[WYWIAD] Jerzy Wójcik, JWA: odkładanie transformacji nieruchomości jest ryzykowne

Nie jest sztuką wydanie milionów na najnowsze technologie. Chodzi o to, żeby mądrze sterować tym, co już mamy – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Jerzy Wójcik, CEO JWA.

W branży pojawia się slogan, że certyfikacja nieruchomości komercyjnej jest niczym dyplom ukończenia wyższej uczelni dla budynku. Czy podpisałby się Pan pod takim stwierdzeniem?

Tak jak dyplom uczelni wyższej nie jest warunkiem koniecznym do wykonywania każdej pracy, tak samo certyfikat na dojrzałym rynku wymaga uzasadnienia strategicznego. Ale nieprzypadkowo do piastowania odpowiedzialnych i wymagających ról wyższe wykształcenie jest niezbędne, a prestiżowy uniwersytet będzie wyżej oceniany niż regionalna szkoła policealna. Podobnie działa certyfikacja.  W mojej ocenie certyfikat nie może być substytutem strategii, ale sam w sobie stanowi potwierdzenie, że budynek spełnia określone kryteria, by móc nazwać go „zielonym” czy – patrząc szerzej – odpornym na zmiany klimatu i podwyżki kosztów energii. Kluczowe jest jednak to, co się za tym kryje.

Często spotykamy się z sytuacją, w której klient przychodzi do nas przy okazji refinansowania portfela galerii handlowych i deklaruje, że potrzebuje certyfikatu na poziomie Excellent, aby pokazać w banku, że „jest dobrze”. Nasza odpowiedź jest wtedy przewrotna: bank nie zadowoli się samym dokumentem. Zapyta raczej o plan na to, by za pięć lat budynek nie spadł do niskiej klasy energetycznej E, o strategię obniżania kosztów mediów czy konkretny plan wydatków inwestycyjnych (CAPEX). Bank nie chce zostać z aktywem, które będzie wymagało kosztownych remontów lub z którego uciekną najemcy. W takiej sytuacji świetna ankieta komfortu termicznego czy udogodnienia dla rowerzystów – choć same w sobie wartościowe – nie zastąpią twardych danych.

Certyfikacja musi być narzędziem do realizacji konkretnego celu. Jeśli podstawą jest mądry audyt energetyczny i rzetelny plan CAPEX, a certyfikat służy jako niezależne potwierdzenie, że te standardy są zachowane, to wówczas poprawia się płynność rozmów z bankami. Daje to klientowi realne szanse na lepsze warunki komercyjne.

Sam certyfikat, bez osadzenia w strategii biznesowej, pozostaje jedynie zbiorem rozwiązań pozytywnie wpływających na model, ale bez precyzyjnego ukierunkowania.

Nawiązując więc do wspomnianego „dyplomu” – trzeba się zastanowić, jaki konkretnie kierunek studiów i jakie kompetencje chcemy nabyć, aby faktycznie zwiększyć swoje szanse na rynku.

Czy dla tych, którzy chcą grać w „pierwszej lidze” nieruchomości – czyli starać się o najlepsze, stabilne i długoterminowe warunki finansowania – certyfikat nie jest  jednak warunkiem sine qua non? Czy bez tego dokumentu można w ogóle aspirować do najwyższej klasy aktywów?

Zgodzę się – w pewnym momencie tak się właśnie dzieje, ale warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt. Certyfikacja na odpowiednim poziomie to nie tylko kwestia bycia liderem, to przede wszystkim wspólny język rynku. Dzięki temu, że zbiór kryteriów jest taki sam w Polsce, Czechach czy Wielkiej Brytanii, instytucjonalni inwestorzy i banki mogą łatwo porównywać portfele nieruchomości. Ta techniczna płaszczyzna porozumienia jest bardzo ceniona i przy niektórych procesach refinansowania staje się wręcz wymagana.

