Kluczowe pytanie brzmi: jak zbliżyć się do zwrotów, które kiedyś były możliwe na rynku nieruchomości handlowych – w wywiadzie dla SCF News | Retailnet.pl mówi Tomasz Trzósło, prezes zarządu, EPP. Firma jest wystawcą targów #scf2026fall.
Czy jest temat, który towarzyszy Panu codziennie, gdy przekracza Pan próg gabinetu prezesa EPP? Co dziś stanowi największe wyzwanie – i dla EPP, i dla całego rynku?
To, co najbardziej ciąży EPP, nie wynika z samego sektora nieruchomości handlowych, lecz z rynków finansowych. Koszty finansowania są dziś około dwukrotnie wyższe niż przed pandemią. Żeby wypłacić dywidendę na dotychczasowym poziomie, portfel musiałby generować istotnie wyższy dochód – i szczerze mówiąc, wciąż szukamy odpowiedzi, jak to osiągnąć. Jednocześnie inwestorzy mają konkretne oczekiwania co do dochodowości, a droższe finansowanie mocno utrudniło ich zaspokojenie. Pytanie brzmi więc: jak zbliżyć się do zwrotów, które kiedyś były możliwe na rynku nieruchomości handlowych?
Tego nie da się zrobić. My przynajmniej nie znaleźliśmy takiego sposobu. Tymczasem oczekiwania inwestorów są konkretne, jeśli chodzi o poziom dochodowości i one zostały bardzo mocno naruszone przez dużo wyższe koszty finansowania.
Więc to jest podstawowe wyzwanie: jak próbować zbliżyć się do takich zwrotów, jakie kiedyś były możliwe na tym rynku.
Z jednej strony młot – oczekiwania inwestorów. Z drugiej kowadło – to, co realnie daje rynek. Czy tak dziś wygląda sytuacja EPP?
Właśnie w tej wąskiej przestrzeni staramy się znaleźć pole do działania. Wprowadzamy nowe powierzchnie dla najemców i realizujemy kolejne projekty na części terenów otaczających centra handlowe. Wspólnie z wybranym deweloperem stworzyliśmy koncepcję projektów mieszkaniowych na niewykorzystywanych obecnie częściach działek. Nowa zabudowa pozwoli lepiej wykorzystać potencjał tych nieruchomości, a jednocześnie przyciągnie nowych mieszkańców do bezpośredniego sąsiedztwa centrów handlowych, naturalnie wzmacniając ich catchment.
Rozwijamy też źródła dochodu, które nazywamy wewnętrznie alternative income – czyli dochód inny niż tradycyjny wynajem powierzchni handlowej. Takie możliwości mają jednak swoje ograniczenia.
Trudno dojść do dawnej dochodowości przy obecnie wysokich stopach procentowych. Jedynym realnym rozwiązaniem byłby ich powrót do wcześniejszego poziomu. Bez tego można próbować łatać tę dziurę, choć raczej nie uda się jej całkowicie zszyć.
Mówi Pan o dywersyfikacji biznesu. Czy to jednak nie oznacza, że handel nie jest już tak atrakcyjny jak jeszcze kilka lat temu? Można na to spojrzeć dwojako: jeśli szklanka jest do połowy pełna – rynek się ustabilizował. Jeśli do połowy pusta – rynek stanął w miejscu. Które spojrzenie jest bliższe rzeczywistości?
Podejdę do tego inaczej: to nie szklanka jest tematem, ale pytanie, kto dziś jeszcze chce do niej nalewać. I odpowiedź brzmi – więcej podmiotów niż kilka lat temu.
5-10 lat temu centra handlowe nie były atrakcyjnym sektorem z punktu widzenia inwestorów. Transakcji było mało, a zainteresowanie globalnego kapitału niewielkie – głównie ze względu na problemy w Stanach Zjednoczonych i częściowo w Wielkiej Brytanii, choć odczuwał to cały sektor. Dziś percepcja inwestycyjna centrów handlowych jest dużo lepsza, i to zarówno ze strony globalnego kapitału inwestycyjnego jak i banków.
