Nhood zapewnia usługi we wszystkich obszarach funkcjonowania nieruchomości kluczowych dla ich właścicieli, łącznie z doradztwem przy pozycjonowaniu nieruchomości oraz wsparciem przy jej sprzedaży – w rozmowie z SCF News | Retailnet.pl mówi Dorota Suchodolska, Business Development Director, Nhood. Firma jest wystawcą targów #scf2026fall .
Nhood podkreśla, że zarządza projektami w branży retail w perspektywie 360 stopni. Co to oznacza w praktyce?
Mówiąc o kompleksowym podejściu, mamy na myśli świadczenie usług w pełnym cyklu życia projektu. Działamy już na etapie poprzedzającym budowę obiektów, poprzez sam proces deweloperski, aż po późniejsze zarządzanie w różnorodnych aspektach, takich jak Asset Management, Property Management, Leasing, Marketing czy Specialty Leasing. Na każdym etapie działalności integrujemy zasady ESG, aby wspierać zrównoważone wyniki biznesowe, zwiększać wartość aktywów oraz tworzyć długoterminowy, pozytywny wpływ na otoczenie.
Zapewniamy obsługę wszystkich obszarów zarządzania, które wynikają z potrzeb właściciela obiektu – od bieżącej działalności operacyjnej, przez doradztwo strategiczne przy pozycjonowaniu i rozwoju nieruchomości, aż po wsparcie przy jej sprzedaży, czyli w momencie wyjścia inwestora z inwestycji. Oferowane przez nas usługi odzwierciedlają przyjętą przez nas misję, zgodnie z którą tworzymy, rozwijamy, ożywiamy i przekształcamy nieruchomości w zrównoważone, wielofunkcyjne przestrzenie, które tworzą wartość dla lokalnych społeczności i naszych klientów.
Nasza unikalna pozycja na rynku wynika również ze skali działalności. W Polsce kompleksowo obsługujemy 19 obiektów o łącznej powierzchni ponad 500 tys. GLA. Nasz dział Development przygotowuje projekty o łącznej powierzchni 100 tys. mkw. Jeszcze bardziej rozległe jest portfolio obiektów objętych usługami komercjalizacji – to 49 centrów handlowych w 35 miastach. Nasze doświadczenie budujemy również poprzez obecność w międzynarodowych strukturach i współpracę z oddziałami Nhood w Europie i Afryce, gdzie nasze zespoły zarządzają powierzchnią o wielkości 3.6 miliona mkw.
Ta skala zapewnia nam bezpośredni dostęp do międzynarodowych danych, rozległej wiedzy oraz najlepszych praktyk z kilku zróżnicowanych rynków jednocześnie. Dzięki temu możemy efektywnie estymować wyniki, identyfikować aktualne trendy, a także wskazywać obszary do optymalizacji i analizować struktury kosztów, co daje nam wyraźną przewagę rynkową.
Użyła Pani sformułowania „nasza unikalna pozycja”. Jak patrzy Pani na polski rynek, to rzeczywiście możecie Państwo powiedzieć, że jesteście wyjątkowi pod względem obszarów na których działacie?
Myślę, że biorąc pod uwagę kompletne portfolio usług, Nhood oferuje bardzo szeroki zakres kompetencji. Choć na rynku działają firmy specjalizujące się w poszczególnych obszarach lub świadczące podobne usługi, z mojego doświadczenia wynika, że możliwość skorzystania z tak szerokiego wachlarza kompetencji w ramach jednej organizacji stanowi istotną wartość dla klientów.
Mam tutaj na myśli chociażby obszar Asset Management, który jest usługą dość unikalną. W większości przypadków właściciele starają się realizować tego typu zadania we własnym zakresie – w ramach działań Fund Management lub swoich wewnętrznych struktur. Nhood zajmuje tutaj szczególną pozycję, oferując szyte na miarę usługi Asset Management, które są bardzo mocno skupione na stałym śledzeniu wartości nieruchomości i wspieraniu decyzji w świetle ich wpływu na tę wartość.
