Pojawienie się nowego obiektu może spowodować migrację najemców z istniejących obiektów – a w warunkach ograniczonej liczby marek trudno znaleźć substytut. To realne wyzwanie dla właścicieli i deweloperów – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Anna Wysocka, Head of Retail Leasing, CBRE.
CBRE jest partnerem strategicznym targów #scf2026spring, a Anna Wysocka wystąpi podczas konferencyjnej części Forum, gdzie przedstawi analizę trendów wyznaczających kierunki rozwoju rynku centrów handlowych w Polsce.
Czy polski rynek można dziś opisać trzema pojęciami: stabilizacja, odporność i rozwój?
Myślę, że tak. Rynek polski jest już dojrzały. Nie odstaje pod względem dojrzałości od rynku w Europie Zachodniej – mamy porównywalne nasycenie powierzchnią handlową i wszystkie formaty obiektów handlowych: centra handlowe, parki handlowe, outlety i wolno stojące obiekty. Ta dojrzałość sprawia, że rynek jest stabilny, a jego rozwój jest przewidywalny i przebiega w naturalnej sekwencji.
Rozwój rynku również jest wyraźny. Dynamika developmentowa jest wysoka – średnia roczna podaż nowej powierzchni handlowej wynosi średnio około 450–500 tys. m² powierzchni najmu.
Obecnie parki handlowe stanowią 80–90% nowej podaży. Nie oznacza to, że centra handlowe przestały być atrakcyjne – aktywność sektora parków handlowych wynika z dostępności gruntów i naturalnego kierunku poszukiwania możliwości deweloperskich przez inwestorów i najemców.
Dojrzałość klientów również odgrywa rolę. Kilkanaście lat temu próbowano zrealizować innowacyjny park handlowy z wiodącym komponentem modowym, co w tamtym czasie było ewenementem, ponieważ większość parków handlowych oferowała głównie meble i wyposażenie wnętrz, a większy komponent modowy był jedynie w park handlowy Matarnia w Gdańsku. Projekt finalnie nie powstał, ponieważ najemcy nie byli jeszcze gotowi, a klienci nie byli przyzwyczajeni do dużych otwartych przestrzeni handlowych.
Dziś sytuacja wygląda inaczej. Obiekty takie jak Big Gorzów (23 tys. m²) czy San Park w Piasecznie (ok. 50 tys. m²) oferują dużą część powierzchni w formie oferty modowej, a także najemców butikowych typu Rituals oraz komponent gastronomiczny – coś, co jeszcze kilka lat temu byłoby nie do pomyślenia.
Stabilizacja rynku objawia się też poprzez naturalną ewolucję obiektów i rosnącą dojrzałość klientów. Polska branża retailowa ma silne podstawy: wzrost sprzedaży detalicznej i stabilne fundamenty gospodarcze sprawiają, że rynek jest odporny i rozwija się w przewidywalny sposób.
Według danych po trzech kwartałach 2025 roku wzrost sprzedaży jest na poziomie ponad 1 procent, przy stosunkowo niskiej inflacji na poziomie 3 procent. To pokazuje, że rynek pozostaje w fazie stabilnego wzrostu.
Również wskaźnik pewności konsumentów – Consumer Confidence Index – pokazuje wysoki poziom zaufania w Polsce w porównaniu z Europą. Na koniec trzeciego kwartału 2025 roku indeks w Polsce wynosił minus 1, podczas gdy w całej Unii Europejskiej było to minus 14,3. Oznacza to, że przy rosnącej zamożności klienci są pewni swoich możliwości finansowych i mogą stabilnie wydawać pieniądze, co pozytywnie wpływa na rynek.
Odwiedzalność centrów handlowych również pozostaje względnie stabilna. Według danych PRCH, w grudniu 2025 roku odnotowano wzrost odwiedzalność o 4 procent w obiektach będących w bazie.
