Maciej Kiełbicki, członek zarządu i dyrektor zarządzający Mayland
Maciej Kiełbicki, członek zarządu i dyrektor zarządzający Mayland

O sukcesie krakowskiego Centrum Serenada, perspektywach rozwoju tego obiektu oraz kolejnych planach inwestora, spółki Mayland Real Estate rozmawiamy z Maciejem Kiełbickim, członkiem jej zarządu i dyrektorem zarządzającym.

Mayland uczestniczy w realizacji swoich projektów na wszystkich etapach inwestycyjnych od pozyskania nieruchomości, po procesy analizy, planowania, budowy, komercjalizacji… Na ile liczy się w pracy dewelopera cierpliwość i powściągliwość?

Cierpliwość w naszej branży jest wręcz niezbędna. Projekty realizuje się latami. Przykładem z naszego portfolio jest Kraków. Prace nad tą realizacją rozpoczęliśmy w 2003 r. jeszcze jako Domy Towarowe Casino. Nabyliśmy działkę i powstał pierwszy, bardzo wstępny szkic inwestycji. Pamiętajmy, że wtedy budowało się w Polsce przede wszystkim hipermarkety i sklepy spożywcze, a Domy Towarowe Casino były spółką deweloperską tworzącą sieć hipermarketów Geant z galeriami King Cross. Już wówczas wiedzieliśmy, że to miejsce ma potencjał biznesowy i jest wyjątkowe, jeśli chodzi o perspektywy rozwoju całej, północnej części Krakowa. Do pomysłu nowego zagospodarowania tej lokalizacji wróciliśmy wraz z narodzinami w Grupie Casino spółki Mayland Real Estate. Czy trwało to długo? W Polsce mieliśmy przyspieszone tempo rozwoju. To, co w tej branży na Zachodzie kształtowało się 40 lat, u nas wyklarowało się w zaledwie 15.

Jak budowało się kiedyś, a jak robi się to dziś?

Dobrze pamiętam ten pionierski okres, bo jest związany z moją pierwszą pracą. Wówczas dominował jeden stały, sprawdzony model. Budowało się hipermarkety i wszystko powstawało wokół anchora spożywczego. Koncept był uniwersalny i dosyć powtarzalny, najważniejszy był hipermarket oraz dobrze obliczony zasięg jego oddziaływania. Z czasem ten proces stał się o wiele bardziej skomplikowany. Stopniowo zaczęły pojawiać się najpierw strefy fashion, później gastronomia i rozrywka, czyli część niehandlowa, która dziś jest coraz bardziej istotna. Obecnie deweloper ma więcej trudnych decyzji do podjęcia. Musimy spełnić już nie tylko wymagania sklepu spożywczego, ale wszystkich najemców, a każdy z nich obsługuje nieco inny profil klientów. Inaczej też budujemy ofertę. W pierwszej kolejności bardziej się skupiamy na tym, czego potrzeba klientom i dopiero do tego dobieramy tenant mix. Na rozwiniętym już rynku trudniej jest również zdobyć zaufanie i lojalność. Gdy otwieraliśmy Rivierę w Gdyni, korzystaliśmy z lokalizacji działającego tam przez poprzednie 10 lat CH Wzgórze, które miało już swoją rozpoznawalność i stałych klientów. Przekształcenie starego hipermarketu w największą galerię Trójmiasta zaowocowało ponad trzykrotnym wzrostem liczby osób odwiedzających to miejsce. Dodatkowo, dzięki konsekwentnej polityce zarządzania obiektem nieprzerwanie od pięciu lat dalej poprawiamy wyniki. Przez pierwsze lata było to 20-15 proc. rocznie, a obecnie notujemy pięcioprocentowe wzrosty. Oddanie budynku do użytkowania to zaledwie początek budowy marki. Jej wartość liczona jest popularnością wśród klientów.