Wynika to z dwóch głównych powodów. Pierwszy to stabilizacja sytuacji e-commerce. Handel online będzie się dalej rozwijał, ale – zgodnie z dziś dominującą opinią rynkową – nie w sposób zagrażający istotnie istnieniu handlu offline.
Drugi, chyba najważniejszy, to fakt, że w Polsce nie powstają nowe duże centra handlowe. Deweloperzy wciąż są aktywni, ale głównie w segmencie parków handlowych – to jednak zupełnie inny format. Powód jest jeden: poziom czynszów, jaki można uzyskać, nie daje adekwatnego zwrotu w stosunku do skali podjętego ryzyka. To z kolei oznacza, że właściciele istniejących obiektów, nawet starszej generacji, mogą bez presji ze strony nowej konkurencji, w rozsądny sposób planować nakłady kapitałowe, które pozwolą utrzymać atrakcyjność lokalizacji. Ma to szczególne znaczenie dla naszego portfela, w którym wiele nieruchomości ma już 20 i więcej lat.
Ta stabilność ma jeszcze jeden wymiar, który wyraźnie odróżnia centra handlowe od biur. Tam utrata jednego dużego najemcy może oznaczać wakat na poziomie kilkudziesięciu procent w horyzoncie kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu miesięcy. W centrach handlowych ta obawa dziś ma mniejsze znaczenie – w miejsce jednego najemcy można zazwyczaj dość płynnie wprowadzić innych. Moim zdaniem długoterminowe perspektywy dla sektora handlowego w Polsce są ciekawsze niż dla biurowego, a myślę, że również dla magazynowego.
Czy dobrze rozumiem, że dzisiejsza lepsza pozycja centrów handlowych wynika głównie z tego, że wcześniejsze obawy nie okazały się tak groźne, jak zakładano? To jednak dość powierzchowny obraz – bo skorygowane o inflację i wzrost czynszów wskaźniki obrotów wcale nie wypadają tak dobrze.
Tutaj ma Pan rację. To, że sektor centrów handlowych wygląda porównawczo lepiej niż np. biurowy, nie oznacza, że ma się bardzo dobrze. Wzrost czynszów, jaki można wygenerować, w większości przypadków nie kompensuje nawet średniej inflacji. Mówimy tu oczywiście w pewnym uproszczeniu – będą obiekty, które poradzą sobie lepiej, i takie, które będą się zmagać z trudnościami, podobnie jak w każdej innej klasie aktywów. Ale średnio w całym segmencie wzrost czynszów nie nadąża za inflacją.
Mam jednak nadzieję, że ta sytuacja się ustabilizuje. Mamy za sobą kilkuletni proces dopasowywania obiektów handlowych do obecnych wskaźników footfallowych i obrotowych, a także do kwestii istotnej dla najemców, czyli udziału czynszu i opłat eksploatacyjnych w ich kosztach. Sporo wysiłku włożyliśmy w urealnienie tych stawek, co odciążyło finansowo najemców.
Dotknął Pan tematu czynszu i innych kosztów funkcjonowania najemców. Dziś najemcy często łączą te dwie rzeczy i mówią: mamy tyle, koniec dyskusji – co zwykle oznacza żądanie niższego czynszu albo utrzymania go na dotychczasowym poziomie. Wspomniał Pan, że udaje się znaleźć wspólny mianownik – ale jak dziś wygląda sam proces dochodzenia do konsensusu z najemcami?
To klasyczna sytuacja negocjacyjna: jedna strona chce płacić jak najmniej, druga – co w pełni zrozumiałe z biznesowego punktu widzenia, dąży do uzyskania jak najwięcej. Trzeba znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony. Nie ma tu jednego zwycięzcy – chodzi o warunki, które nam jako właścicielowi, pozwolą generować odpowiednią minimalną stopę zwrotu z kapitału, poniżej której trudno nam zejść, a najemcom umożliwią osiąganie obrotów na tyle dobrych, by chcieli zostać w centrum na dłużej.
To procesy wymagające czasu i cierpliwości – z niektórymi najemcami rozmowy przebiegają łatwiej, z innymi trudniej. Patrząc jednak na cały portfel EPP, widzę, że najczęściej udaje nam się dojść do porozumienia korzystnego dla obu stron, o ile konsekwentnie szukają one kompromisu. Ta wzajemna otwartość na oczekiwania jest fundamentem, na którym budujemy relacje z naszymi najemcami.