Jednakże każdy właściciel musi zastanowić się, jaki portfel faktycznie posiada. Inaczej wygląda sytuacja dewelopera, który buduje nowe parki handlowe – dla niego certyfikacja na poziomie co najmniej Very Good jest kluczowa, bo zapewnia kapitał i umożliwia sprawny exit, czyli sprzedaż gotowego projektu. Jest to absolutnie wystarczającym standardem. Inaczej natomiast sytuacja wygląda przy budynkach istniejących. Jeśli ktoś budował swój portfel przez 10 lat metodą akwizycji od różnych deweloperów i właścicieli, to ma przed sobą konkretne zakresy techniczne do przepracowania.

W przypadku budynków istniejących, gdy klient przychodzi z konkretnym portfelem do konkretnego banku, akcenty mogą być rozłożone bardzo różnie w zależności od „bolączek” danej nieruchomości. Rzeczywiście, choć formalnie certyfikat może nie zawsze figurować jako sztywny warunek sine qua non na liście wymagań, to w toku profesjonalnej rozmowy o finansowaniu ten temat i tak zawsze wypłynie. Aby więc grać w pierwszej lidze, trzeba patrzeć na certyfikat jako na element szerszej układanki, uwzględniającej realny stan techniczny i kompozycję portfela.

Na jakie parametry operacyjne i techniczne banki zwracają dziś największą uwagę? Co w procesie certyfikacji i przeglądu technicznego stanowi absolutny „kanon”, który musi zostać zrealizowany, a co jest dla instytucji finansowych jedynie miłym dodatkiem, niemającym kluczowego wpływu na decyzję o finansowaniu?

Z perspektywy instytucji finansowych sytuacja jest złożona, ponieważ banki mierzą się z ogromną ilością wymogów sprawozdawczych. Muszą raportować ryzyka transformacyjne (tzw. Filar III), czyli oceniać, jak zmiany w prawie i rosnące ceny energii wpłyną na ich portfel kredytowy. Bank z gąszczu dokumentów, takich jak świadectwa charakterystyki energetycznej, ścieżki dekarbonizacji czy certyfikaty BREEAM, musi wyłowić jedną odpowiedź: czy ten budynek będzie bezpiecznym aktywem za 5 lat i czy w razie ewentualnego problemu ze spłatą, będzie można go sensownie sprzedać.

Kluczowe elementy, które stanowią dzisiaj twardą podstawę do podjęcia decyzji dla banku, to:

1. Efektywność energetyczna i standard techniczny: Banki badają zapotrzebowanie na energię pierwotną i końcową oraz realne zużycie energii i emisyjność. Chcą wiedzieć, czy budynek spełniają cele czy konieczny jest plan
2. Transformacji (CAPEX). Coraz częściej w umowach kredytowych pojawiają się zapisy zobowiązujące właściciela do podjęcia konkretnych działań w ciągu np. 5 lat. Bank oczekuje deklaracji: „doprowadzę budynek do poziomu X, aby był bankowalny w kolejnym cyklu finansowania”.
3. Weryfikacja danych: Ponieważ w Polsce wciąż brakuje czytelnego systemu klas energetycznych od A do G, banki wchodzą głęboko w szczegóły techniczne. Interesują je realne rozwiązania, które przyniosą konkretne efekty. 

Wszystko, co dotyczy twardej inżynierii przekładającej się na koszty i wartość budynku, jest priorytetem. Natomiast elementy takie jak bioróżnorodność, udogodnienia dla najemców czy szeroko pojęta odpowiedzialność społeczna, nie są jeszcze elementami regulacyjnymi. Oczywiście, ich obecność w certyfikacji bardzo pomaga – pokazuje bankowi, że biznes jest zorganizowany, odpowiedzialny i profesjonalnie zarządzany, co znacznie ułatwia przebieg rozmów, ale nie zastąpi rzetelnego planu modernizacji energetycznej. Krótko mówiąc: bank najpierw patrzy na rachunki za prąd i plan remontów, a dopiero potem na domki dla owadów na dachu.

Jeszcze kilka lat temu, gdy temat certyfikacji i wymogów ESG wchodził do debaty publicznej, wśród landlordów panował niemal lęk przed ogromem nadchodzących wyzwań. Dziś odnoszę wrażenie, że to napięcie opadło, a właściciele nieruchomości podchodzą do tych kwestii z dużą większą swobodą. Czy to rozluźnienie wynika z faktu, że instytucje finansowe zliberalizowały swoje podejście i nie formułują już tak twardych warunków, jak zapowiadały?

