Będziemy konsolidować nasze sklepy. Mamy już miasta, gdzie pozostanie tylko jeden zestaw naszych marek i nie będziemy otwierać kolejnych – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Krzysztof Bocianowski, Leasing and Expansion Director, LPP.
Rok 2025 był dla zarządzanych przez Pana czterech marek – Reserved, Mohito, Cropp i House – rokiem dobrych wzrostów, na poziomie prawie 5,5 procent. Czy potrzebujecie nowej przestrzeni, nowych sklepów do jeszcze mocniejszego wzrostu?
Reserved, Mohito i House jeszcze dwa lata temu miały w Polsce 800 sklepów, dzisiaj mają 600 i nastąpi dalsza konsolidacja. Będziemy szczegółowo obserwować każde miasto. Sprzedaż stacjonarna nam rośnie i rośnie ona równie mocno w internecie. Musimy mieć sklepy, które dają klientowi takie samo wrażenie zakupowe, jakie może on sobie wytworzyć, oglądając naszą aplikację. Dlatego – niestety dla wynajmujących – w przypadku brandów Reserved, Mohito i House nie szukamy dużego wzrostu i nie będziemy otwierali wielu sklepów.
Skoro nie planujecie ekspansji tradycyjnych sklepów, to jak zamierzacie konkurować z największymi graczami, takimi jak Inditex czy H&M?
Sinsay ma rozwijać stacjonarną sieć sprzedaży więc będzie miał dużo sklepów. Odpowie na oczekiwania modowe klienta i inne jak dobra cena, dostępność.
Natomiast Reserved, Mohito i House, aby móc skutecznie konkurować z naszymi największymi konkurentami, jakim są Inditex, czy H&M, muszą iść w kierunku oferty bardziej aspiracyjnej. Wspomniał Pan o 5,5 procent wzrostu naszych brandów, tymczasem mamy aż 30% wzrostu w samym Reserved. Wprowadzamy stabilną zmianę strategii w Mohito, która będzie jeszcze mocniej kierować ofertę aspiracyjną do zamożniejszych klientów. Nasze wzrosty są wyższe właśnie w dużych miastach i w najlepszych galeriach handlowych.
Rozmawiamy podczas targów #scf2026spring. W centrum uwagi uczestników naszych targów jest pytanie o nowe sklepy. Wspomniał Pan o tym, że w ciągu kilku lat zredukowaliście liczbę sklepów o 25%. Czy ten proces optymalizacji sieci już zakończył i teraz być może szukacie nowych lokalizacji, czy on będzie jeszcze dalej trwał?
Nie możemy powiedzieć, że nie będziemy otwierali nowych sklepów – będziemy ich szukać i będziemy je otwierać, jednocześnie zamykając te, które są najsłabsze. Jeśli patrzymy na strategię brandów, do których chcemy się porównywać, czyli Inditexu i H&M, to oni robią dokładnie to samo: zamykają nierentowne sklepy, a wzmacniają i powiększają te najlepsze.
Mamy jednak miasta, bo patrzymy w tej chwili już na mikroregiony, w których świadomie będziemy zmniejszać liczbę placówek.
Pierwszym takim przykładem jest Białystok, gdzie z trzech sklepów Reserved na tym etapie pozostaną tylko dwa. Podobnie zostaną tylko dwa zestawy pozostałych brandów. Oczywiście jest to z korzyścią dla wynajmującego – to jest rodzaj „dealu wiązanego”, coś za coś – ale dzięki temu my możemy doinwestować te pozostałe sklepy.
Bardzo łatwo jest dziś stworzyć wspaniałe wrażenie zakupowe w aplikacji – tam czujemy się cudownie, są piękne zdjęcia.. To samo musi być w sklepie: ten sam porządek i ten sam visual merchandising, a to jest trudne, gdy ma się zbyt dużo sklepów.
Czyli będą otwarcia i będą zamknięcia. Zamknęliśmy już całą franczyzę i zostało jeszcze tylko kilka takich sklepów. To wynikało również z tego, że wycofujemy się z mniejszych miast i przechodzimy do dużych jednostek w dużych skupiskach ludzi. Kolejnym etapem będzie więc konsolidacja: mniej sklepów, ale ładniejsze i lepiej doinwestowane.
Czyli kiedy pojawia się Pan na naszym Forum, to w centrum Pana uwagi jest głównie temat rekomercjalizacji? Rozmawia Pan przede wszystkim o tym, na jakich warunkach marki mają dalej funkcjonować w miejscach, w których chcecie zostać ale już raczej nie o zupełnie nowych lokalizacjach?