Wysyła Pan sygnał: „My nie stoimy pod ścianą”
Jeśli stopa zwrotu, jaką generujemy, spadnie poniżej tego, co dają obligacje rządowe, inwestorzy będą masowo sprzedawać nasze akcje i przenosić kapitał na lokaty bankowe czy inwestować w obligacje. Ale nie tylko my będziemy mieli wtedy problem – zmierzy się z tym cały rynek, bo nikt nie zdecyduje się inwestować w sektor centrów handlowych. Musi istnieć zatem określony, minimalny próg rentowności, którego inwestorzy oczekują w zamian za ryzyko związane z posiadaniem sporego portfela centrów handlowych. To w gruncie rzeczy proste rozumowanie.
Jak popatrzymy na portfel EPP, to widzimy w nim obiekty spektakularne, nowoczesne, takie jak Galeria Młociny, nie wymagające nakładów inwestycyjnych. Ale w tym portfelu jest także dużo obiektów, które mają swoje lata. Jak Pan widzi wyzwanie pod tytułem modernizacje? A może, abstrahując od EPP, przyjdzie taki moment, że galerie handlowe będą się zamykały?
To scenariusz, którego nie można wykluczyć z dwóch powodów. Po pierwsze, decydować będzie demografia – lokalizacje w rejonach rozwijających się mają dziś znacznie lepsze perspektywy niż te, które obsługują obszary wyludniające się. Po drugie, będzie to wynikiem zbyt dużego nasycenia rynku powierzchnią handlową – zarówno ze strony centrów, jak i parków handlowych. Jest po prostu pewien pułap, powyżej którego część metrów kwadratowych może zacząć tracić rentowność.
Wracając do pytania o modernizacje: to bardzo poważne wyzwanie dla całego sektora. Pytał Pan na początku, co zajmuje mi najwięcej czasu – wspomniałem o rynkach finansowych i koszcie kapitału, kredytowego i inwestorskiego, ale cała polityka CAPEX-owa to kolejny obszar, któremu jako firma, łącznie ze mną osobiście, poświęcamy bardzo dużo uwagi. Mamy pełną świadomość skali tego wyzwania i wiemy, że kluczem są tu właściwe wybory. Przeznaczamy na ten cel określony budżet, który stale optymalizujemy. Jest on jednak niższy, niż zakładalibyśmy w naszym idealnym scenariuszu. Jednocześnie wydajemy więcej, niż wynikałoby to z czystego zwrotu z tych nakładów, bo w grę wchodzi również budowanie długoterminowej konkurencyjności tych aktywów. W obie strony to efekt tej samej logiki finansowej. Bywa ona jednak wymagająca – koszty nawet prostych prac są dziś bardzo wysokie, co istotnie ogranicza nasze pole manewru. Musimy więc dokładnie analizować każdy wydatek.
Prezes spółki JWA, certyfikującej centra handlowe, powiedział mi niedawno, że nie ma budżetu, którego nie da się przepalić. Gdzie więc, Pana zdaniem, warto inwestować w modernizacje, a gdzie łatwo przesadzić?
Racjonalizm w tym przypadku polega na rzetelnej analizie – często porównujemy wiele, czasem nawet kilkanaście, możliwych scenariuszy inwestycyjnych mających poprawić np. efektywność energetyczną danego projektu i szukamy tego, który przy danym budżecie da nam możliwie największy efekt. To nie jest prosta kalkulacja w Excelu. Ocena wpływu każdego z nich wymaga naprawdę dużego nakładu pracy analitycznej.
Do tego zresztą doszliśmy krok po kroku. Na początku korzystaliśmy z pomocy zewnętrznych firm doradczych, co w dłuższym horyzoncie czasowym nie było optymalne kosztowo, a dodatkowo efekty nie zawsze były satysfakcjonujące. Zdecydowaliśmy się więc stworzyć wewnętrzny zespół, który przejął te analizy i to właśnie on odpowiada dziś za porównywanie wariantów, o czym wspomniałem wcześniej.
