Lokalizacja i odpowiedni personel – kluczowe czynniki rozwoju Green Caffè Nero

‚- W retailu, który ma niebywały urok, nikogo, oprócz samego siebie, nie można winić za brak sukcesu – mówi Adam Ringer, prezes zarządu Green Caffè Nero, który został nominowany do nagrody w kategorii Personality of the Year Shopping Center Forum 2016

Retailnet.pl: Kiedy przestał Pan traktować Green Caffè Nero jako hobby i zaczął traktować sieć jako biznes?

Adam Ringer: W 2010, po 8 latach naszej działalności Polski rynek kawiarni zmienił się dramatycznie. Wszystkie polskie „amatorskie” sieci bankrutowały, a wiodąca CoffeeHeaven została przejęta przez Costa Coffee. I na dodatek do Polski wszedł. Starbucks. Kończyła się epoka pionierów, a zaczynała epoka zawodowych potentatów. Bardzo nas (też polskich amatorów) to wszystko zaniepokoiło.

– Wtedy zadzwonili do nas przedstawiciele sieci Caffe Nero, zaproponowali spotkanie, aby szukać możliwości współpracy. Po długich negocjacjach podpisaliśmy porozumienie joint venture i to był moment przełomowy w naszym rozwoju. Był to rok 2012 r. firma działała już 10 lat.

Jak Pan odnalazł się w tej nowej dla siebie branży?

– Mam długie doświadczenie w biznesie, ale bardzo krótkie w retailu, który w porównaniu do sektora b2b ma niebywały urok. Nikogo, oprócz samego siebie, nie można tu winić za brak sukcesu. W sektorze b2b można powiedzieć, że klient nie rozumie, jakie świetne rozwiązanie do rozwijania jego biznesu oferujemy. Nie można natomiast mieć pretensji do ostatecznego klienta za to, że nie odwiedza naszej kawiarni. W tej branży zarówno sukces, jak i porażkę widać natychmiast. Lokale mają duże witryny. Od razu widać, czy w środku jest dużo, czy mało klientów. I widzą to wszyscy. I w „retailu” fascynujące jest to, że każdy ma opinię na nasz temat i przy każdym spotkaniu ją wyraża, podczas gdy w b2b – oprócz wąskiego grona klientów – nikt o nas nie słyszał.

Centra handlowe wciąż nie są atrakcyjną lokalizacją dla Green Caffè Nero?

– Jesteśmy i będziemy rozwijać się w centrach handlowych. Dlaczego jednak mogą to być dla nas trudne lokalizacje? Nasz wpływ na to, jaka jest komercjalizacja danego centrum i jak jest ono prowadzone, jest zerowy, a ponosimy wszystkie konsekwencje. Jeśli centrum jest źle skomercjalizowane albo/i źle prowadzone, to przychodzi tam niewystarczająca liczba klientów. Do naszej kawiarni trafia klient, który już jest w centrum handlowym, tzn. przy okazji. Powodem odwiedzin centrum handlowego nie jest kawiarnia.

Jaki jest profil Państwa klienta?

Opieramy naszą działalność na kontakcie ze stałym klientem. Stały klient jest u nas raz dziennie, parę razy dziennie i parę razy w tygodniu. Jesteśmy częścią jego przestrzeni życia. On się tu spotyka, czyta, pracuje, zna baristów, jest rozpoznawany, nie jest anonimowy. Z takimi klientami realizujemy 70 proc. naszej sprzedaży. A kto chodzi do centrum handlowego codziennie? Ale z drugiej strony, musimy przecież być tam, gdzie ten stały klient bywa, czyli też w niektórych przynajmniej centrach handlowych. Więc musimy być w najlepszych centrach handlowych, z tym że tak trudno wiedzieć, które to są i będą tymi najlepszymi. Stąd jesteśmy tutaj bardzo ostrożni.

Jak ocenia Pan współpracę z wynajmującymi w centrach handlowych?

Przedstawiciele centrów handlowych bywają niesłowni. Rozmawiamy podczas negocjacji np. o liczbie innych kawiarni w obiekcie, do którego wchodzimy, deklaracje te nie przyjmują formy zapisu w umowie, a potem rzeczywistość jest inna. Przykładem działań, które mogą podciąć skrzydła kawiarni, jest zamontowanie ruchomych schodów, które omijają piętro, na którym kawiarnia jest zlokalizowana, lub ustawienie w przejściu stoiska, które zasłania lokal.

Czy może Pan podać przykład dobrej współpracy z centrum handlowym?