Szukamy przede wszystkim bardziej partnerskiego podejścia. Mówimy o naszych potrzebach, o tym, jakie obroty jako brand możemy dostarczyć danemu centrum handlowemu. Oczekujemy też, aby wynajmujący współuczestniczył w naszych planach –również finansowo. Chcemy budować długoterminowe relacje na zasadzie „win-win”.
Oczywiście istnieją grupy wynajmujących, dla których nie ma limitu czynszu, o czym mówił zresztą Marek Piechocki w wywiadzie z Panem. My będziemy musieli dokonywać twardych wyborów. Jeśli ktoś będzie oczekiwał bardzo wysokich czynszów, a dane centrum nie zapewni nam odpowiedniej rentowności, będziemy podejmować decyzje o zamykaniu takich sklepów.
To prawdopodobnie stworzy miejsce na przykład dla „newcomerów”, którzy wejdą i zapłacą wysokie stawki. Zarządzałem kiedyś centrami handlowymi i wiem, jak to się zazwyczaj kończy – takie nowe brandy nagle znikają. Świetnym przykładem była kiedyś firma Carpisa, która otworzyła cztery sklepy i nie była dochodowa, bo przepłaciła czynsz.
Mam też doświadczenia z Londynu, gdzie otwieraliśmy sklepy przy bardzo wysokich czynszach nominalnych, ale należy pamiętać, że otrzymywaliśmy tam dwuletnie zwolnienia z opłat oraz bardzo wysokie budżety na wykończenie lokalu, więc realny koszt był dużo niższy.
Musimy jasno formułować o co prosimy wynajmującego i jakie stawki akceptujemy.
Jak z Pana perspektywy wygląda rynek parków handlowych? Czy potrafi Pan sobie wyobrazić sytuację, że w którymś mieście Reserved wychodzi z galerii handlowej i wchodzi do takiego „big center”, które ma 30-40 tysięcy metrów i mocny miks najemców?
To nie jest prosty temat. Dzisiaj sklep ma wspierać handel internetowy, a internet ma wspierać handel w sklepie, przy czym nie można mieć tych sklepów za dużo. Wszystko zależy od przyzwyczajeń i zachowań klienta, które bardzo czujnie obserwowujemy.
Mam przykład pozytywny z Puław. Na podstawie analiz dokonanych przez mój zespoł zamknęliśmy sklep zlokalizowany przy ulicy i jednocześnie otworzyliśmy punkt o powierzchni 1300 metrów w parku handlowym, który świetnie funkcjonuje.
Skoro Reserved i Mohito celują w segment bardziej aspiracyjny, to jak będzie zmieniała się oferta tych marek? Czy planujecie na przykład zmianę oferty pod kątem młodszych generacji?
Mamy jednak też przykłady negatywne: tam, gdzie działa dobrze centrum handlowe przyciągające młodych ludzi, otworzyliśmy się w parku handlowym i ten nie funkcjonuje tak, jak byśmy chcieli. Klient aspiracyjny, szukający oferty bardziej modowej i jest gotowy więcej zapłacić, idzie do parku handlowego w celu zaspokojenia zupełnie innych potrzeb. Sam jestem często klientem takich miejsc, ale odwiedzam tam sklep spożywczy, drogerię czy sklep budowlany, a niekoniecznie fashion. Zresztą sami wiemy, jak dużo ubrań czy butów kupujemy w tej chwili po prostu w internecie.
Nowy format marki Sinsay, służy skutecznej sprzedaży popularnych rzeczy w atrakcyjnej cenie, co powoduje, że pozostałe brandy muszą szukać swojego miejsca tam, gdzie do tej pory obecny był głównie Inditex.
Celujemy w klienta bardziej aspiracyjnego, który szuka lepszej oferty – bardziej modowej i jest gotowy za to zapłacić. Chodzi nam o dostarczenie dobrej jakości klientowi, który ma dziś znacznie wyższy koszyk zakupowy niż dawniej.
Musimy też pamiętać, że prowadzimy biznes w wielu krajach i każdy z nich jest zupełnie inny. Sprzedaż w Wielkiej Brytanii czy w Rumunii to bardzo skomplikowany proces. Choć produkt może się różnić w zależności od tego, czy mówimy o Polsce, czy o Rumunii, nasz cel pozostaje jasny: będziemy starali się odbierać rynek głównie Zarze, oraz dalej konkurować z H&M.
Rozumiem, że ma Pan na myśli Reserved?
Mówię o Reserved i Mohito. Jeśli chodzi o Croppa i House’a, to są to oczywiście brandy młodzieżowe, a młodzież bardzo się zmienia. Tutaj nie chodzi może o poszukiwanie bardziej aspirujących klientów, bo ich portfel zakupowy nie jest aż tak zasobny. To jest bardziej podążanie za trendami i oferowanie ubrań, które w danym momencie są przez tych klientów poszukiwane.