Dziś mogę powiedzieć z przekonaniem, że znaleźliśmy dobre rozwiązanie: przeprowadziliśmy duże modernizacje energetyczne dwóch naszych projektów – efekty są bardzo dobre, a koszty pozostały na rozsądnym poziomie.
Jakie to projekty?
Jednym jest poznański King Cross Marcelin. Drugi to Galeria Twierdza Kłodzko.
Marcelin ma już ponad 20 lat, tak?
Tak, King Cross Marcelin działa już od ponad 20 lat. Docelowo chcemy w ten sposób zmodernizować cały nasz portfel.
Trudno mi dziś precyzyjnie mówić o horyzoncie czasowym całego procesu, bo zależy on od wielu czynników. Jestem jednak zbudowany efektami, jakie udało nam się dotychczas osiągnąć. To nie są małe pieniądze, a praca jest żmudna i wymagająca – dobra wiadomość jest jednak taka, że udaje się efektywnie kosztowo modernizować istniejące centra handlowe.
Czy w obecnej sytuacji rynkowej EPP w ogóle rozważa nowe akwizycje?
Dziś kapitał z RPA nie jest zainteresowany inwestycjami przy takich stopach zwrotu, jakie obecnie oferuje rynek. Niemniej jako prezes nieustannie poszukuję nowych możliwości i wierzę, że EPP prędzej czy później wróci na ścieżkę akwizycji – to kwestia czasu.
Porozmawiajmy o rynku po stronie najemców. Kto dzisiaj jest albo może być nowym kluczowym najemcą?
Przede wszystkim uważam, że właściwym rozwiązaniem jest dywersyfikacja. Moda pozostanie istotnym elementem oferty centrów handlowych, ale jej procentowy udział z czasem będzie się prawdopodobnie zmniejszał.
I właśnie w tym kierunku idziemy – rozwijamy atrakcyjną ofertę alternatywną, np. rozrywkową i związaną z aktywnością fizyczną. W M1 Bytom otworzyliśmy duży park trampolin i zabaw FlyPark. W poznańskim King Cross Marcelin mamy największe w regionie centrum rozrywki Gravitacja. W wielu naszych centrach handlowych funkcjonują też duże siłownie.
I dodatkowo przyjeżdżają do Galerii Młociny do bardzo wygodnego kina.
To jest właśnie siła przyciągania jakościowej rozrywki. Obserwujemy też szerszy trend – coraz więcej usług, które dotąd nie kojarzyły się z centrami handlowymi, dziś naturalnie wchodzi do naszych przestrzeni. W Galerii Młociny mamy choćby akademię musicalową WAM (czyli Warszawską Akademię Musicalową), która rozwija talenty dzieci oraz organizuje przedstawienia dla dorosłych. W centrum działa również przychodnia medyczna.
Jestem też bardzo zadowolony z tego, co zrobiliśmy w naszej Galerii Tęcza. Otworzyliśmy się na lokalną społeczność i na drugim piętrze działa wiele małych, niezależnych biznesów – jest tam między innymi szkółka bokserska, gabinet terapii i rozwoju, korepetycje z matematyki czy warsztaty i zajęcia kreatywne. Tego typu inicjatyw w zarządzanych przez nas centrach można znaleźć znacznie więcej.
Jak w takim razie budować ofertę, gdy oczekiwania klientów zmieniają się tak dynamicznie?
Opieramy ją na dwóch zasadach. Pierwsza to dywersyfikacja, o której już mówiłem – rozrywka, gastronomia, usługi – bo to pozwala trafić w często odmienne potrzeby różnych grup klientów jednocześnie oraz budować regularne odwiedziny w różnych porach dnia. Druga, równie istotna, to stała gotowość na zmianę. Oferty nie da się uszyć raz i założyć, że będzie pasować przez kolejne sezony czy lata. Trzeba ją nieustannie korygować, co w praktyce oznacza, że co kilka lat wprowadzamy nowych najemców, a każdy z nich to koszt. Mogłoby się wydawać, że po zakończeniu procesów odnowienia umów można odetchnąć i po prostu pobierać czynsz przez kolejne 10-15 lat. Niestety, przy dzisiejszym tempie zmian na rynku konsumenckim tak się nie dzieje – dopasowywanie oferty do oczekiwań to proces, który nigdy się nie kończy.