Realizujemy bardzo ciekawy pilotowy projekt z firmą Rodamco, przy współpracy z dyrekcją CH Arkadia i z ich architektami z paryskiego biura. Zaproponowano nam pionierski w skali Europy projekt – prowadzenie strefy biznesowej w centrum handlowym. Udostępniono nam dodatkową przestrzeń w pobliżu naszej kawiarni. Postawiono nam ostre wymagania, jeśli chodzi o rodzaj umeblowania. Np. fotele musiały być bardzo wysokie, żeby zapewniały izolację akustyczną od tego, co dzieje się w centrum, i posiadać wbudowane gniazdka do zasilania. Dajemy możliwość drukowania dokumentów, oferujemy zagraniczną prasę. Nam natomiast zaoferowano atrakcyjny czynsz za tę powierzchnię. Projekt ten już odniósł wielki sukces i jest szansa na jego powielanie w Europie.

A przykład braku zrozumienia waszej specyfiki?

Proszę bardzo. W jednym z największych centrów handlowych renegocjowaliśmy czynsz. Jest on ustalony na bardzo wysokim, stałym (euro/mkw.) poziomie. Mamy także zapisany w umowie dodatkowy element – czynsz po przekroczeniu określonego poziomu obrotu, wynoszący 3‒4 proc. Nawiasem mówiąc, chętnie płacilibyśmy w tym centrum handlowym ten dodatkowy czynsz od obrotu, ale niski procent nie dawał takich możliwości. Chcielibyśmy, tak jak najemcy innych branż, płacić czynsz tylko od obrotu. Na tę prośbę słyszymy odpowiedź: gastronomia nie nabija na kasę wszystkich transakcji, więc my nie możemy widzieć, jaki macie faktycznie obrót. To totalny brak zaufania i brak zrozumienia dla reguł naszego działania. My fiskalizujemy całą sprzedaż, śledzimy transakcje kasowe online, obserwujemy kasy przez kamery. Tutaj mamy z centrum handlowym kompletnie zbieżne interesy, bo my bardzo się boimy i dbamy o to, aby personel nabijał transakcje na kasę. Brak nabicia to strata firmy, nie możemy pozwolić sobie na żadne ryzykowne działania. Chętnie poddamy się w tym zakresie każdemu badaniu mystery shopper przeprowadzonemu przez centrum handlowe.

Kiedy pojawicie się w Krakowie?

To rozwinięty, a zatem bardzo trudny rynek. Jeżeli damy sobie radę w Krakowie, to damy sobie radę wszędzie. To będzie wielki test dla naszego konceptu. Będziemy zaczynali tu od zera i wiemy, że Kraków od razu nie padnie na kolana przed marką, która znana jest tylko w Warszawie. W krótkim czasie musimy uruchomić 8‒10 placówek. Wiąże się to z koniecznością zapewnienia zaplecza produkcyjnego dla przygotowywania naszej oferty gastronomicznej.

Co myśli Pan o rozwoju sieci poprzez franczyzę?

Nie. Przygotowanie dobrej kawy i świetny serwis to rzemiosło wysokiej klasy. U franczyzobiorcy nie mielibyśmy wpływu na kwalifikacje personelu. W sieci franczyzowej trudno kontrolować jakość produktu i usługi. Mamy dobre wyniki ekonomiczne i nie brak nam środków na rozwój, a to problem ze środkami jest często przyczyną tego, że operatorzy wybierają formę franczyzy.

Nasz rozwój jest hamowany przez dwa czynniki – dostępność dobrych lokalizacji za rozsądną cenę i możliwość kształcenia w odpowiednim tempie personelu. Prowadzimy własne duże centrum szkoleniowe. Mimo to, gdybyśmy nagle otrzymali propozycję 20 dobrych lokalizacji, to byłby problem z zapewnieniem dla nich doświadczonego i dobrze przygotowanego personelu.

Nie chcemy zatrudniać kierowników „z łapanki”. Już teraz kształcimy pracowników, którzy obejmą nasze kawiarnie za rok. Nie wiedzą jakie, bo ich jeszcze nie ma w naszej sieci.

Adam Ringer, prezes zarządu Green Caffé Nero. Wyjechał z Polski do Szwecji, mając 19 lat, pod koniec lat 60. XX wieku. W Sztokholmie ukończył studia na kierunkach ekonomia przedsiębiorstw i nauki polityczne. Od 1980 roku pracował na Uniwersytecie w Sztokholmie jako badacz i nauczyciel akademicki. Po upadku komunizmu wrócił do Polski jako konsultant największych szwedzkich firm wchodzących na polski rynek, zasiadając w wielu Radach Nadzorczych firm aktywnych w przemyśle naftowym, promowym, budowlanym, obronnym, w handlu detalicznym i wielu innych.

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Newsletter SCF News | Retailnet.pl

Codziennie nowe informacje dla profesjonalistów rynku centrów handlowych.