Property Management oraz inne usługi, m.in. leasing są obszarami, w których działa wiele firm. Jednak Nhood wyróżnia wieloletnie doświadczenie, również na innych rynkach oraz nieszablonowe myślenie. Ma to, między innymi, swoje odzwierciedlenie w naszym autorskim podejściu do działań z zakresu usług Specialty Leasing. Wyróżniamy się również kompetencjami działu Development z bardzo rozbudowanym zespołem inżynieryjno-projektowym – nie tylko w Polsce, ale i za granicą. Uważam, że chociażby te wymienione obszary, czyli Development, Asset Management i Specialty Leasing, decydują o wyróżniającej się pozycji Nhood w międzynarodowej skali.
Jak ocenia Pani gotowość właścicieli nieruchomości do wejścia w taki model?
Myślę, że na rynku widoczne jest duże zainteresowanie takim modelem. Właściciele w kontekście usług dla nieruchomości poszukują obecnie nie tyle tradycyjnego dostawcy usług czy firmy wykonawczej, ile prawdziwego partnera biznesowego. Potrzebują kogoś, kto najpierw wspomoże ich w przygotowaniu biznesplanu, a następnie – podczas jego realizacji – będzie patrzył na obiekt długofalowo. Nie chodzi tu o skupianie się wyłącznie na bieżącym funkcjonowaniu miejsca, ale o realizację celów, które właściciel wyznacza dla obiektu w swojej długoterminowej strategii. Taki partner wspiera również proces wyjścia właściciela z inwestycji, co wprost przekłada się na wzrost wartości nieruchomości w czasie.
Powyższe podejście wynika z faktu, że Nhood, który jest obecnie firmą usługową ma korzenie w strukturze właścicielskiej. To doświadczenie sprawia, że dobrze znamy procesy zarządzania własnym obiektem, wiemy jakie elementy są kluczowe oraz co jest najważniejsze z punktu widzenia potrzeb inwestorów. Patrzymy na rynek przez pryzmat szerszego obrazu. Takie podejście podziela blisko 1500 ekspertów Nhood zaangażowanych w realizację usług na wszystkich międzynarodowych rynkach. Niezależnie od lokalizacji zmierzamy w tym samym kierunku: chcemy podnieść wartość nieruchomości naszych klientów w czasie i doprowadzić do korzystnego wyjścia właściciela z projektu, gdy podejmie biznesową i strategiczną decyzję o sprzedaży.
Wspomniała Pani o tym, że Waszym atutem jest obecność na dziewięciu rynkach, dzięki czemu potraficie wykorzystać zbierane tam doświadczenia i przenosić je na lokalne projekty. W tym kontekście chciałem zapytać o Wilanów Park – Wasz flagowy projekt w Polsce w tej chwili. Jak to globalne know-how przekłada się na ten konkretny, lokalny projekt?
Wilanów Park jest obecnie niezwykle ważnym projektem zarówno dla Nhood, jak i dla inwestorów, czyli Ceetrus i Apsys. W tym przypadku bardzo mocno korzystamy między innymi ze wsparcia działu Development w naszej centrali we Francji, który pomaga nam w obszarze projektowania na etapie fazy koncepcyjnej. To pierwszy element. Drugim obszarem jest wsparcie związane z komercjalizacją, dzięki któremu jesteśmy w stanie zainteresować obecnością w tym obiekcie marki dotychczas nieobecne na polskim rynku. Ta międzynarodowa skala daje nam możliwość prowadzenia rozmów i bezpośredni dostęp do takich marek, z którymi kontakt z perspektywy działalności wyłącznie w Polsce, byłby znacznie utrudniony.
Mamy również dostęp do wiedzy z zakresu pozycjonowania obiektu oraz marketingu. Chodzi o cały obszar związany z określeniem znaczenia Wilanów Park dla lokalnej społeczności oraz o to, jak chcemy ten obiekt pozycjonować i promować. Zespoły robocze uczestniczące w projektowaniu i pracach nad projektem w Wilanowie na bieżąco korzystają z doświadczeń oraz praktyk najlepszych międzynarodowych specjalistów – nie tylko zespołu francuskiego, ale też z krajów Półwyspu Iberyjskiego, Włoch czy Rumunii.