Czy osoba zarządzająca centrum handlowym dobrze się czuje w roli kogoś, kto teraz musi być analitykiem i socjologiem oraz znać się na nowych technologiach?

To niezbędna część zarządzania. Ekonomia i socjologia to zbieżne dziedziny, obie mają wpływ na projekt. Technologia także nam sprzyja, daje szerokie możliwości: ułatwia pracę, analizy, usprawnia marketing. Pierwszym obiektem, który zaczęliśmy „szpikować” technologią była gdyńska Riviera. Wprowadziliśmy tam system monitoringu ruchu klientów poprzez wifi. Teraz powtórzyliśmy go w Serenadzie. Dzięki temu wiemy np., że w ciągu zaledwie dwóch miesięcy odwiedziło ten obiekt ponad 2,3 mln osób! To rozwiązanie ma jednak również wiele innych wymiarów – przede wszystkim badawczy, bo wiemy jak klienci poruszają się po centrum, kiedy do niego wchodzą, ile czasu i gdzie go spędzają, do których sklepów wchodzą, jakie zakupy łączą i czy na ich decyzje wpłynęły działania marketingowe. Kolejnym efektem jest możliwość kierowania oferty dopasowanej do danego klienta, a idąc dalej –  weryfikacja konwersji, co może przekładać się na negocjacje dotyczące umów z najemcami.

Jak obecnie negocjuje się umowy? Czy Mayland też musi godzić się na czynsze od obrotów?

Czołowi najemcy mają czynsze od obrotów i nie mamy z tym problemu. Gorzej, gdy to zaczyna się robić normą. Potrzeba tu refleksji. Co w sytuacji, gdy część obrotów jest generowana online, ale sprzedaż była zainicjowana przez sklep stacjonarny? To powinno być weryfikowane. Chodzi o uczciwą współpracę, bo na koniec każdy potrzebuje każdego – najemcy zarabiają na obecności w obiekcie handlowym, a my na wynajmie. Nie ma co ukrywać, że obecnie rynek jest rynkiem najemcy i albo powstaną instytucje, być może fundusze, które na szerszą skalę zajmą się tym tematem, będą negocjować umowy najmu kompleksowo albo będzie trzeba wrócić do czynszów stałych. Wszystko jednak jeszcze przed nami. Dla porównania – w Polsce sprzedaż online stanowi 5-6 proc, a w Anglii mówi się już o 15-20 proc. Trzeba się nad tym tematem pochylić. Jak mówiłem, nie mam problemu z czynszem od obrotów, ale zdecydowanie nasz biznes jest oparty na cash flow. Stabilność zapewniają przewidywalne przychody z najmu. W niedalekiej przeszłości z pewnością będzie to temat poważnych dyskusji w naszej branży.

Obecnie możemy mówić o rynku zdominowanym przez kilku kluczowych najemców. Czy ta tendencja będzie się pogłębiać? Czy nowe marki mogą zmienić sytuację? Jak sobie radzicie z pozyskaniem najemców?