Z jednej strony można powiedzieć, że wzrost jest niewielki, ale trzeba pamiętać, że całkowita podaż powierzchni handlowej znacząco wzrosła poprzez rozwój parków handlowych. Badania PRCH obejmują głównie centra handlowe, pełne dane dotyczące parków handlowych są niedostępne. Czteroprocentowy wzrost odwiedzalności w samym segmencie centrów handlowych jest bardzo pozytywnym wynikiem wskazującym na utrzymującą się atrakcyjność centrów handlowych jako destynacja zakupowa oraz na niesłabnącą popularność handlu tradycyjnego.
Jakie są dzisiaj największe wyzwania stojące przed firmami działającymi na rynku centrów handlowych?
Obraz, który przedstawiłam wcześniej, może wyglądać jak spokojne morze, ale oczywiście pewne wyzwania istnieją. Moim zdaniem największym problemem pozostaje płytkość rynku najemców.
Zawsze mówiono, że liczba najemców w Polsce jest znacząco mniejsza niż w Europie Zachodniej – i to niestety jest prawda. Dodatkowo zmniejsza się pula butikowych marek, które wycofują się z rynku. Nie jest to jednak oznaka kryzysu w Polsce – często są to globalne problemy tych marek. Przykładem mogą być takie koncepty jak Orsay, Pimkie czy Cubus – marki, które zamknęły swoje sklepy stacjonarne również na innych rynkach. To ogranicza różnorodność oferty, a co za tym idzie, utrudnia właścicielom obiektów budowanie konkurencji między najemcami i tworzenie szerokiego wachlarza opcji do wyboru.
Do tego dochodzi konsolidacja portfeli marek.
Ta płytkość rynku może stanowić poważne wyzwanie zarówno w centrach handlowych, jak i w parkach handlowych. W sytuacji większego nasycenia rynku oraz przedłużania umów najemców, pojawienie się nowego obiektu konkurencyjnego może spowodować ryzyko migracji najemców z istniejących obiektów – a w warunkach ograniczonej liczby marek może być trudno znaleźć substytut. To realne wyzwanie dla właścicieli i deweloperów.
Niedawno rozmawiałem z deweloperem parków handlowych, który powiedział, że z jego perspektywy największą barierą jest obecnie brak pewności, czy utrzymany zostanie dalszy rozwój dyskontów spożywczych. To jest dla niego olbrzymie wyzwanie. Mówił, że mniej więcej połowa jego lokalizacji stoi dziś pod znakiem zapytania właśnie ze względu na brak tej mocnej kotwicy w postaci dyskontu spożywczego. Jakie są inne wyzwania, poza płytkością rynku najemców?
Na pewno są to wyzwania związane z kosztami prowadzenia biznesu przez najemców, co jednoznacznie przekłada się na warunki finansowe, jakie można dziś zabezpieczyć. Najemcy bardzo wyraźnie patrzą na opłacalność swojej działalności. Czasy, w których można było pozwolić sobie na lokal pełniący wyłącznie rolę showroomu, niestety są już za nami — dziś każda lokalizacja jest oceniana przez pryzmat rentowności.
Koszty prowadzenia działalności są wysokie, szczególnie w branżach wrażliwych, takich jak gastronomia, gdzie duży wpływ ma chociażby wzrost płacy minimalnej. To ogromne obciążenie dla tych operatorów i czynnik, który może powodować nie tylko presję na warunki finansowe, ale również na tempo rozwoju.
Dodatkowym wyzwaniem jest także dostępność pracowników. Coraz częściej zdarza się, że najemca mówi wprost: „nie mogę podpisać umowy, bo nie mam ludzi do pracy”. Dotyczy to zwłaszcza gastronomii oraz sektora usług beauty. Brak pracowników powoduje, że operatorzy rezygnują z nowych lokalizacji, bo nie są w stanie zapewnić obsady lokalu.
