Wkrótce SCF 2024 Fall

Leasing, inwestycje, zarządzanie. Trwa rejestracja uczestników na najważniejsze spotkanie decydentów rynku centrów handlowych. 1400 uczestników. 25-26.09.24, Warszawa, Expo XXI.

Rejestracja uczestników

[WYWIAD] Janusz Płocica, VRG: Omnichannel oznacza zmiany na każdym poziomie

Omnichannel oznacza, że zmiany muszą być odczuwalne na każdym poziomie: od produktu, przez komunikację marketingową, salony stacjonarne, strony www i aplikacje mobilne, po obsługę w sklepach – mówi w rozmowie z Retailnet Janusz Płocica, Prezes Zarządu VRG

Jakie znaczenie ma strategia omnichannel dla Grupy VRG w kontekście obecnych wyzwań w branży retailowej?

Rozwój w modelu omnichannel stanowi jeden z pięciu filarów aktualnej strategii Grupy VRG. To podejście postrzegamy jako przyszłość handlu detalicznego. Jego rozwój w praktyce oznacza, że działamy intensywnie na wielu „frontach”. Z jednej strony otwieramy się na nowych klientów. W wybranych markach rozwijamy ofertę dla kobiet i staramy się zwiększyć naszą atrakcyjność dla coraz młodszych odbiorców. Z drugiej – pracujemy na wszystkich punktach styku klientów z markami.

Omnichannel oznacza, że zmiany muszą być odczuwalne na każdym poziomie: od produktu, przez komunikację marketingową, salony stacjonarne, strony www i aplikacje mobilne, po obsługę w sklepach. Modernizujemy salony stacjonarne, otwieramy nowe koncepty, zmieniamy się w kanałach elektronicznych – wszystko po to, aby sprostać oczekiwaniom klientów z różnych generacji i o różnych preferencjach.

Wiemy, że konsumenci oczekują od naszych marek nie tylko obecności w kanałach stacjonarnym, internetowym i mobilnym, ale przede wszystkim możliwości płynnego przełączania się między nimi.

Czy może Pan podzielić się przykładami najważniejszych ostatnio zrealizowanych działań omnichannel, które wprowadziliście w VRG  i jakie były rezultaty tych działań?

Świetnym przykładem takiej omnichannelowej zmiany jest wprowadzenie nowego konceptu WELL Wólczanka, dla oferty total look Wólczanki. Obejmuje on m.in. rebranding sieci wielkopowierzchniowych salonów, oferujący szeroki asortyment produktów skierowanych przede wszystkim do młodszych klientów, zmianę na stronie www marki i rozwój nowych kanałów w social mediach. Pojawia się nowa identyfikacja, nowy wygląd modernizowanych i nowo otwieranych salonów, zupełnie nowy sposób obsługi klienta w sklepie – wspierający samodzielne zakupy i kreatywną zabawę kolekcją.

Newsletter SCF News

Obserwuj rynek centrów handlowych

Dołącz do ponad 7000 czytelników i otrzymuj codzienny, bezpłatny newsletter

Zapisz

Nowe koncepty, dopasowane lepiej do sposobu w jaki kupują młodsi konsumenci, wdrażamy też stopniowo w sieci Vistula. Chcemy, żeby klient czuł nowe ID marek WELL Wólczanka i Vistula na wszystkich punktach styku. Te zmiany są bardzo świeże, o ich efektach będziemy mogli mówić dopiero za kilka miesięcy.

Jakie technologie i narzędzia wykorzystujecie, aby umożliwić spójne doświadczenia zakupowe klientom zarówno online, jak i w salonach stacjonarnych?

Ten cel ma realizować kilka projektów, które toczą się w firmie jednocześnie. Nie chcę mówić o konkretnych narzędziach, ale mogę powiedzieć, że większość prac, tak w sieci stacjonarnej, jak i w e-sklepach oraz aplikacjach, robimy własnymi siłami. W ten sposób pracujemy np. nad systemem cyfrowego dobierania rozmiarów. Jeszcze w tym roku chcemy zakończyć wdrożenie „one basket” – projektu, który połączy oba główne kanały sprzedaży, co docelowo ma zwiększyć efektywność. Sporo czasu poświęcamy ergonomii stron, pracujemy nad lepszą ekspozycją produktów w e-sklepach.

Dużo energii poświęciliśmy na badania klientów w kanale offline i zrozumienie tego, jak poruszają się po naszych sklepach i po galeriach. W najnowszych konceptach Vistuli i WELL Wólczanki wdrażamy wnioski z tych badań, np. zwiększając przestrzeń samoobsługową. Przy tych projektach korzystaliśmy z doświadczenia naszego partnera, Schwitzke Górski – firmy architektonicznej, która stoi za jednymi z najbardziej innowacyjnych formatów w polskim handlu.

W jaki sposób monitorujecie i analizujecie zachowania klientów w różnych kanałach, aby lepiej zrozumieć ich potrzeby i preferencje?

Podobnie jak klient ma wiele punktów styku z markami, tak my mamy różne źródła informacji o jego zachowaniach. Monitorujemy je na bieżąco i staramy się coraz skuteczniej wyciągać wnioski i przede wszystkim prognozować.

