[WYWIAD, część 1] Jakub Gierszyński, Inter Cars: gra toczy się o kilkadziesiąt miliardów złotych

Przed pandemią rynek e-commerce B2C był na poziomie przynajmniej 50 miliardów złotych. Moim zdaniem było to nawet 63 miliardy złotych. Znam raporty, które mówią, że na koniec tego roku może to być 100 miliardów. To jest bardzo realne – wywiadzie dla SCF News/Retailnet.pl mówi Jakub Gierszyński, Dyrektor E-commerce i Marketingu, Inter Cars S.A., który wcześniej odpowiadał między innymi za zbudowanie podstaw i rozwój sprzedaży online w Decathlon Polska. Już jutro druga część wywiadu i odpowiedź na pytanie o przyszłość centrów handlowych w dobie rewolucji omnichnnelowej.

Na początek spójrzmy, jaka była kondycja e-commerce w Polsce przed wybuchem pandemii Covid i co się zmieniło od tamtego czasu.

E-commerce rozwija się w Polsce i Europie dwucyfrowo od ponad 10 lat. Przed Covid jego udział w całej sprzedaży detalicznej był na poziomie 6-7 procent. W czasie pandemii ten udział wzrósł do 12 procent. 

Te 12 procent to był zapewne szczyt, czyli koniec lockdownu.

Tak, ale pozostaliśmy w trendzie, polegającym na  przejściu klientów z offline do online. Rozmawiając z kolegami z branży, którzy odpowiadają za duże e-commerce słyszę, że mimo otwarcia sklepów e-commerce cały czas pozostaje na poziomie z Covid. Z raportu, który przygotowała e-Izba wynika, że już 83 procent internautów robi zakupy online. To jest skok o 15 procent w stosunku do sytuacji sprzed pandemii. 

Druga istotna zmiana polega na tym, że  podczas pandemii aż 20 procent osób, które wcześniej nie kupowały online, zrobiło swoje pierwsze zakupy w tym kanale. To są osoby z tzw. silver generation, czyli powyżej 60-tki. 

Czyli pokolenie, o którym mówiło się, że jest cyfrowo wykluczone. 

Teraz nie należy tak mówić. To już zostanie na stałe. E-commerce jest największym beneficjentem lockdownu. To co się teraz dzieje jest zapowiedzią szybkiego podwojenia sprzedaży online w stosunku do roku 2019. 

Kiedy to nastąpi?

Przed pandemią rynek e-commerce B2C był na poziomie przynajmniej 50 miliardów złotych. Moim zdaniem było to nawet 63 miliardy złotych. Znam raporty, które mówią, że na koniec tego roku może to być 100 miliardów. To jest bardzo realne..

Mamy więc grę o bardzo dużą stawkę.

Tak, mówimy o kilkudziesięciu miliardach złotych. Siła nabywcza Polaków nie będzie większa. Raczej może się zmniejszyć. Te kilkadziesiąt miliardów to jest kawałek tortu o który walczyć będą typowi gracze e-commerce, ale przede wszystkim jednak chyba tradycyjni retailerzy. 

W jaki sposób muszą się oni zmienić, by ten tort chapnąć?

Zanim odpowiem na to pytanie muszę zrobić trzy uwagi. Pierwsza ma charakter ogólny. E-commerce pełni w organizacji trzy role. Pierwsza to generowanie sprzedaży. Ale patrząc na e-commerce przez pryzmat konwersji widzimy, że tylko 3 osoby na 100, które są na stronie, robią zakupy. I tutaj mamy dwie kolejne role jakie pełni e-commerce: informacyjna i marketingowa.

Druga uwaga jest o charakterze historycznym. E-commerce dotychczas powstawał albo w dziale marketingu albo w dziale IT. Ważył on zaledwie kilka procent, ale w tamtej strukturze rozwalał wszystkie procesy w organizacji. Inny był sposób zbierania towaru, pakowania, wysyłki. Więc menedżerowie e-commerce mieszali w procesach, ale efekty tego mieszania były znikome.  

E-commerce był jak rzep na psim ogonie.

Użyłbym nawet bardziej dosadnego sformułowania. Powodowało to bałagan w całej organizacji. Jednak z racji zwiększenia udziałów w obrocie firmy powoli zaczynały się przekonywać do wprowadzenia strukturalnych zmian w organizacji. 

I tutaj pojawia się trzecia uwaga. Te firmy, które były bardziej świadome i widziały swój biznes na przynajmniej trzy lata do przodu zaczęły inwestować nie tylko w e-commerce, jako oddzielny kanał sprzedaży, ale faktycznie łączyły online i offline. Tak powstał omnichannel, gdzie klient jest klientem marki, a nie kanału sprzedaży.  

Ale jak wiemy nie wszyscy byli na tyle świadomi

Dlatego Covid był zimnym prysznicem dla tych wszystkich, którzy traktowali e-commerce subsydiarnie i nie dostrzegali w swojej organizacji strategicznego obszaru, który ma nie tylko sprzedawać, ale przekierowywać klienta do tradycyjnego kanału sprzedaży, czy poprzez click and collect łączyć dwa kanały. Wielu o tym zapominało, patrząc tylko na to jaki jest udział e-commerce w całej sprzedaży. 

Zmiana roli e-commerce w organizacji musi polegać też na tym, że managerowie e-commerce stają się partnerem dla zarządu albo nawet wchodzą w jego skład i redefiniują strategię biznesową firmy. To się dzieje na szeroką skalę na rynku niemieckim, ale również w Polsce mamy już takie przykłady. 

Co z tymi, którzy nie dokonali rewolucji omnichannelowej przed Covid i muszą ją robić w czasie kryzysowym? Czy są oni na straconych pozycjach? 

Nic straconego. Muszą jednak pamiętać, że rewolucja ta oznacza zmianę całej organizacji. To musi być zupełnie nowe podejście do procesów biznesowych i do klienta. Ta strategia musi być oparta na czterech filarach. Pierwszy to technologia. Drugim jest wyznaczenie kierunku zmian, czyli określenie strategicznych celów. Po trzecie e-commerce menedżer musi być w organizacji na pozycji decyzyjnej i wyznaczać kierunek zmian. I wreszcie w organizacji musi być synergia, czyli należy wyeliminować wewnętrzne antagonizmy. 

Co ma Pan na myśli mówiąc o antagonizmach? 

E-commerce musi być projektem organizacji a nie oddzielnym kanałem sprzedaży. Należy dzielić się sprzedażą online ze sklepami tradycyjnymi. Jeżeli klient zamawia online i odbierz w sklepie to ten sklep powinien mieć swój udział w obrocie.

Rozmawiał: Radosław Rybiński