Bardzo istotny wkład wnosi także nasz dział operacyjny i techniczny. Doradza on już w fazie projektowej w kontekście przyszłego funkcjonowania obiektu, pomagając przy wielu technicznych aspektach. Dzięki temu budynek będzie efektywny energetycznie w perspektywie wielu lat, a zarządzanie nim będzie bardziej optymalne.
W Wilanów Park, jak w soczewce, skupia się podejście 360 stopni. Rozumiem, że wygląda to tak, że gdy architekci lub dział Development coś przygotowują, to specjaliści od Property Management czy Asset Management mogą od razu zgłosić swoje uwagi i powiedzieć: „Nie, zróbmy to inaczej, bo z naszej perspektywy to nie będzie później dobrze funkcjonować”?
Dokładnie tak to wygląda. Dodatkowo w całym procesie uwzględniamy naszą strategię ESG, za którą odpowiada w Nhood dedykowany zespół. Oznacza to, że już na tym etapie projektujemy nowoczesne, wybiegające w przyszłość rozwiązania energetyczne. W tym celu organizujemy regularne spotkania projektowe, podczas których każdy specjalista konsultuje projekt w zakresie swojej wiedzy i odpowiedzialności. Jest to doskonały przykład pracy zespołowej oraz możliwości wynikających z tego, że posiadamy tak różnorodne zasoby w ramach jednej struktury – zarówno tutaj w Polsce, jak i w naszych strukturach międzynarodowych.
Skoro wspomniała Pani o zrównoważonych rozwiązaniach i ESG, od razu zapytam o kwestię certyfikacji. W przypadku nowych projektów, takich jak Wilanów Park, wszystko jest budowane od nowa według obecnie obowiązujących, nowoczesnych standardów. A jak wygląda podnoszenie tych standardów w starszych obiektach? Co jest największym wyzwaniem w procesie certyfikacji starszych projektów i przekształcania ich w kierunku bardziej zrównoważonym?
Myślę, że w procesie certyfikacji, a następnie w prowadzeniu dalszych, w pełni zrównoważonych działań, najważniejszą rolę odgrywa pełna integracja obszaru ESG z codziennym funkcjonowaniem nieruchomości. W procesie certyfikacji właściciel nieruchomości musi wykazać się konkretnymi procesami, protokołami oraz procedurami operacyjnymi obiektu, które umożliwiają zdobycie tych wyróżnień na bardzo wysokim poziomie. W przypadku obiektów starszych wiąże się to z ogromną pracą, która leży po stronie zarządcy oraz działu technicznego. Muszą oni dostosować te nieruchomości do rygorystycznych wymogów, jakie stawia certyfikacja BREEAM. W tym miejscu ponownie ujawnia się element współpracy między naszym globalnym działem ESG a lokalnymi zespołami na miejscu. Kolejnym kluczowym krokiem jest stały monitoring osiąganych wyników oraz bieżąca korekta ewentualnych odchyleń.
Jest to długofalowy proces, w którym sam moment certyfikacji stanowi dopiero początek. Czasami certyfikat jest po prostu potwierdzeniem już istniejących protokołów, procedur i wypracowanych sposobów funkcjonowania. W innych przypadkach obiekt wymaga głębokiego dostosowania do wymogów, aby mógł otrzymać ocenę na wysokim poziomie.
Mamy więc do czynienia zarówno z obiektami, które są już na starcie dobrze przygotowane do certyfikacji, jak i z takimi – co miało miejsce przy naszej ostatniej certyfikacji – gdzie musieliśmy wykonać określoną liczbę zadań, aby doprowadzić nieruchomość do pożądanego, wysokiego poziomu. Wynika to zazwyczaj z podjęcia świadomej decyzji o włożeniu dodatkowej pracy w celu podniesienia oceny. Poszczególne kryteria odpowiadają konkretnym poziomom certyfikacji i o ile można poprzestać na poziomie bezpiecznym czy komfortowym dla właściciela, o tyle można też powalczyć o znacznie lepszy wynik. My podchodzimy do tego w ten sposób, że zawsze celujemy w najwyższą możliwą ocenę, na jaką pozwala zastana struktura budynku.