Jesteśmy w trakcie przygotowań do wdrażania technologii sztucznej inteligencji i nauczania maszynowego do analizy danych. Pozwoli nam to lepiej rozumieć trendy rynkowe, preferencje klientów i prognozować popyt na nasze produkty. Będziemy wykorzystywać pozyskane w trakcie analizy informacje do optymalizacji zarządzania zapasami i planowania produkcji. Proces zaopatrywania sklepu w towar będzie również wspierany przez nasz nowy system informatycznym z wykorzystaniem AI do aktywnego i prosprzedażowego zarządzania w sieci.

Czy Grupa VRG stosuje personalizację w ramach strategii omnichannel, i jeśli tak, to w jaki sposób?

W Grupie VRG jesteśmy na początku drogi zaawansowanego wykorzystywania danych. Dostrzegamy, że personalizacja staje się odpowiedzią na rosnące wymagania konsumentów i jest kluczowym wyzwaniem w budowaniu organizacji opartej na danych.

Korzystamy obecnie z narzędzi umożliwiających rekomendację produktów oraz z rozwiązań, które mają usprawnić doświadczenia zakupowe klientów. Pracujemy nad tym, aby wprowadzać narzędzia AI do analizy danych tam, gdzie klienci tego najbardziej potrzebują, choćby jeśli chodzi o wybór rozmiaru.

Jakie wyzwania i trudności napotkaliście przy wdrażaniu strategii omnichannel, i jakie rozwiązania wypracowaliście, aby je przezwyciężyć?

Największym wyzwaniem było moim zdaniem dobre zrozumienie tego, jak zachowuje się nasz klient, czego oczekuje. W tym celu przeprowadziliśmy szereg badań. Ich wyniki, w połączeniu z naszym know how i wiedzą naszych partnerów, służą teraz jako baza do zmian wprowadzanych w sieci i w kanałach elektronicznych.

W tym momencie efekty naszych działań są najlepiej widoczne w salonach stacjonarnych, które modernizujemy albo otwieramy w nowych konceptach. W kanałach online czy mobile te zmiany są bardziej subtelne, choć już dostrzegalne na pierwszy rzut oka. To ich suma ma za zadanie poprawiać doświadczenie klientów. Tu ciągle mamy dużo do zrobienia i ta praca się nie kończy – zawsze można coś jeszcze poprawić, pojawiają się nowe rozwiązania, nowe oczekiwania.

Czy widzicie różnice w zachowaniach klientów w kanałach online i offline, które wpłynęły na wasze podejście do strategii omnichannel?

Przede wszystkim widzimy różnice w potrzebach różnych grup klientów, definiowanych na podstawie różnych kategorii, nie tylko wieku czy płci. Patrząc na bardzo „grubych klockach” – przedstawiciele młodych pokoleń inaczej definiują „dobre doświadczenie zakupowe”.

W kanałach online młodzi ludzie oczekują przede wszystkim wysokiej funkcjonalności i skróconej ścieżki zakupowej. W offline również zwracają uwagę na to, aby ścieżka zakupowa była jak najkrótsza. Dlatego nasze salony mają coraz większą powierzchnię, umożliwią lepszą ekspozycję produktów i szybszy proces zakupowy.

Młodszy klient, zwłaszcza mężczyzna, niekoniecznie chce rozmawiać z obsługą, chce wejść do sklepu ze słuchawkami w uszach, wybrać to czego szuka, zmierzyć albo bez mierzenia może wyjść z zakupami. Potem chce sprawdzić w domu co jak pasuje, niechciane rzeczy zwrócić (najlepiej przez kuriera, albo w paczkomacie), a brakujące dokupić, najlepiej przez aplikację mobilną.

Ale ten sam klient, kiedy przyjdzie do nas po ślubny garnitur, będzie oczekiwał czegoś zupełnie innego – doradcy, który pomoże mu wybrać krój, kolor i tkaninę, który dopasuje garnitur, dobierze koszulę czy inne dodatki. I taki serwis też musimy w naszych salonach zapewnić. Jeszcze inaczej kupują kobiety, które rzadziej przychodzą po konkretną rzecz, a częściej odwiedzają nas, aby poszukać inspiracji. I na ich wizyty również musimy być przygotowani – tak w sklepie stacjonarnym jak i w e-sklepie, bo to poszukiwanie odbywa się w obu tych kanałach, a klientka przechodzi między nimi płynnie.

Jakie plany i cele związane z omnichannel stawiacie sobie na najbliższe lata w Grupie Kapitałowej VRG?

Nasza strategia definiuje bardzo konkretne cele rozwojowe dla VRG w perspektywie do końca 2025 roku. Zgodnie z naszymi celami, pracujemy nad wzrostem obecności marek w kanałach sprzedaży offline i online.

Rozwijamy nowoczesną sieć i odświeżone koncepty salonów (marek Vistula, Bytom, Wólczanka i W.KRUK). Wzmacniamy obecność w Internecie i usprawniamy nasze e-sklepy. Rozwijamy aplikacje mobilne wszystkich marek VRG, żeby klienci mogli korzystać z zaawansowanych narzędzi ułatwiających im zakupy.

Planujemy przyspieszyć nasz wzrost online również poprzez poszerzanie obecności marek VRG o kolejne marketplace’y. Wraz z rozwojem w modelu omnichannel, dążymy do skrócenia ścieżki zakupu i do zapewnienia klientowi pełnej integralności wszystkich kanałów sprzedaży.

Rozmawiała: Katarzyna Łabuz