To złożone zagadnienie. Rzeczywiście, na poziomie Unii Europejskiej doszło do pewnego rodzaju deregulacji lub przynajmniej złagodzenia kursu. Wahadło, które było bardzo mocno wychylone w stronę restrykcyjnych przepisów, nieco opadło. W takiej sytuacji naturalną strategią osób odpowiedzialnych za wyniki finansowe stało się podejście „wait and see”.

Na poziomie konkretnych regulacji widzimy to wyraźnie: Taksonomia UE została złagodzona w kontekście dużych podmiotów i nie transferuje się tak agresywnie na mniejsze portfele. Z kolei raportowanie zgodne z CSRD zostało dla wielu odroczone o dwa lata, a wymagania dotyczące transformacji i redukcji emisji zostały „zmiękczone”. Jeśli więc regulator odpuszcza, rynek naturalnie reaguje lżejszym podejściem. Uważam jednak, że taka strategia może w przyszłości przynieść spore rozczarowanie.

Skoro jednak mamy do czynienia z realnym odroczeniem przepisów i złagodzeniem wymogów, to dlaczego twierdzi Pan, że strategia wyczekiwania może być ryzykowna? Czy nie jest to po prostu racjonalna odpowiedź biznesu na zmieniające się otoczenie prawne?

Moim zdaniem należy patrzeć na to, co kryje się „pod spodem” regulacji, a nie tylko na same przepisy. Europa, aby utrzymać wzrost gospodarczy i wysoką jakość życia, desperacko potrzebuje tanich i stabilnych źródeł energii. W Polsce, zanim doczekamy się energii jądrowej w latach 30., czeka nas jeszcze co najmniej 5–7, a może więcej lat funkcjonowania w obecnych warunkach – bez własnego gazu, ropy i z siecią, która nie zawsze radzi sobie z wahaniami OZE. Dlatego efektywność energetyczna pozostaje strategicznym kierunkiem, niezależnie od tego, czy urzędnicy w Brukseli akurat przesunęli jakiś termin o dwa lata.

Odraczanie interwencji w posiadane aktywa tylko dlatego, że dzisiaj przepisy są łagodniejsze, jest ryzykowne. Fundamenty pozostają niezmienne: słaby budynek, który generuje wysokie koszty, w końcu zostanie odrzucony przez rynek – zarówno przez najemców, jak i przez fundusze inwestycyjne. Dobry asset obroni się sam, ale zły nie zostanie uratowany przez żadne regulacje. Europa nie ma innej drogi niż efektywność, bo nie posiadamy własnych kopalin. Dlatego zamiast cieszyć się z chwilowego „poluzowania”, należy rzetelnie oceniać ryzyka biznesowe i mieć plan na transformację budynku, by pozostał on konkurencyjny w perspektywie najbliższych lat.

Z Pana wypowiedzi wynika, że w perspektywie długofalowej inwestowanie w rozwiązania ograniczające koszty energii jest po prostu rozsądne. Jednak duża część polskiego rynku nieruchomości handlowych to obiekty, których kondycja finansowa może nie udźwignąć ciężaru ogromnych wydatków inwestycyjnych. Jak duża część rynku znajduje się w takiej sytuacji i czy każdy właściciel jest skazany na potężny CAPEX, by przetrwać?

To kluczowe pytanie, ale moim zdaniem istnieje droga pośrednia między „nie robieniem nic” a wydawaniem fortuny na ciężki CAPEX. Pierwszym krokiem jest rzetelna wiedza o tym, w jakim punkcie znajduje się budynek. Strategia oparta jedynie na liczeniu na dalszą deregulację jest ryzykowna; rozsądniej jest mieć w biznesplanie wariant zakładający, co zrobimy, gdy regulacje jednak wejdą w życie lub gdy będziemy musieli obniżyć zużycie energii o konkretny procent.