Wspomnę o konkretnym przypadku: wprowadzaliśmy w Housie dany produkt w kooperacji z pewnym polskim brandem, puściliśmy sporo fajnych filmików na TikToku i naprawdę w ciągu dwóch tygodni sprzedaliśmy cały towar. To jest właśnie to – produkt może być aspirujący, ale przede wszystkim musi być modowy, odpowiadać na to co aktualne. To jest nieustanne poszukiwanie trendów.
Oczywiście pozostaje pytanie, jaka ma być cena takiego produktu – odpowiedź brzmi: taka, jaką klient jest skłonny zapłacić. My potrafimy sprzedać spodnie dresowe za trzysta złotych, a to nie jest niska cena, którą akceptuje klient ale tylko jeśli mamy ofertę w aktualnym trendzie. A Sinsay może mieć spodnie dresowe za pięćdziesiąt złotych, które schodzą jak „świeże bułeczki”. To pokazuje, że w tych markach kluczem jest szukanie trendów, które są w tym momencie popularne wśród młodych klientów.
Polski rynek centrów handlowych starzeje się – ponad 60% galerii to obiekty kilkunastoletnie. Mając 600 sklepów, siłą rzeczy musicie być w nich obecni. Jak ocenia Pan kondycję tego rynku i czy czujecie się w tych projektach komfortowo? Czego brakuje zarządzanym przez Pana markom, aby współpraca z wynajmującymi układała się optymalnie?
To trudne pytanie, bo każdy najemca powie, że potrzebuje niższych czynszów, wysokich zachęt i budżetów na wykończenie lokali (fit-out). Jednak najważniejsze dzisiaj jest autentyczne, partnerskie podejście między wynajmującym a najemcą, zrozumienie wzajemnych potrzeb i szukanie rozwiązań win-win poprzez długie rozmowy.
Jak wspomniałem, będziemy konsolidować nasze sklepy – mamy już miasta, gdzie pozostanie tylko jeden zestaw naszych marek i nie będziemy otwierać kolejnych.
Zarówno nam, jak i wynajmującemu powinno zależeć na długoterminowej współpracy, ale ona wymaga ciągłych inwestycji. Nie da się utrzymać sukcesu bez nakładów; widziałem za granicą sklepy mające po 20-30 lat i wiem, że za chwilę zostaną one zamknięte.
Dzisiaj wspólnie z wynajmującym musimy dbać o to, by centra handlowe były atrakcyjne, świeże i czyste, a nasze sklepy piękne i oferujące towar, który klient faktycznie zechce kupić.
Obecnie nie ma już podziału na internet i sklepy stacjonarne – to jeden kanał, omnichannel. Klient to co zobaczy w aplikacji, chce kupić w sklepie i odwrotnie.
Dlatego nieustannie inwestujemy w nowe koncepty: mamy nowe odsłony Reserved i Mohito, a pod koniec roku otworzymy w Warszawie nowy koncept brandu House.
Klient cały czas poszukuje wrażeń zakupowych i musi czuć się w sklepie cudownie, by kupić towar. Od wynajmującego oczekuję więc partnerstwa, zrozumienia, a czasami – zależnie od sytuacji – wsparcia finansowego lub dłuższej umowy.
Muszę zrobić osobistą uwagę – z moich rozmów z uczestnikami rynku wyłaniał się Pana obraz jako najtwardszego z najtwardszych negocjatorów. Słuchając Pana teraz, odnoszę wrażenie, że jest Pan także świetnym dyplomatą. Czy przy obecnej sile LPP układacie rynek pod siebie, czy też faktycznie wierzy Pan w relację win-win?
To złożone pytanie. Jestem w firmie 12 lat i rzeczywiście był czas, kiedy LPP otwierało masę nowych sklepów i tym samym mieliśmy duży wpływ na warunki rynkowe, nawet mocniejszy niż H&M. Wcześniej działało to w drugą stronę i płaciliśmy bardzo wysokie czynsze, ale uznaliśmy, że musimy to odzyskać.
Dzisiaj jednak nie chodzi o to jaki jest rozkład sił – kluczowe jest to, że zmieniają się przyzwyczajenia klientów. Rynek wymaga abyśmy inwestowali ogromne pieniądze, obecnie już prawie miliard złotych, w ultranowoczesną logistykę, roboty czy doskonalenie omnichannelu. Aby stworzyć rentowny, długoterminowy biznes dla obu stron, musimy szukać partnerstwa.
To bywa bolesne. Zawsze powtarzam, że czasami człowiek wygrywa, a czasami się uczy. Wolałbym więc, żeby to zawsze było win-win i żebyśmy wzajemnie rozumieli swoje potrzeby, choć w praktyce bywa z tym różnie.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