Czyli jedynym stałym elementem jest tu sama zmienność?
Właśnie tak – i trzeba przyjąć, że to się nie zmieni.
Czy parki handlowe są dzisiaj bezpośrednią konkurencją dla centrów handlowych?
Oba formaty mają swoje silne strony, więc trudno mówić o jednoznacznej konkurencji. Park handlowy ma niższe koszty utrzymania powierzchni wspólnych, co przekłada się na mniejszy całkowity koszt dla najemcy. Centrum handlowe, jeśli jest dobrze zarządzane, wygrywa z kolei skalą, kompleksowością oferty oraz znaczeniem społecznym. Właśnie w ten sposób chcemy zarządzać naszymi obiektami – budując ofertę dla lokalnej społeczności, wykraczającą istotnie poza samą potrzebę zakupów.
To nie tylko rozrywka, choć to właśnie o niej mówi się najczęściej. Równie ważne są lokalne usługi i biznesy, wydarzenia kulturalne – lista może być bardzo długa. Na szeroką skalę prowadzimy też w EPP akcje wolontariackie, angażujące otaczające nas społeczności oraz koncentrujące się na ich zdrowiu i dobrostanie. Wszystko ma jeden cel: zwiększyć odwiedzalność. W mojej osobistej ocenie to właśnie ona będzie z czasem zyskiwać na znaczeniu względem samych obrotów, którą w centrach handlowych można zbudować na dużą skalę.
Rola tej odwiedzalności będzie się jednak zmieniać wraz z rozwojem sprzedaży online. Coraz częściej to nie fizyczna transakcja w sklepie stacjonarnym będzie jej główną wartością, a sam kontakt z marką. Klient odwiedza sklep, zapoznaje się z produktem, a zakup finalizuje później w internecie – jeśli najemca ma własny, silny kanał e-commerce. Tej zależności nie da się bezpośrednio zmierzyć, ale realna wartość marketingowa footfallu, który generujemy, będzie rosła. Sieci handlowe powinny to uwzględniać w swoich analizach, planując rozwój sprzedaży stacjonarnej – bo niższa sprzedaż w samym sklepie nie musi oznaczać, że jest on mniej wartościowy.
Mówi Pan „powinny uwzględniać”, a to już się dzieje. Widzimy co zrobił w ostatnich latach Inditex, który wyszedł z wielu lokalizacji, ale to samo się dzieje z Grupą LPP.
Ma Pan rację i to dobry przykład tego, o czym mówię. Obie grupy nie ograniczają jednak sprzedaży stacjonarnej, a raczej ją konsolidują: zamykają słabiej zlokalizowane sklepy, a jednocześnie inwestują w duże, flagowe lokalizacje, które pełnią funkcję zarówno punktu sprzedaży, jak i showroomu dla klienta korzystającego z kanału online.
To wyzwanie, z którym mierzą się wszyscy – w takim samym stopniu centra, jak i parki handlowe. Z tej rynkowej selekcji zwycięsko wychodzą przede wszystkim obiekty w najlepszych lokalizacjach. Z drugiej strony to też szansa – otwiera przestrzeń dla mniejszych, lokalnych czy niszowych marek, które wcześniej miałyby trudność w konkurowaniu o powierzchnię z gigantami rynku.
Jeżeli ma Pan na myśli nowe marki to ich wejście na polski rynek nic nie zmienia. W zeszłym roku mieliśmy 30 debiutów, które nie mają żadnego wpływu na sektor.
Właśnie dlatego trzeba szukać innych rozwiązań niż nowe debiuty, które zazwyczaj ostrożnie rozpoczynają ekspansję na polskim rynku. Jedno z nich to większa powierzchnia dla dużych marek – ich sklepy zyskują wtedy na widoczności, ale w zamian płacą niższy czynsz za metr. Z punktu widzenia właściciela ma to swoją cenę, bo wpływa na dochód z danej lokalizacji. Jeśli jednak tacy najemcy stają się kotwicami przyciągającymi klientów do całego centrum, ten koszt może się zwracać.