W przypadku wielkoskalowego retailu – dużych galerii handlowych, które mają wysoką wartość bilansową, ale też wysokie koszty utrzymania – nakłady na renowację mogą być ogromne. Jednak zamiast całościowej wymiany instalacji, można zadbać o ich lepsze sterowanie, dostosowane do rzeczywistego obłożenia obiektu i przepływów klientów. Przez dekadę przed pandemią rynek stale rósł, co nie promowało inwestycji w efektywność, bo „biznes i tak się dopinał”. Po pandemii, wybuchu wojny na Ukrainie i przy obecnej inflacji oraz napięciach geopolitycznych, presja kosztowa stała się realna. Dzisiaj nie da się już zarabiać tak łatwo jak kiedyś, co premiuje firmy posiadające kompetencje operacyjne i gotowe plany reagowania.

Wspomniał Pan o zmianie sposobu sterowania zamiast wymiany całych jednostek. Czy takie „miękkie” działania operacyjne faktycznie wystarczą, by budynek stał się odporny na przyszłość? Jak na takie oszczędne podejście zorientowane na optymalizację, a nie na gruntowną renowację, patrzą instytucje finansujące?

Właśnie w tym punkcie certyfikacja i towarzyszące jej doradztwo stają się użytecznymi narzędziami biznesowymi, a nie tylko „dyplomem”. Trzeba zrozumieć, co technicznie kryje się pod spodem. Instalacja czujników czy zmiana algorytmów sterowania systemami HVAC nie zastąpi gruntownej modernizacji, ale jest realnym krokiem, który pozytywnie przekłada się na wynik finansowy. Dla banku czy funduszu takie pragmatyczne podejście jest sygnałem, że właściciel zarządza obiektem w sposób świadomy i odpowiedzialny.

Instytucje finansujące doceniają optymalizację operacyjną, ponieważ pokazuje ona, że potrafimy wykorzystać dostępne narzędzia – w tym proces certyfikacji – do realnej poprawy rentowności biznesu. Zgadzam się z tezą, że w budownictwie i nieruchomościach nie ma takich pieniędzy, których nie dałoby się „przepalić” na nieprzemyślane inwestycje. Sztuką nie jest wydanie milionów na najnowsze technologie, ale mądre zarządzanie tym, co mamy, aby obiekt był bankowalny i atrakcyjny dla rynku. To właśnie ta operacyjna zwinność buduje dziś odporność nieruchomości na przyszłe wstrząsy.

Jak często zdarza się sytuacja, w której sugerujecie klientowi: „po co wydawać 10 milionów, skoro ten sam efekt biznesowy osiągniemy za milion”?

Taka rozmowa o alternatywnych drogach technicznych jest fundamentem naszej współpracy z właścicielami. Często dylemat „wymienić czy wyremontować” rozstrzygamy w dialogu z instytucją finansującą. Pokazujemy bankowi: „jeśli zrobimy to, czego oczekujecie, wpływ na biznes będzie taki, ale mamy alternatywną metodę, którą możemy rozłożyć w czasie”. Takie merytoryczne podejście i wykazanie pełnego zrozumienia standardu technicznego nieruchomości sprawia, że rozmowy z bankami kończą się znacznie lepiej niż przy sztywnym postawieniu sprawy. Połączenie strategii dekarbonizacji z certyfikacją tworzy dialog, z którego obie strony – właściciel i bank – wychodzą z lepszym efektem finansowym.

To rzuca nowe światło na rolę, jaką JWA pełni na rynku. Nie jesteście przecież podmiotem, który jedynie wystawia certyfikaty, ale pełnicie funkcję doradcy i przewodnika dla właściciela w całym tym skomplikowanym procesie. Czy tak właśnie definiujecie swoją misję?

Tak, staramy się tak kształtować naszą rolę, ponieważ już dawno zadaliśmy sobie pytanie: co poza samym certyfikatem dostaje od nas klient? Certyfikacja jest dla nas bazą, punktem wyjścia. Jednak w praktyce skupiamy się na doradztwie w kontekście planowania CAPEX-u i wspieraniu klienta w rozmowach z partnerami finansowymi. Wiemy, że na koniec dnia liczy się efekt końcowy, a rozdzielanie tych zadań na kilku niezależnych doradców tylko wydłuża proces i zwiększa nakłady na koordynację. Naszym celem jest dowiezienie kompleksowej strategii, która po prostu działa.