Ostatnio rozmawiałem na ten temat z prezesem spółki JWA, która zajmuje się tym tematem i on postawił taką tezę, że każdy budżet można na certyfikacji przepalić, a przy BREEAM-ie da się zrobić absolutnie wszystko. Jak w takim razie podejść do tego procesu, żeby nie przepalać budżetu, a realnie zyskiwać?
Wiadomo, że aby osiągnąć określone cele, istotne są inwestycje w obiekt, w tym również w elementy tak zwanego zielonego zarządzania. Z jednej strony jest to kwestia samej struktury budynku i jego efektywności energetycznej, a z drugiej – procesów, które zachodzą na terenie obiektu, chociażby w zakresie polityki zarządzania odpadami czy innych procedur związanych z dostawami. Wiele z tych elementów można zaaranżować bez ponoszenia znaczących kosztów, co oznacza, że po prostu zmieniamy dotychczasowe procedury i sposób zarządzania.
Oczywiście, można też inwestować fundusze, ale wtedy wchodzimy już w obszar realizacji strategii ESG, czyli dążenia do pełnej efektywności energetycznej, osiągnięcia neutralności klimatycznej i standardu net zero. To wiąże się już bezpośrednio z obszarem transformacji i remodelingu, dostosowywaniem starszych obiektów do wymogów roku 2050 oraz z realizacją polityk nakierowanych na minimalizację śladu węglowego. Jest to bardzo szeroki temat. Rzeczywiście można zainwestować w tym obszarze bardzo duże środki, jednak jest to kwestia dość trudna. Kluczowe stają się pytania o to, kto ostatecznie ponosi koszty takich inwestycji i w jaki sposób mają się one później zwrócić, ponieważ na tym aspekcie końcowo najbardziej zależy inwestorom.
Skoro mówiliśmy o tym, jak zmieniać dojrzałe nieruchomości, dobrym case study jest Centrum Handlowe Auchan Komorniki, które właśnie za transformację otrzymało kilka prestiżowych nagród, a także Centrum Handlowe Auchan Mikołów, którego ofertę wzbogacił Park Handlowy Mikołów. Jak postrzega Pani to doświadczenie w szerszej perspektywie? Na ile przypadek Komornik i Mikołowa jest uniwersalny, co dokładnie sprawiło, że ten projekt został wyróżniony i co z tych doświadczeń rynek mógłby zaaplikować oraz przyjąć jako rynkowy standard?
W tym przypadku nadrzędnym celem planowanej inwestycji było zwiększenie atrakcyjności już istniejącego obiektu, ponieważ Park Handlowy Mikołów powstał bezpośrednio przy istniejącym Centrum Handlowym Auchan Mikołów, którego właścicielami są nasi klienci Ceetrus i Auchan. Chcieliśmy podnieść atrakcyjność tego miejsca zarówno dla klientów, jak i dla najemców, a także zbudować synergię między tymi dwoma obiektami. Teraz już wiemy, że nasze działanie wywołało wzrost zainteresowania tym projektem jako całością. To podejście bezpośrednio przełożyło się na wyższą odwiedzalność oraz poprawę wyników sprzedażowych, a poziom komercjalizacji w Mikołowie wynosi obecnie sto procent.
Przykład Mikołowa ma ogromne znaczenie, ponieważ udowodnił, że warto realizować działania w zakresie rozwoju i usług Development w sytuacjach, gdy dysponujemy funkcjonującym obiektem oraz mamy do dyspozycji wolną działkę w jego bezpośrednim sąsiedztwie. Ten koncept po prostu doskonale działa. W oparciu o te doświadczenia planujemy kilka następnych, podobnych projektów, obejmujących budowę parku handlowego przy działających już obiektach.
Park Handlowy w Mikołowie to niewątpliwie sukces komercyjny. Ostateczna realizacja kolejnych zamierzeń będzie oczywiście zależała od ostatecznych decyzji właścicielskich, ponieważ w grę wchodzą tutaj konkretne nakłady inwestycyjne, niemniej jednak na tym etapie prowadzimy już zaawansowane rozmowy o podobnych projektach w innych lokalizacjach na terenie Polski.