Myślę, że wyzwaniem mogą być również zmiany demograficzne, szczególnie w mniejszych ośrodkach. W przypadku miast regionalnych i dużych aglomeracji nie ma dziś powodów do obaw — siła nabywcza i liczba klientów pozostają stabilne. Natomiast globalnym trendem jest koncentracja ludności w największych miastach, gdzie łatwiej realizować wyższy poziom życia.
O stabilnej sytuacji demograficznej możemy mówić w przypadku 5–6 największych aglomeracji…
Sytuacja demograficzna to nie tylko ilość mieszkańców, ale przede wszystkim zmiana struktury klientów. Jednak postrzegamy to jako impuls dla właścicieli nieruchomości, aby przyjrzeć się swoim obiektom pod kątem miksu branż i najemców i lepiej dopasować ofertę do realiów danego miasta — jego profil demograficzny oraz zwyczaje zakupowych mieszkańców.
Warto też zwrócić uwagę ogólnie na strukturę wiekową klientów centrów handlowych. Często zapominamy, iż obecni pięćdziesięciolatkowie czy osoby w wieku emerytalnym to ludzie, którzy dorastali już w realiach nowoczesnego handlu. Jeszcze 15 lat temu pojawiały się głosy, że starsza populacja robi zakupy wyłącznie na bazarkach, ale ten argument dziś traci na znaczeniu.
To są osoby, które na co dzień korzystają z centrów handlowych, hipermarketów i nowoczesnych formatów sprzedaży. Dlatego wiek klientów nie jest dziś barierą w korzystaniu z centrów handlowych — ważniejsze jest odpowiednie dopasowanie oferty.
Jest to zagadnienie, któremu również powinny przyjrzeć się koncepty handlowe – poza młodym klientem warto również pomyśleć o kliencie dojrzałym, bo ten wydaje się być niewystarczająco obecnie zaopiekowany, szczególnie w sektorze mody.
Chciałbym jeszcze wrócić do tematu podaży nowej powierzchni handlowej. Wspomniałaś już, że od kilku lat utrzymuje się stabilny poziom nowej podaży na poziomie około 400–500 tysięcy metrów kwadratowych rocznie. Gdzie jest horyzont nasycenia rynku?
To jest bardzo trudne pytanie i myślę, że nie ma na nie jednej, prostej odpowiedzi. Rynek będzie notował pewną dynamikę tak długo, jak długo będzie istniał popyt ze strony najemców.
Na końcu zawsze kluczowy jest najemca — zarówno ten, który wypełnia powierzchnię, jak i ten, który pozostaje w obiekcie na dłużej. Sam wspomniałeś, że niektórzy deweloperzy zaczynają już widzieć problemy z wypełnianiem swojego pipeline’u projektów. I wydaje mi się, że takim naturalnym limitem, „sufitem” możliwości rynku, będzie właśnie zdolność najemców do dalszego rozwoju.
Na razie sieci wchodzą jeszcze w coraz mniejsze ośrodki, zarówno w formatach dużych parków handlowych, jak i mniejszych, convenience’owych obiektów o nawet poniżej dwóch tysięcy metrów kwadratowych. Ale bez najemców nie ma obiektu.
Najemcy rozwijają się wtedy, gdy mają obroty, które ten rozwój uzasadniają — gdy sklepy są opłacalne. I chyba w tym punkcie należałoby zostawić odpowiedź na to pytanie.
Mamy więc sytuację, że rynek jest płytki i coraz bardziej zdominowany przez liderów rynku. Jak są perspektywy rozwoju marek średniej wielkości?
Miejsce dla mniejszych marek na pewno jest, choć ich udział w rynku pod względem obrotów będzie mniejszy. Skala działa na korzyść dużych graczy, ale z punktu widzenia klientów są nadal atrakcyjne – szczególnie dla młodszych pokoleń, takich jak Zetki i Alfy, które inaczej podejmują decyzje zakupowe niż starsze generacje.