Z moich doświadczeń wynika, że wszystkich najemców interesują projekty dominujące pod względem oferty, lokalizacji, wielkości. Dobrym przykładem jest Centrum Serenada, która pokazała, że tam gdzie jest niedosyt nowoczesnej powierzchni handlowej, łatwiej się negocjuje warunki najmu. Krakowskie centrum na dzień otwarcia było skomercjalizowane w 99 proc., podczas gdy przy obecnej sytuacji na rynku standardem jest 70-80 proc. Najemcy szukają dużych projektów w dużych aglomeracjach. Jednak takich możliwości będzie coraz mniej, rynek nie będzie rozwijał się już tak szybko jak do tej pory. Projekty są coraz bardziej skomplikowane i dłużej trwa praca nad ich realizacją. W przyszłości dominujące będą tzw. power center, gdzie jest zachowana równowaga pomiędzy stronami – wyjątkowe i najbardziej atrakcyjne obiekty pod względem skali i jakości dają najemcom najlepsze możliwości prowadzenia biznesu, więc ci z kolei zabiegają o lokale w takich miejscach. Z drugiej strony mamy nadpodaż powierzchni w przeciętnych lub nieciekawych obiektach, które muszą zabiegać o jakichkolwiek najemców – to powoduje, że najemca ma tam dużą przewagę negocjacyjną, a to wpływa na cały rynek najmu. Co roku przybywa po kilkaset tysięcy nowych metrów kwadratowych pod handel i ta przestrzeń musi się wypełnić. Do Polski weszło w ubiegłym roku 25 nowych marek i to dobrze rokuje na przyszłość. Jednocześnie większość już działających na rynku sieci raczej je optymalizuje niż realizuje strategię szybkiego wzrostu liczby placówek. Te tendencje widać w Serenadzie. Wprowadziliśmy na lokalny rynek nowe, wiodące marki jak Van Graaf, New Look i Forever 21, a także flagowe formaty obecnych liderów jak Piotr i Paweł, Inditex, LPP, H&M. Najlepsze centra handlowe na rynku przyciągają najlepszych najemców i dzięki temu zwiększają swoją atrakcyjność. Stąd też starają się zwiększyć powierzchnię najmu – jednakże nie zawsze jest to wykonalne choćby z prozaicznego powodu braku miejsca. Nie dotyczy to Serenady. Już przed otwarciem planowaliśmy jej rozbudowę.

A co Pana zdaniem stanie się z obiektami mocno „dojrzałymi” hipermarketami i centrami starszej generacji?

Każdy projekt ma swój cykl życia i era hipermarketów jest już za nami. W gorszej sytuacji będą obiekty o średniej powierzchni – ani małe, ani duże – bo je będzie najtrudniej dostosować do zmieniających się nawyków zakupowych Polaków. Społeczeństwo ma coraz mniej czasu, nie chce go tracić na wyprawę do hipermarketu, parkowanie, pakowanie koszyka. Jesteśmy coraz bogatsi, więc gotowi zapłacić więcej za zaoszczędzony czas, dlatego centra o charakterystyce proximity i convenience wygrywają. Widzę w tej sytuacji duży potencjał dla deweloperów. Nie zdziwiłbym się gdyby część projektów musiała zniknąć, a obiekty z najlepszymi lokalizacjami dostały nowe życie. Przy czym chcę podkreślić, że nie wróżę całkowitego upadku hipermarketów – raczej ich remodeling i modernizację. Mogą być częścią dużych ośrodków handlowych, ale już nie jako główny anchor przyciągający klientów, ale jako uzupełniająca część kompleksowej oferty handlowej. Na przetrwanie mają szanse np. obiekty z rozbudowaną ofertą spożywczą, zlokalizowane bardzo blisko miejsca zamieszkania i pracy klientów.

Serenada jest częścią kompleksu handlowego, który jeszcze zostanie rozbudowany. Jak będzie wyglądał obiekt po zmianach, które planujecie wdrożyć?

Nad rozbudową Serenady intensywnie pracujemy. Postawimy przede wszystkim na segment fashion oraz funkcje rozrywkowe i społeczne. Chcemy, żeby obiekt wpisał się w przestrzeń społeczną i był częścią miasta. Stworzymy kompleksową ofertę dla mieszkańców z placami zewnętrznymi, miejscem na restauracje, dużym placem zabaw, centrum eventowym i tarasem widokowym. Spektakularna będzie strefa food court. Nie chcę jeszcze przedstawiać wszystkich szczegółów jej organizacji, ale zapewniam, że będzie to rozwiązanie nowatorskie, które przyniesie wiele pozytywnych zaskoczeń. Mamy ambicję, by był to największy food court w mieście.

Równolegle z rozbudową Serenady prowadzone są prace na drugim końcu Polski przy CH Ster w Szczecinie. Jaki jest pomysł na to centrum?