Co zatem realnie zyskuje właściciel nieruchomości dzięki takiemu szerokiemu podejściu doradczemu? Jak to się konkretnie przekłada na kondycję jego biznesu?

Klient dostaje od nas przede wszystkim wyższą wartość nieruchomości. Wpływamy na nią poprzez optymalizację kluczowych parametrów: podnosimy dochód operacyjny netto, doradzamy jak mądrze zarządzać wydatkami inwestycyjnymi oraz kosztami utrzymania, co w konsekwencji przekłada się na lepszą stopę kapitalizacji. Dzięki naszemu rozumieniu technologii i wymogów bankowych, pomagamy wyjść naprzeciw oczekiwaniom najemców w sposób efektywny ekonomicznie. Doradztwo, a czasem towarzysząca mu certyfikacja stają się wtedy dowodem na to, że strategia biznesowa została przygotowana mądrze i rzetelnie zweryfikowana.

Czy możemy powiedzieć, że choć w tle jest ekologia i odpowiedzialność, to na koniec dnia w tych rozmowach zawsze kluczowy pozostaje „Excel”?

Dokładnie tak. Firmy chcą działać odpowiedzialnie, ale żeby było to możliwe, biznes musi się po prostu zgadzać. Najciekawsza praca zaczyna się wtedy, gdy analizujemy realne przypadki i okazuje się, że odpowiedzialne działanie świetnie „dopina się” w arkuszu kalkulacyjnym. Jeśli inwestycja ma dobre przełożenie na wynik finansowy, każdy chętnie podpisze się pod jej pozytywnym wpływem na środowisko. Naszą rolą jest udowodnienie, że ekologia i zysk nie wykluczają się, lecz wzajemnie napędzają, o ile podejdziemy do nich z odpowiednią wiedzą techniczną.

Jako doradca pełnicie rolę „adwokata” nieruchomości w rozmowach z bankami. A jak ten proces certyfikacji wpływa na relacje z najemcami? Na ile ich potrzeby są uwzględniane w tych działaniach i czy dla najemcy certyfikat to coś więcej niż tylko kolejna naklejka na drzwiach wejściowych?

Nasza rola polega na uświadamianiu, że pod certyfikatem kryją się konkretne rozwiązania, które najemca może ocenić przez pryzmat swoich potrzeb. Choć dla najemcy kluczowe są warunki komercyjne i potencjał zakupowy miejsca, to certyfikat pozwala mu zajrzeć „pod maskę” budynku. Na drugiej stronie certyfikatu widnieją wyniki w kategoriach takich jak transport, energia czy odporność na zmiany klimatu. Na dojrzałym rynku, gdzie produkty są do siebie podobne, te detale pozwalają wypromować obiekt. Jeśli najemca widzi wysoki wynik w kategorii transportu zrównoważonego, wie, że pracownicy i klienci będą mieli lepszy dojazd rowerowy czy udogodnienia dla rodziców z dziećmi. To pozwala podjąć bardziej świadomą decyzję i wybrać obiekt, który strategicznie lepiej pasuje do wizerunku danej marki.

Najemcy od czasu pandemii są pod ogromną presją kosztową – rosną koszty wspólne, ceny energii i mediów. Czy w obliczu walki o rentowność, takie elementy jak ścieżki rowerowe czy ekologiczne certyfikaty nie schodzą na dalszy plan? Czy to faktycznie jest dla nich istotny czynnik wyboru?

Oczywiście, aspekty ekonomiczne są fundamentalne i certyfikacja nie jest jedynym punktem procesu decyzyjnego. Jednak w sytuacji, gdy dwa obiekty oferują zbliżone stawki najmu, to właśnie parametry potwierdzone certyfikatem mogą przeważyć szalę. Zielone rozwiązania często nie muszą generować wielkich kosztów, a realnie poprawiają jakość obiektu. Co więcej, wysoka efektywność energetyczna potwierdzona niezależnym audytem to dla najemcy konkretna informacja o przyszłych kosztach eksploatacyjnych. Certyfikat pomaga więc zdjąć z najemcy część niepewności co do kosztów wspólnych, co w dzisiejszych czasach jest ogromnym atutem komercyjnym.