Rozmawiamy o developmencie, zarządzaniu, a także o opiece nad obiektami, które swoją młodość mają już za sobą. Porozmawiajmy teraz o kolejnym obszarze, w którym Nhood również pokazuje swoje kompetencje. Mam na myśli transakcje. W ubiegłym roku Nhood przeprowadził sprzedaż 8 centrów handlowych w Polsce należących do Ceetrus i Auchan Shopper Park Plus. Była to jedna z największych transakcji na rynku.
Sprzedaż obiektów, wyjście z danego projektu, a nawet takie zdarzenie jak zmiana zarządcy na istniejącym obiekcie, który nie podlega sprzedaży, to naturalne elementy cyklu życia nieruchomości, cyklu życia zarządcy oraz samej firmy świadczącej usługi. Przychodzi po prostu taki moment, w którym właściciel decyduje o wyjściu z inwestycji, spieniężeniu dotychczasowych nakładów i zainwestowaniu tych środków w inny projekt albo podejmuje decyzję o zmianie firmy zarządzającej. Z perspektywy firm zarządzających jest to naturalny element działalności. Zarządcy nieruchomości funkcjonują w środowisku, w którym struktura portfela i zakres powierzonych aktywów mogą zmieniać się wraz z decyzjami inwestorów, zmianami własnościowymi czy ewolucją strategii poszczególnych właścicieli.
Co prawda w strukturach Nhood była to pierwsza sytuacja, w której liczba zarządzanych obiektów uległa zmniejszeniu. Jednocześnie moje wieloletnie doświadczenie w branży pokazuje, że każdy profesjonalny zarządca powinien być przygotowany na tego rodzaju zmiany. Inwestorzy realizują różne cele biznesowe i podejmują decyzje o sprzedaży aktywów w momentach, które uznają za najbardziej odpowiednie z punktu widzenia swoich celów.
Dla nas ta sytuacja była dowodem na to, że nasze podejście 360 stopni umożliwiło nam sprawne przygotowanie się do całego procesu i zaoferowanie właścicielowi kompleksowego wsparcia w realizacji jego decyzji. Działania rozpoczęły się jeszcze na długo przed samą transakcją, od procesów, które kupujący inicjuje na wstępnym etapie, takich jak zapoznanie się z danymi obiektów, którymi jest zainteresowany. W kolejnym kroku, podczas przeprowadzania procedury due diligence, rola Nhood polegała na kompletnym przygotowaniu dokumentacji budynków, organizacji wizyt i umożliwieniu kupującemu szczegółowego zapoznania się z nieruchomościami.
Wszystkie te elementy były sprawnie zarządzane przez Nhood, co zaowocowało bardzo płynnym przebiegiem procesu. Jako spółka, która świadczyła usługi dla dotychczasowych właścicieli obiektów, czyli firm Ceetrus i Auchan, zostaliśmy poproszeni o pełne wsparcie transakcyjne w roli Transaction Managera. Wymagało to zaangażowania absolutnie wszystkich obszarów naszego zarządzania – od działu Asset Management, przez dział operacyjny, marketingowy, aż po leasingowy. Dzięki temu transakcja była dla sprzedającego bezproblemowa, ponieważ otrzymał wsparcie zarówno przy samym procesie transakcyjnym – od wytypowania poszczególnych etapów i zadań, które powinny mieć w nich miejsce – po późniejsze koordynowanie tych działań przez pozostałe działy Nhood. Obejmowało to również bliską współpracę ze wszystkimi doradcami, których kupujący zatrudnił do przeprowadzenia audytów i badań tych obiektów.
Patrząc na to z szerszej perspektywy, kluczowe znaczenie miała cała nasza dotychczasowa współpraca oraz sposób, w jaki te obiekty były przygotowywane do sprzedaży na przestrzeni lat. Wspólnie z właścicielem konsekwentnie realizowaliśmy wyznaczone cele biznesowe, a osiągnięcie przez nieruchomości oczekiwanego poziomu rozwoju i stabilizacji stworzyło solidne podstawy do przeprowadzenia procesu sprzedaży oraz pozyskania zainteresowanego inwestora. Można powiedzieć, że Sprzedający w pełni osiągnął cele, które wyznaczył sobie na okres posiadania tych aktywów, natomiast nowy właściciel dostrzegł w nich potencjał do dalszego rozwoju, wzrostu wartości i realizacji kolejnych etapów strategii inwestycyjnej.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