Jaki wpływ na rynek będą miały zmiany demograficzne? Z wyjątkiem sześciu aglomeracji, wszystkie polskie miasta się wyludniają. Wasz portfel – prawie trzydzieści nieruchomości handlowych – w większości jest zlokalizowany właśnie w takich miastach, gdzie demografia już bije na alarm. Czy ten dzwon bije już również dla EPP?
Tak, to dotyczy również nas. Dla obiektu handlowego spadek liczby mieszkańców w danej lokalizacji o 10% to nie statystyka – to bezpośredni ubytek obrotów, a w efekcie naszych przychodów. Na taki trend nie odpowiemy lepszą ofertą – możemy go jedynie monitorować i liczyć na to, że się zatrzyma.
Różnica między nami a nowymi inwestycjami jest jednak zasadnicza. My zarządzamy obiektem, który już działa i ma ugruntowaną pozycję – depopulacja ją osłabia, ale nie przekreśla. Nowa inwestycja zakłada z góry, że lokalny rynek będzie stabilny lub rosnący przez wiele lat – to założenie w wielu polskich miastach jest dziś coraz trudniejsze do obrony.
Właśnie z tego powodu uważam, że aktywność deweloperska w sektorze parków handlowych powinna dziś brać pod uwagę zmiany demograficzne znacznie bardziej niż dotychczas. Powstają one praktycznie wszędzie, gdzie tylko jest to możliwe. W dłuższej perspektywie to właśnie ten segment może ponieść wyższe koszty tych zmian niż centra handlowe.
Wydaje się, że z optymizmem Pan patrzy na rynek. Co może być jednak czarnym łabędziem dla sektora?
Generalnie jestem optymistą i staram się szukać takich obszarów, które napędzają do działania. Ale nie można ignorować rzeczywistości, a rynek ma sporo wyzwań.
Jednym z nich są stopy zwrotu, jakie można dziś generować – są one istotnie niższe niż wcześniej, a polski rynek jako całość nie znalazł jeszcze na to odpowiedzi. Wynika to głównie z tego, że udział kapitału polskiego jest wciąż za mały, a to właśnie on powinien być w stanie zaakceptować niższą o 1-2 pp. rentowność.
Czarny łabędź może natomiast przyjść ze strony nowych technologii, np. sztucznej inteligencji. Trwają prace nad rozwiązaniami, w których wystarczy powiedzieć kilka zdań do telefonu, a system sam zaproponuje opcje zakupowe i sfinalizuje transakcję – korzystając z podpiętej karty płatniczej, z dostawą prosto do domu. Czy to zagrożenie? Tak. Czy w najczarniejszym scenariuszu mogłoby to prowadzić do zamykania centrów handlowych? To obraz, jaki znamy z filmów katastroficznych – teoretycznie możliwy, ale mało prawdopodobny.
Dlaczego?
Mówiliśmy wcześniej, że jedyną pewną rzeczą jest to, że wszystko się zmienia. Jestem przekonany, że zachwyt nowymi rozwiązaniami również będzie podlegał dużym zmianom – być może dojdzie nawet do kroku wstecz. Już dziś słyszymy coraz więcej ostrzeżeń o negatywnych skutkach nadmiernego korzystania z mediów społecznościowych. Są kraje, które zakazują dzieciom dostępu do takich kanałów. W mojej ocenie jest bardzo prawdopodobne, że dojdzie do oddolnego odwrotu od nadmiernego zachłyśnięcia się technologią. Wtedy centra handlowe ze swoją rolą społeczną i kulturową – a więc z tym, co próbujemy budować w EPP – staną się jeszcze bardziej atrakcyjnym miejscem.
Rozmawiał: Radosław Rybiński
EPP
EPP jest największym zarządcą centrów handlowych w Polsce pod względem powierzchni najmu (GLA). Portfel, którym zarządzamy, obejmuje 33 projekty (27 obiektów handlowych i 6 kompleksów biurowych) o łącznej wartości około 2,9 miliardów euro i powierzchni najmu wynoszącej 1,2 miliona metrów kwadratowych. Nieruchomości są zlokalizowane w najbardziej atrakcyjnych polskich miastach o największym popycie konsumenckim i potencjale wzrostu.
