujące, dwucyfrowe wzrosty zarówno pod względem odwiedzalności, jak i sprzedaży. I wtedy, jak wszyscy, zostaliśmy zatrzymani przez pandemię. To był moment, który spowolnił całą branżę na niemal dwa lata.
W tym czasie nie siedzieliśmy jednak z założonymi rękami. Wręcz przeciwnie – wykorzystaliśmy ten czas na wzmocnienie pozycji Libero na regionalnym rynku, współpracując m.in. z lokalnymi organizacjami, a także budując rozpoznawalność marki i silne relacje z otoczeniem. Wiedzieliśmy, że pandemia w końcu się skończy i chcieliśmy być gotowi, by wrócić z impetem.
Rok 2022 był momentem stabilizacji, a 2023 – rokiem przełomowym. Osiągnęliśmy świetne wyniki zarówno w kontekście odwiedzalności, jak i sprzedaży na metr kwadratowy. Wszystkie wskaźniki odnotowały dynamiczne, dwucyfrowe wzrosty w porównaniu do danych sprzed pandemii. W niektórych miesiącach footfall był nawet dwukrotnie wyższy niż w 2019 roku. Zobaczyliśmy wtedy, że nasza konsekwentna praca z czasów pandemii zaczyna przynosić realne efekty. To zostało zauważone również na zewnątrz — Libero zdobyło srebrne wyróżnienie w kategorii Best Performance podczas PRCH Retail Awards. Natomiast moja nagroda dla najlepszego dyrektora to oczywiście wyróżnienie, ale prawdziwą satysfakcję daje sukces całego zespołu i rozwój samego obiektu.
Libero to dla mnie coś więcej niż kolejny projekt. To mój czwarty obiekt, który miałem okazję współtworzyć od zera – od momentu otwarcia, aż po codzienne zarządzanie. Pamiętam, jak podczas rekrutacji zespołu mówiłem, że pierwsze trzy miesiące, może pół roku będą intensywne, a potem już będzie “z górki”. Jak się później okazało, pandemia skutecznie zweryfikowała ten optymistyczny scenariusz.
Teraz jest już z górki?
Nie powiedziałbym jeszcze, że jest „z górki”. Z pełnym przekonaniem mogę jednak stwierdzić, że jesteśmy zadowoleni, bo dziś widać konkretne efekty naszej pracy — realne, dobre wyniki. Co ważne, dostrzegają je również nasi najemcy, a to zdecydowanie wpływa na jakość współpracy i otwartość w rozmowach po tych trudnych, pandemicznych latach. Mamy za sobą bardzo udane ostatnie dwa lata i zapowiadający się obiecująco rok 2025. Oczywiście nie zamierzamy spoczywać na laurach. Nieustannie pracujemy nad optymalizacją tenant-mixu, dostosowując ofertę do zmieniających się oczekiwań klientów. Potwierdzeniem tych działań jest planowane na koniec maja otwarcie TK Maxx w Libero – to istotne wzmocnienie naszej oferty handlowej i jednocześnie dowód na to, że obrany kierunek rozwoju przynosi oczekiwane rezultaty.
Wyzwań jednak nie brakuje. Rynek się zmienia, a jednym z trendów, który wyraźnie zyskuje na znaczeniu, jest rozwój retail parków – często zlokalizowanych w bezpośrednim sąsiedztwie centrów handlowych. Dlatego już teraz koncentrujemy się na stałym budowaniu lojalności klientów, nad tym, by o tego klienta walczyć — jakością doświadczenia zakupowego, atrakcyjnością oferty oraz emocjami, które towarzyszą podczas wizyty w Libero.
Jak widzi Pan ewentualną ewolucję Libero w kierunku wprowadzania elementów mixed-use? Na przykład food hall — miałby Pan odwagę zaproponować właścicielowi takie rozwiązanie? Czy macie na to przestrzeń?
Tak, mamy przestrzeń pod rozwój w tym kierunku i oczywiście takie rozmowy się toczą. Jednak patrząc na obecny etap rozwoju Libero, uważam, że wdrożenie konceptu food hallu to jeszcze nie ten moment. Od początku byliśmy świadomi silnej i dobrze zakorzenionej konkurencji. Dlatego wiedzieliśmy, że musimy znaleźć sposób, aby się wyróżnić. Nie szukaliśmy niszy, ale chcieliśmy zbudować wyrazistą tożsamość. Postawiliśmy wtedy na rozrywkę – kino, fitness, kręgielnię, salę zabaw – pełne spektrum oferty, które już w momencie otwarcia – w 2018 roku stanowiło fundamenty konceptu mixed-use. Co ciekawe, dziś ten trend zdecydowanie zyskuje na popularności, co tylko potwierdza, że obraliśmy właściwy kierunek. Od samego początku nasza oferta była ukierunkowana przede wszystkim na rodziny z dziećmi. I właśnie to podejście – nie podążanie za konkurencją, lecz świadome budowanie unikalnej propozycji wartości – pozwoliło nam skutecznie zaistnieć i umocnić pozycję na rynku.