To młode pokolenie nie reaguje na klasyczne reklamy, a masowe marki niekoniecznie rezonują z ich stylem życia. Tutaj jest przestrzeń dla butików, które potrafią dotrzeć do nich innymi kanałami – np. social media, influencer marketing, kreatywne koncepty pop-up.
Dla właścicieli galerii takie niszowe marki też są cenne, bo wzbogacają ofertę i przyciągają klientów, którzy chcą różnorodności. Dlatego w wielu galeriach pojawia się coraz więcej lokali pop-upowych, które pozwalają małym graczom testować rynek, a właścicielom tworzyć rotującą, atrakcyjną ofertę bez konieczności długoterminowego najmu.
Duże marki masowe zdominują rynek pod względem skali i budżetów, ale butiki i niszowe koncepty mają szansę w specyficznych segmentach i kanałach, szczególnie tam, gdzie ważna jest autentyczność i doświadczenie klienta. Dobrze to rozumiem?
Tak. Musimy też pamiętać, że pieniądze to tylko jedna rzecz – kluczowe jest, jak zostaną wykorzystane, żeby faktycznie trafić do konsumenta. Ogromne zasoby dają gigantom przewagę w skali i technologii, ale same w sobie nie gwarantują sukcesu. Historia pokazuje, że nawet duże marki mogą stracić klientów, jeśli popełnią błędy wizerunkowe czy operacyjne.
Skala też działa różnie w zależności od lokalizacji. W mniejszych i średnich miastach giganci, tacy jak LPP czy grupa CCC, zaspokajają większość potrzeb klientów, podczas gdy w dużych aglomeracjach młodzi konsumenci mają większe doświadczenie i są otwarci na mniejsze, butikowe marki oferujące coś unikalnego.
Technologia i duże zasoby pozwalają szybko reagować na zmiany popytu, ale mniejsze marki mogą konkurować kreatywnością, autentycznością i bliskością do klienta – np. poprzez pop-upy czy niszowe kolekcje.
Podsumowując, przewaga gigantów istnieje i może zwiększać przepaść w krótkim terminie, ale miejsce dla mniejszych marek nadal jest, zwłaszcza w niszach i w kanałach dostosowanych do młodszych pokoleń lub bardziej wymagających klientów. To klasyczna sytuacja „Dawid kontra Goliat”, gdzie przewaga kapitału spotyka się z elastycznością i innowacyjnością.
Kto „stworzył” sytuację Dawida i Goliata na rynku retail? Skąd bierze się przewaga dużych graczy nad średnimi i małymi najemcami – czy to efekt uprzywilejowania kluczowych najemców w obiektach handlowych?
Nie uważam, że umacnianie się dużych graczy wynika z ich uprzywilejowanej pozycji w centrach handlowych. To bardziej efekt naturalnych różnic w skali działalności
i kosztach utrzymania.
Dla przykładu, jeśli porównamy całkowite koszty utrzymania dwutysięcznego metra kwadratowego powierzchni versus 50 metrów, skala jest zupełnie inna. Duży najemca zatrudnia często kilkadziesiąt osób, a w przypadku największych firm są to tysiące pracowników, których praca jest konieczna dla funkcjonowania każdego sklepu, płaci pensje, utrzymuje logistykę. Jednostkowo cena za metr może być niższa dla dużego gracza, ale koszty całkowite i odpowiedzialność operacyjna są ogromne.
Ta sytuacja nie jest specyficzna dla Polski – globalnie liczba butikowych najemców zmniejsza się, a zmiany w strukturze najmu obserwujemy w wielu krajach. Dodatkowo pojawiają się nowe wyzwania, takie jak wejście chińskich platform e-commerce w sprzedaż stacjonarną (np. Shein otwierający sklepy w Paryżu), co może w przyszłości wpłynąć nawet na pozycję dużych marek.
Przewaga „Goliatów” wynika głównie z ich skali, możliwości operacyjnych i finansowych, a nie z uprzywilejowania w negocjacjach czy warunkach najmu. Natomiast mniejsi gracze wciąż mają miejsce, choć muszą znaleźć przestrzeń „w sercach” klientów i elastyczne strategie, by konkurować w tym coraz bardziej wymagającym środowisku.