W rozmowie nie padło jeszcze hasło ESG, które zawiera w sobie komponent społeczny. Jakie znaczenie ma certyfikacja dla ostatecznych klientów galerii czy parków handlowych? Czy dla współczesnego konsumenta, szczególnie z młodszych pokoleń, „zielony” budynek to realny magnes?

To fascynujące zagadnienie, bo czynnik społeczny w ESG często objawia się w bardzo prozaicznych, a niezwykle ważnych detalach. Z jednej strony to polityka kadrowa firmy, ale z drugiej – to konkretne rozwiązania architektoniczne, jak choćby szerokość wejścia pozwalająca swobodnie obrócić się wózkiem dziecięcym. Rzeczywiście, obserwujemy zmianę pokoleniową: dla młodszych konsumentów wartości, jakimi kieruje się właściciel obiektu, mają większe znaczenie niż dla seniorów. Preferencje konsumenckie znane z rynku dóbr szybko zbywalnych zaczynają przenikać do świata nieruchomości. Budynek, który jest inkluzywny i odpowiedzialny środowiskowo, buduje lepszą więź z nowoczesnym klientem.

Podsumujmy tę rozmowę: jakie są dziś trzy największe wyzwania dla właścicieli centrów i parków handlowych w kontekście certyfikacji i strategii rynkowej?

To świetne pytanie, nad którym zastanawiałem się także podczas moich ostatnich rozmów na Shopping Center Forum. Obraz rynku, jaki tam wybrzmiał, jest bardzo granularny i nieoczywisty. Wyzwania widzę następująco:

Po pierwsze, nawigowanie na niejednorodnym rynku najemców. To nie jest już rynek, który po prostu rośnie w każdym segmencie. Widzimy dużą dynamikę: jedne firmy znikają lub zmniejszają udział, inne przejmują ich miejsce i agresywnie się rozwijają. To sytuacja „gorąca” – ktoś wchodzi, ktoś wychodzi, następuje wymiana marek. Dla właściciela wyzwaniem jest takie trafienie w potrzeby najemcy, by obiekt przetrwał tę rotację. Dziś już nie jest tak, że wszędzie można zbudować i wszędzie się wynajmie; trzeba precyzyjnie rozumieć lokalny rynek.

Po drugie, zmiana struktury kapitału. Widzimy tu istotne przetasowania: inwestorzy z krajów ościennych wchodzą do Polski ze swoimi platformami i konceptami, podczas gdy inni gracze, obecni u nas od lat, decydują się na wyjście lub budowę portfeli w innych krajach regionu CEE. To rodzi nowe wyzwania dla deweloperów, właścicieli i zwłaszcza zarządców – wszyscy oni muszą zrozumieć, jakie oczekiwania ma ten „nowy” kapitał, z kim on chce handlować i jakich standardów wymaga. Uzyskanie stabilnego i korzystnego finansowania w Polsce staje się dziś procesem znacznie bardziej selektywnym.

Po trzecie, szok regulacyjny przy refinansowaniu, szczególnie w segmencie małego retailu i parków handlowych. Jeśli ktoś finansował portfel 5 lat temu, a dziś staje przed procesem refinansowania, musi budować strategię niemal od zera. W przeszłości w handlu zwracano na kwestie regulacyjne mniejszą uwagę niż np. w biurowcach, ale to się skończyło. Właściciele musieli błyskawicznie nauczyć się, jak scalać portfele rozproszone przez lata akwizycji, jak wdrażać w nich wspólne standardy operacyjne i – co najważniejsze – jak to wszystko przełożyć na twardy wynik biznesowy, aby sprostać wymaganiom banków.

Sumarycznie: największym wyzwaniem jest przejście z etapu „dużych wzrostów i szybkich akwizycji” do etapu „dojrzałej, inteligentnej operacji”, gdzie każdy parametr techniczny i certyfikacja muszą mieć swoje uzasadnienie w Excelu.

Rozmawiał: Radosław Rybiński