Co więcej, zmiany w tenant-mixie, które następowały na przestrzeni lat, również nie były przypadkowe. Regularnie, przynajmniej raz na dwa lata, prowadzimy badania, które pozwalają nam lepiej zrozumieć oczekiwana i potrzeby naszych klientów. Nie chodzi już wyłącznie o zwiększenie liczby wizyt, ale o wydłużenie czasu spędzanego w Libero. To był bardzo wyraźny trend, jeszcze przed pandemią, który niestety został przez nią mocno zaburzony. Dziś staramy się go konsekwentnie odbudować.
Organizujemy liczne akcje prosprzedażowe, które zachęcają do zakupów w różnych punktach jednocześnie – tak, by klient realnie zyskiwał, robiąc zakupy w Libero. Dodatkowo oferujemy dobrze funkcjonujący program lojalnościowy, który stale rozwijamy i dostosowujemy do zmieniających się oczekiwań użytkowników. Nieustannie szukamy też unikalnych rozwiązań, które pozwolą nam wyróżniać się na tle konkurencji – zarówno w obszarze oferty, jak i komunikacji. Marketingowo intensywnie pracujemy nad umacnianiem pozycji Libero jako miejsca przyjaznego, angażującego i dającego realną wartość klientom. To właśnie dzięki temu budujemy trwałe relacje i wysoką rozpoznawalność marki w regionie. Podkreślić jednak należy, że jednym z naszych wyróżników jest konsekwentne budowanie lojalności klientów.
Temat mixed-use oraz nowych formatów, takie jak food hall, są naturalnym kierunkiem rozwoju w dłuższej perspektywie. Każda decyzja musi wynikać z realnej analizy lokalnego kontekstu, bieżącej fazy życia projektu i rzeczywistych potrzeb naszych klientów. Na tym opieramy nasze decyzje – nie tylko na trendach, ale na tym, co rezonuje z rynkiem, na którym działamy.
Libero powstało w miejscu, które kilka lat temu wyglądało zupełnie inaczej — pełno wolnej przestrzeni, lasy, osiedla dopiero w planach. Mam wrażenie, że najlepszy czas dla Libero może być dopiero przed wami, gdy miasto wokół dojrzeje.
Dokładnie tak i zmiana ta już się dokonuje. Wystarczy przejechać się od strony autostrady, by zobaczyć, jak dynamicznie rozwija się południe Katowic. To obecnie najszybciej ewoluująca część miasta pod względem inwestycji mieszkaniowych. Szacuje się do 2027 roku w bezpośrednim sąsiedztwie Libero powstanie około 10 tysięcy nowych mieszkań, co oznacza nawet 40 tysięcy nowych mieszkańców. To są realne zmiany, które już dziś wpływają na funkcjonowanie naszego obiektu. My oczywiście nie czekamy biernie, aż ci nowi mieszkańcy się pojawią — od początku aktywnie działamy, by od razu stać się dla nich naturalnym punktem odniesienia w tej części miasta. Od początku zależało nam na tym, aby Libero nie było tylko kompleksem handlowym, ale naturalną częścią miejskiego ekosystemu oraz miejscem, które odpowiada na realne potrzeby lokalnej społeczności.
Dobrym przykładem tej filozofii jest Plac do Radości. To wyjątkowa przestrzeń przed Libero, która dziś jest tętniącym życiem miejscem spotkań i aktywności. Kiedy otwieraliśmy centrum, była tu tylko zielona trawa i chodnik. Dziś to miejsce regularnych wydarzeń – zimą działa tu lodowisko, latem mamy trampoliny, dmuchańce, plac zabaw dla dzieci, a w tym roku przygotowaliśmy kolejną nowość – wrotkowisko. Przy okazji Mistrzostw Świata w koszykówce zaplanowaliśmy turnieje, a także inne, angażujące wydarzenia. Dzięki temu mieszkańcy regionu przyzwyczaili się do tego, że Libero to coś więcej niż galeria — to część ich codziennego życia. Dla wielu z nich Libero stało się „ich miejscem” – nawet jeśli spacer z osiedla zajmuje 10–15 minut, nie stanowi to bariery. To dla nas sygnał, że zakorzeniliśmy się lokalnie, że jesteśmy częścią codzienności mieszkańców.
W swojej pracy zawsze dążyłem do tego, by centra handlowe były czymś więcej niż tylko miejscem zakupów. Libero jest dla mnie dowodem na to, że można tworzyć przestrzenie, które harmonijnie łączą funkcje handlowe, społeczne i rekreacyjne. To miejsca, w których ludzie nie tylko robią zakupy, ale spędzają czas, spotykają się i wracają z przyjemnością. Największą satysfakcję daje mi to, że udało się zbudować miejsce, które wzbudza zaangażowanie i lojalność klientów – bo właśnie ta długofalowa relacja jest najlepszym potwierdzeniem wartości, jaką tworzymy.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