Jakie są obecnie trendy w ewolucji konceptów sprzedażowych? Jak zmienia się układ przestrzeni sklepów i ich powierzchnia ?
Najbardziej zauważalnym trendem jest wprowadzenie kas samoobsługowych w sklepach. To w dużej mierze odpowiedź na koszty prowadzenia sklepu – nie chodzi tylko o ograniczoną liczbę pracowników, ale też o rosnące koszty ich zatrudnienia. Automatyzacja pomaga radzić sobie z tym wyzwaniem i pozwala utrzymać efektywność operacyjną.
Zmienia się też sposób prezentacji produktów – staje się bardziej dynamiczny i wizualnie atrakcyjny, co odpowiada zachowaniom współczesnych klientów, którzy spędzają dużo czasu z ekranami i oczekują szybkich, angażujących doświadczeń w sklepie.
Natomiast jeśli chodzi o nowinki technologiczne typu wirtualne przymierzanie czy rozszerzona rzeczywistość, to w Polsce jeszcze nie są one powszechnie stosowane – na razie pozostają raczej niszowym eksperymentem.
Czy widać trendy zmiany powierzchni sklepów w zależności od kategorii najemców?
Tak, w zależności od kategorii najemców zachodzą różne trendy. Elektronika idzie
w kierunku bardziej kompaktowych konceptów, co wynika nie tyle z konkurencji e-commerce, ile z chęci zwiększenia efektywności sprzedaży na metr kwadratowy. Mniejsze powierzchnie pozwalają też rozwijać większą sieć sklepów, bo zmniejszają ryzyko kanibalizacji między lokalizacjami. Dzięki temu można pokryć większą część rynku i działać w modelu hybrydowym, łącząc sprzedaż tradycyjną z odbiorami zamówień.
Moda z kolei wciąż preferuje większe powierzchnie, już nie w formie malutkich butików. Sklepy w tej kategorii potrzebują przestrzeni, aby dobrze prezentować ofertę i odpowiadać na oczekiwania klientów.
Kiedy rozmawiałem z szefem KIK-a sygnalizował on, że brakuje im powierzchni i w związku z tym wprowadzają mniejszy koncept. Czy to jest trend typowy także dla innych sieci? Bo z drugiej strony wiodące marki wciąż budują bardzo duże sklepy, czasami kilkupoziomowe.
Jeśli chodzi o duże powierzchnie – sklepy rzędu 2–3 tys. m² lub większe – trudno mówić o ogólnym trendzie zmniejszania, ale niektóre marki dostosowują wielkość lokali do potencjału poszczególnych rynków, wykazując pewną elastyczność w doborze powierzchni w wybranych przypadkach.
Z drugiej strony giganci, jak Zara, inwestują w powiększanie wybranych lokalizacji w najlepszych centrach handlowych. W Arkadii sklep Zary został powiększony do przeszło 4 tys. m². To wynika z optymalizacji sieci – niektóre z nich stawiają na najlepiej działające lokalizacje i maksymalizację funkcjonowania swoich flagowych sklepów, zamiast otwierania nowych lokalizacji. W praktyce chodzi o przyciągnięcie kolejnych klientów poprzez atrakcyjność przestrzeni i doświadczenie zakupowe.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
CBRE Group, Inc. (NYSE: CBRE), spółka z listy Fortune 500 i S&P 500 z siedzibą w Los Angeles, jest największą na świecie firmą doradczą świadczącą usługi w zakresie nieruchomości komercyjnych i inwestycyjną (na podstawie przychodów z 2019 r.).
Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników (nie wliczając podmiotów stowarzyszonych i partnerskich) i obsługuje inwestorów i najemców nieruchomości za pośrednictwem ponad 530 biur na całym świecie.
CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usługi konsultingowe i analityczne.