Jeszcze w tym roku planujemy rozpocząć rozbudowę szczecińskiego centrum. Ster ma obecnie klasyczną ofertę tj. 10 tys. mkw. galerii handlowej z hipermarketem. Ale jest to centrum z mocno ugruntowaną pozycją, dobrą lokalizacją, które wkrótce będzie miało… 20 urodziny. W tym czasie zachodnie przedmieścia Szczecina zabudowały się nowymi osiedlami mieszkaniowymi pozbawionymi infrastruktury handlowej. Dlatego planujemy przede wszystkim powiększenie oferty handlowej i rozbudowę strefy rozrywkowej. Chcemy stworzyć w tym miejscu kino i rozbudować food court. Docelowo Ster będzie miał ok. 68 tys. mkw. powierzchni. Obiekt jest w trakcie komercjalizacji.

Mayland lubi wracać do miejsc, w których już był…

To prawda. Dzieje się to w sposób naturalny. Potencjał rozwoju świadczy o tym, że te lokalizacje zostały przez nas bardzo dobrze wybrane i obecnie są jednymi z najlepszych w Polsce. To nie oznacza, że nie ma przed nami wyzwań. Pracujemy m.in. nad nowymi inwestycjami w Warszawie – koncepty już są, główni najemcy również, a wstrzymują nas jedynie kwestie, nazwijmy je ogólnie, administracyjne.

Który ze zrealizowanych projektów dał Panu największą satysfakcję?

Każda z naszych realizacji była dla mnie wyzwaniem. Emocjonalnie jestem mocno związany ze Słupskiem. Jantar był trudnym projektem, którego proces realizacji składał się z kilku etapów. Dziś, z pewnością, jest to rozbudowa Serenady. Największe wyzwanie jednak wciąż przede mną.

Jak Pana zdaniem powinna wyglądać optymalna ścieżka kariery w Pana branży? Mamy chyba sytuację, że niewielu nowym, młodym osobom daje się szansę by zaistnieć.

Myślę, że moje pokolenie miało stosunkowo łatwo. Wchodziliśmy na rynek prosto po studiach i wystarczyło znać przynajmniej jeden zachodni język, mieć zapał do pracy, by dostać szansę. Brakowało kadr i dlatego w wieku 30 lat byliśmy odpowiedzialni za duże spółki i wielkie, ważne projekty. Obecnie młodzi ludzie mają trudniej, ale też mniej poświęcają się danemu zadaniu i zbyt łatwo szukają nowych wyzwań. Jestem za równowagą i współpracą doświadczonych pracowników z młodymi talentami. Tak właśnie jest w teamie Maylandu.

Maciej Kiełbicki ma 46 lat i ponad 20-letnie doświadczenie na rynku nieruchomości handlowych w Polsce. Z wykształcenia jest ekonomistą. Był współodpowiedzialny za leasing, property management, zarządzanie kosztami, proces budowlany, aspekty prawne i finansowe. Brał udział w wielu ważnych transakcjach na polskim rynku nieruchomości, m.in. nadzorował i kontrolował proces transakcji sprzedaży sieci Geant i Leader Price. Maciej Kiełbicki jest założycielem spółki Mayland Real Estate, w której obecnie pełni rolę członka zarządu oraz sprawuje funkcję dyrektora zarządzającego. Nadzorował budowę i sprzedaż centrów handlowych spółki: Jantaru w Słupsku, Karolinki w Opolu, Pogorii w Dąbrowie Górniczej oraz Riviery w Gdyni. W październiku 2017 r. Mayland otworzył krakowskie Centrum Serenada, którym zarządza i pracuje nad jego rozbudową. Po sfinalizowaniu prac obiekt będzie największym kompleksem handlowo- rozrywkowym w Małopolsce.

Rozmawiała Katarzyna Łabuz